Стратегическое планирование ООО "Ультрапак"

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

ВВЕДЕНИЕ

Значение стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, и другие причины привели к возрастанию значения выработки стратегии развития организации.

Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «искусство развертывания войск в бою» или «искусство генерала». Этот военный термин широко вошел в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента. В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.

Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.

Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Цель написания курсовой работы - изучить процесс разработки стратегии организации, в связи, с чем можно сформулировать следующие задачи:

Рассмотреть стратегическое управление и планирование в организации;

Проанализировать концепцию многоуровневого развития фирмы;

Осуществить организационно-экономическую характеристику и анализ;

Разработать основные направления совершенствования разработки стратегии.

При написании курсовой работы использовалась документация ООО «Ультрапак», также применялся монографический и расчетно-конструктивный методы исследования.

1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Правила и процедура разработки стратегии

В стратегическом управлении организацией большую роль играют правила, которые, также как и стратегии, определяют функционирование компании, но в отличии от стратегии в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный или предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность организации. Некоторые правила могут иметь очень широкий смысл, другие - достаточно узкий, касающейся отдельной стороны жизни компании либо отдельной функции. Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя тем самым её функционирование по пути реализации её стратегий. Многие правила имеют достаточно долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводятся для реализации какой - то определенной стратегии или же для обеспечения достижения какой - то определенной цели. Правила сами могут быть объектом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации является изменение её внутренней жизни, организационной культуры и т.д.

Процедура в отличие от правила описывает действия, которые следует предпринимать в конкретной ситуации. В известной степени правила и процедуры снижают степень свободы действий сотрудников организации, заставляя их действовать заданным маршрутом. На самом деле камнем преткновения являются не сами правила и процедуры, а то, как они доведены до сведения персонала. Хорошо продуманная последовательность действий при решении проблемных ситуаций не снижает творческий потенциал сотрудников, а способствует более успешному решению проблемы. Батырова, Н.С. Методологические основы разработки и реализации стратегии устойчивого развития хозяйствующего субъекта/Н.С. Батырова// Экономический анализ: теория и практика. - 2014.- №44 (395). -2014 ноябрь. - С.14

1.2 Выстраивание стратегической пирамиды

Стратегия организации - это указание о том, как перевести компанию оттуда, где она находится сейчас; туда, где она хочет находиться; это средство, достижения желаемых результатов.

Выстраивание стратегической пирамиды - это не только задача высшего руководства. На крупных предприятиях решения по вопросам методов управления новыми направлениями развития принимается корпоративным руководством, руководителями хозяйственных подразделений, главами крупных финансовых отделов корпорации в целом или её подразделений (производство, маркетинг и продажа, финансы, трудовые ресурсы и т. д.), менеджерами заводов, региональными торговыми представителями и менеджерами среднего звена управления.

Факторы формирования стратегии.

На формирование стратегии организации оказывают влияние многие факторы. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени. Никогда выбор одинаковых стратегий не происходил в схожих ситуациях. Факторы определяющие стратегию всегда отличались один от другого, и, как правило, очень сильно. Поэтому менеджеру необходимо оценивать всю совокупность внешних и внутренних факторов, прежде чем принимать решение о выборе той или иной стратегии. К основным факторам, формирующим стратегии, можно отнести следующие:

Социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;

Привлекательность отрасли и условия конкуренции;

Специфические рыночные возможности и угрозы;

Сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности;

Личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров;

Ценности и культура компании.

Следовательно, стратегия - это Ефимова, О.В. Разработка аналитического обеспечения стратегии устойчивого развития коммерческих организаций /О.В. Ефимова//Экономический анализ: теория и практика.- 2013. - №45 (348). - С.41.:

Собирательное понятие, объединяющие различные аспекты деятельности компании и находящие свое выражение во всем, что определяет жизнедеятельность организации;

Комплекс мероприятий по достижению намеченных целей, уточненных через правила и процедуры.

Классификация стратегии по уровням иерархии управления.

В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех различных организационных уровнях. С точки зрения иерархии управления стратегии можно подразделить на:

Корпоративную стратегию (стратегия для компании и сфер её деятельности в целом).

Деловую стратегию (для каждого отдельного вида деятельности компании).

Функциональную стратегию (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т. д.

Операционную или линейную стратегию (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов)

На одноотраслевом предприятии существуют только три уровня (отсутствует корпоративный курс). Это продолжается до тех пор, пока во внимание не принимаются попытки диверсифицировать свою деятельность в другие сферы. В таблице №1 содержатся виды стратегических действий, которые соответствуют каждому из четырех уровней разработки стратегии.

Таблица 1.1 - виды стратегических действий разработки стратегииГлухих Л.В., «Разработка и реализация конкурентной стратегии промышленного предприятия»Экономические науки, - № 5(90), - 2012. - С. 62

Уровень стратегии	Ответственные лица	Мероприятия, характерные для каждого уровня.
Корпоративная стратегия	Управляющие высшего ранга, другие ключевые менеджеры (решения обычно принимаются советом директоров)	Создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем структурных подразделений корпорации (приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности не соответствующей управленческим планам). Достижение синергизма среди родственных структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество. Установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности.
Деловая стратегия	Генеральные директора, руководители подразделений (решения обычно принимаются корпоративным руководством или советом директоров)	Разработка мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ. Формирование механизма реагирования на внешние изменения. Объединение стратегических действий основных функциональных подразделений. Усилия по решению специфических вопросов и проблем компании.
Функциональная стратегия	Руководители среднего звена (решения принимаются главой подразделений)	Действия по поддержке деловой стратегии и достижению целей подразделения. Обзор, пересмотр и объединение предложений менеджеров на местах.
Операционная стратегия	Руководители на местах (решения принимаются руководителями функциональных служб)	Действия по решению узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с достижением целей подразделения.

1.3 Стратегическое управление организацией

Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в действиях организаций стратегичность, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе. Это происходит из-за того, что, во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации.

Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

анализ среды

определение миссии и целей

выбор стратегии

выполнение стратегии

оценка и контроль выполнения

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей Яковлева И. Н. Справочник по финансовой стратегии и тактике. - М.: Профессиональное издательство, 2012. - С. 15.:

1. Анализ макроокружения. Включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.

2. Конкурентная среда. Анализируется по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые конкуренты; производители возможной замещающей продукции. Анализ каждого из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возможностей.

3. Анализ внутренней среды. Вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает существование своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т. п. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.; научные исследования и разработки; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов - определение миссии фирмы; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей.

Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;

выявление культуры фирмы.

Некоторые руководители не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Для них эта миссия кажется очевидной - получение прибыли. Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации.

Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если они правильно сформулированы, известны работникам и приняты ими к исполнению. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. Зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения. Анализ и выбор стратегии. Этот процесс считается ядром стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии. При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте.

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.

Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия.

Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Сокращение. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы, во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает фирма, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии. Во-вторых, руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.

В процессе реализации стратегий каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Основными задачами любого контроля являются:

определение того, что и по каким показателям проверять;

оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонами;

выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

корректировка, если она необходима и возможна.

При контроле выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций, т.к. он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.



2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Социально-экономический портрет ООО «Ультрапак»

Общество с ограниченной ответственностью «Ультрапак» является коммерческой организацией, осуществляющей реализацию упаковочной продукции в городе Калуга; дата регистрации 23.09.2000 года.

Согласно последней редакции Устава от 05 апреля 2004 года: «Уставный фонд (капитал) Общества составляет 8400 (восемь тысяч четыреста) рублей. Доля Учредителя в размере уставного фонда (капитала) составляет 8400 (восемь тысяч четыреста) рублей и формируется на 100 % за счет имущества Учредителя. В соответствии с результатами своей хозяйственной деятельности и за счет прибыли Общество создает резервный фонд в размере не менее 10% от уставного фонда, могут создаваться и формироваться и иные фонды. Назначение, размеры, источники формирования и порядок использования таких фондов определяются Учредителем.

Организационная схема данного предприятия представлена рис. 2.1.

Рисунок 2.1 - Организационная структура ООО «Ультрапак»

Предприятие является коммерческой организацией, созданной для осуществления финансово-хозяйственной деятельности. Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, круглую печать со своим наименованием, штамп, бланки, фирменное наименование. Организация действует на основе хозяйственного расчета и самофинансирования.

Место нахождения предприятия: 248025, г. Калуга, ул. Кирпичная МПС, д.7. Организация имеет в своем подчинении пять филиалов, находящиеся в пяти городах Российской Федерации, а именно Курск, Липецк, Обнинск, Орел и Тула. Обнинский филиал был открыт в 2005 году, Курский, Липецкий и Орловский филиалы были открыты в мае, июне и июле 2007 года соответственно, Тульский - в мае 2008 года.

Создание, реорганизация и ликвидация филиалов и осуществляется в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации и Калужской области, а также Уставом.

Организация осуществляет свою деятельность в целях обеспечения упаковочной продукцией крупных предприятии и малого бизнеса в условиях государственного регулирования цен, решения социальных задач, в том числе реализации определенных товаров и услуг.

Для осуществления анализа основных показателей финансово-хозяйственной деятельности прежде всего необходимо проанализировать динамику обобщающих показателей.

Таблица 1. Технико-экономические показатели деятельности ООО «Ультрапак» за 2012-2014 гг., тыс. руб.

	2012 г., тыс. руб.	2013 г., тыс. руб.	2014 г., тыс. руб.
1. Выручка от продажи товаров	36244	48250	79374
2. Себестоимость проданных товаров	28995	38600	63948
3. Валовая прибыль	7249	9650	15426
4. Фонд заработной платы	740	960	2160
5. Среднемесячная заработная плата	6,85	7,44	9
6. Дебиторская задолженность	850	1479	4822
7. Кредиторская задолженность	770	1320	3612
8. Стоимостная оценка товаров на складах	1658	2244	4530

На основании данных, представленных в данной таблице, можно сделать вывод о том, организация находится в состоянии подъема. Наблюдается динамика развития, показатели роста доходов и расходов пропорциональны, резкий скачок показателей между 2013 и 2014 годами объясняется открытием 3-х филиалов, однако необходимо такой фактор как инфляцию в условиях рынка.

Далее, для осуществления анализа деятельности целесообразно в графической форме отобразить динамику продаж ООО «Ультрапак», которая имеет сезонный характер, что связано с характерным спадом в январе и пиком продаж в декабре перед новым годом, а также с периодичностью закупок производителей кондитерских изделий, салатных цехов и мясокомбинатов и т.д.

Рисунок 2.2 - Динамика продаж по данным 2014 года

Ассортимент продаваемого товара компании достаточно велик, более 2000 наименований и разновидностей, такой ассортимент необходим для полного обеспечения своих клиентов всей упаковкой, начиная с доминирующих позиций для производства и заканчивая товарами общего потребления необходимых для поддержания хозяйственной части любого предприятия, а именно мешки мусорные, бумага туалетная, салфетки и т.д. Благодаря широкому ассортименту, специфика деятельности клиентской базы организации так же разнообразная. Ключевыми клиентами являются производителя продуктов питания (кондитеры, салатные цеха, мясокомбинаты, птицефабрики, производители морепродуктов, алкогольной и безалкогольной продукции), производители металлоконструкций, ЖБИ, мебельные фабрики, розничные сети магазинов и гипермаркетов. А так же ООО «Ультрапак» реализует продукцию средним и более мелким представителям малого бизнеса в зависимости от их потребностей.

В заключении можно отметить, что клиенты компании приносят прибыль, и задача фирмы удовлетворить их потребности в полном объеме. А ведь именно потребности и их удовлетворение - основные стимулы предпринимательской деятельности.

2.2 Анализ внешней и внутренней среды

Прежде всего, следует отметить, что стратегия ООО «Ультрапак» может быть охарактеризована как стратегия развития фирмы. Необходимо произвести анализ внешней среды ООО «Ультрапак» для оценки возможных вариантов оптимизации стратегии. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ среды - это очень важный для выработки стратегии организации и сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки и установления связи между факторами, сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

Угрозы и возможности среды косвенного воздействия, с которыми сталкивается организация, можно выделить в PEST-факторы:

Р - политические факторы.

Е - экономические факторы. Необходимо постоянно диагностировать и оценивать такие экономические факторы окружающей среды, как темпы инфляции, стабильность рубля и налоговые ставки.

S - социальные факторы. Они включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества.

Т - технологические факторы. Необходимо постоянно следить за изменениями в технологической внешней среде. Анализ этой среды может учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг.

С помощью метода составления профиля макроокружения и непосредственного окружения удаётся оценить относительную значимость для организации отдельных факторов внешней среды. В матрицу профиля внешней среды вписываются отдельные факторы среды, каждому из которых экспертным путём даются следующие оценки:

- важность дл я отрасли по шк ал е:

3-большая, 2-умеренная, 1-слабая;

- влияние на организацию по шк ал е:

3-сильное, 2-умеренное, 1-слабое, 0-отсутсвие влияния;

- направленность вл ия ни я по шк ал е:

+1-позитивное, -1-негативное.

Далее все три экспертные оценки перемножаются и получается общая интегральная оценка, показывающая степень важности конкретного фактора для организации. По этой оценке руководство компании может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для организации и, следовательно, заслуживают самого серьёзного внимания.



Таблица 2.2 - Матрица профиля внешней среды для ООО «Ультрапак»

Факторы среды	Важность для отрасли	Влияние на организацию	Направленность влияния	Степень важности
Экономические	3	2	-1	-6
Политические	2	2	-1	-4
Рыночные	2	2	+1	+4
Технологические	3	2	+1	+6
Конкурентные	2	2	+1	+4
Международные	1	1	+1	+ 1
Социальные	1	1	+1	+ 1

Согласно составленному профилю внешней среды для ООО «Ультрапак» наибольшую угрозу представляют экономические и политические и факторы. В тоже время большие возможности предприятию дают технологические, рыночные и конкурентные факторы внешней среды. Рыночные факторы это появление конкурентов в данной отрасли производства, проведение сертификации продукции, появление новых методов работы с покупателями, с учетом всех их требований. Всё это подстёгивает предприятие к более эффективной работе и заставляет следить за постоянно изменяющимися факторами внешней среды, и адекватное на них реагирование позволит фирме наладить свою производственную деятельность в наиболее перспективном направлении и повысить конкурентоспособность своего товара.

Таблица 2.3 - Микросреда потенциала ООО «Ультрапак»

Компоненты менеджмента	Оценка
	1	2	3	4	5
1 . Менеджмент предприятия
Наличие стратегического планирования					+
Мировоззрение руководства				+
Система мотивации персонала			+
* Организационная структура				+
4. Маркетинг
Функционирование системы маркетинговой информации				+
* Сбытовая сеть				+
* Стимулирование рекламы	+
Работа с товаром			+
* Политика ценообразования					+
5. Кадры
* Возраст				+
* Квалификация				+
Образование				+
6. Финансы
Финансовая устойчивость			+
Ликвидность, платёжеспособность			+
* Оборачиваемость			+++
* Рентабельность			+

Процесс выбора стратегии для ООО «Ультрапак», как один из этапов стратегического планирования, состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий. На втором -- стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия. На третьем -- анализируются альтернативы в рамках общей выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.

При анализе микроокружения ООО «Ультрапак» также следует изучить конкурентов. В Калужской области конкурентов у организации соответствующего уровня нет, за исключением нескольких представителей малого бизнеса реализующих 10-ю долю ассортимента организации и которые охватывают не значительную часть аналогичных покупателей. В г. Калуга существует две организации с тем же родом деятельности, что и ООО «Ультрапак» среднемесячный валовой объем продаж которых составляет примерно 1000000 рублей, что составляет 15-16% по сравнению с объемом ООО «Ультрапак». Главным преимуществом организации является наличие обширной территории складских помещений, для компаний, реализующих упаковку, этот фактор представляет особую важность, поскольку продукция объемная и требует много места на складе. А вот, что касаемо филиалов, этот процесс еще в стадии обработки, поскольку руководству достаточно сложно оценить этот момент из-за удаленности городов от головного офиса. Оценку внутренней среды фирмы - ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT - анализом. SWOT-анализ -- это определение сильных и слабых сторон вашего предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Проведем SWOT-анализ ООО «Ультрапак», составив список слабых, сильных сторон предприятия, угроз и возможностей для него.

Сильные стороны:

Наличие филиалов - работа с поставщиками по всей России

Близость к Москве - знание основных тенденций, выставки

Относительно низкие постоянные затраты - работа с большей рентабельностью

Большой опыт работы - избегание ошибок

1С 8-ой версии - лучшее планирование, отчетность и контроль работы

Амбициозная команда - стремление к улучшению работы

Слабые стороны:

Отсутствие площадей для дальнейшего роста - поиск

Согласно данным 2014 года площадь складских помещений 1600 кв. м.

Отсутствие планирования логистических издержек - отлаживание новой работы

Согласно данным 2014 года расходы на транспорт составили 3 000 000 рублей, что составляет 20% валовой прибыли.

Слабый контроль за работой филиалов - прописание процедур

Отсутствие стратегии, общего видения рынка упаковки - создание стратегии

Отсутствие финансового плана - создание финансового плана

Большие неликвиды - избавление

Согласно данным 2014 года ежемесячный объем неликвидов составил 1300000 рублей.

Кадровый «голод» - обучение сотрудников.

Возможности:

Увеличение филиалов - увеличение объемов продаж, ежемесячный прирост на 10-15% - 150000-200000 рублей, путем привлечения новых клиентов; получение лучших условий у поставщиков, увеличение отсрочки платежа, кредиторской задолженности, снижение цен

Выход в соседние области, более глубокое проникновение на рынок - увеличение объемов продаж на 5-10%

Рост требований к качеству упаковки - использование более дорогой упаковки, предложение клиентам дополнительных услуг по нанесению рисунков

Локализация производства упаковочной продукции - работа с местными поставщиками, предлагающими более низкие цены

Замена бумажных упаковочных материалов на ПП и ПС - продажа более дорогой упаковки; например замена картонных тортниц на пластиковую упаковку лучшего качества

Более широкое применение пленок с барьерными свойствами - продажа более дорогой упаковки; например замена пленки ПВХ (поливинилхлорид) на пленку полиолефиновую.

Угрозы:

Выход в регионы крупных московских и расширение региональных поставщиков - отлаживание общей системы работы, соответствие требованиям фирм общероссийского уровня

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Таким образом для ООО «Ультрапак» необходима такая стратегия, где будут увеличены внутренние силы и внешние возможности предприятия, и где следует сократить слабые внутренние стороны фирмы и по возможности смягчить негативное влияние внешних угроз.



3.СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

3.1 Основные направления совершенствования разработки стратегии

Сегодня ООО «Ультрапак» - это не только элемент структуры, обеспечивающий большую часть предприятий на данной территории упаковочной продукцией, но еще и коммерческая организация. Одной из стратегических задач является возможность привлечь и удержать покупателя с целью получения прибыли и продолжения своей деятельности. Для этого компания должна иметь некие неоспоримые преимущества, чтобы любой потребитель стал ее постоянным и лояльным клиентом.

Такие преимущества называются конкурентными.

Конкурентоспособность - это умение организации занять на рынке лучшие позиции по отношению к конкурентам. Понятно, что для этого необходимы определенные характеристики (организационные способности), которые позволят этого достичь. Традиционно их называют ресурсами, которые подразделяют на осязаемые, неосязаемые и человеческие. Кратко рассмотрим каждый из перечисленных видов ресурсов.

Осязаемые ресурсы -- это финансы (попросту деньги, как наличные, так и на счетах в банке) и все материальные ценности организации: здание, склад, компьютеры, торговое оборудование и многое другое, но главное -- это товар, с помощью которого компания способна удовлетворить спрос потребителей в полном объеме.

К неосязаемым ресурсам в первую очередь относят репутацию, технологии, торговые марки и патенты. Вопрос о качественной упаковке стоит довольно остро, потребители серьезно подходят к выбору упаковки. Например, кондитеры предпочитают тортницы из более плотного пластика, так как при транспортировке возможно замятие контейнеров и какая-то доля процента произведенной продукции придется списать на брак, так как «мятые торты» никто покупать не будет. Или, например розничные сети предпочтут пакеты более плотного качества ПВД (пакет высокого давления) нежели ПНД (пакет низкого давления) чтобы быть уверенными в сохранности продукции.

И последняя группа - человеческие ресурсы. Именно персонал, в конечном итоге одерживает или нет победу в маркетинговой борьбе.

Изучение спроса осуществляется с целью его дальнейшего прогнозирования и воздействия на него. Такое воздействие осуществляется в рамках разработки программы организации по формированию спроса и стимулированию сбыта (ФОССТИС).

Программа формирования спроса и стимулирования сбыта (ФОССТИС) направлена на выполнение двух функций:

Информировать потенциальных покупателей об организации, предлагаемых товарах и услугах. То есть речь идет о формировании образа. Образ (имидж) организации, товара, торговой марки и есть то необходимое, что должно вызывать устойчивые ассоциации у существующих и потенциальных потребителей. Поэтому для организации жизненно важно, чтобы этот образ был благоприятным.

Немаловажную роль в эффективной деятельности на рынке упаковки и увеличении объема продаж играет общеизвестность организации и отношение к ней общественности, являющейся потенциальным потребителем. Взаимоотношения с общественностью призваны решить проблему формирования образа и представления предприятия, как организации с высокой гражданской ответственностью. Обеспечить получение экономического эффекта (расширение рынка сбыта, увеличение продаж, максимизация прибыли и др.).

Реализация данных функций в рамках программы ФОССТИС проводится в двух направлениях:

Сформировать спрос на товар (ФОС);

Стимулировать сбыт (продажу) товара (СТИС).

Мероприятия формирования спроса (ФОС)

Направление формирования спроса ставит перед собой следующие задачи.

1. Введение на рынок товаров рыночной новизны.

2. Обеспечение начальных продаж - 5-7%.

3. Завоевание некоторой доли рынка - 10-15%.

В отношении упаковочной продукции новыми могут считаться:

Виды продукции, впервые появившиеся на рынке и не имеющие аналогов. Например, деревянные лотки для упаковки фруктов и т. д., изготовлены из древесины, экологически чистые и легко утилизируются. Предприятие-разработчик тратит значительные средства, как финансовые и материальные, так и временные на создание и испытание таких товаров. Однако при выходе на рынок разработчик, в то же время, является монополистом товара и лидером в его производстве.

Виды продукции уже известные, но выпущенные в новой форме. Например, салатники компании ТЦ «КОМУС», обычный объем салатника 250, 350 мл. Но перед крупными праздниками, корпоративными встречами и т.д., где присутствует большое количество людей невыгодно и неудобно приобретать 10 упаковок салатов по 250 мл, когда можно купить 5 по 500 мл, или 3 по 750 мл, или 2 по 1000 мл.

Известные товары с улучшенными потребительскими свойствами. Например, тортницы компании ТЦ «КОМУС» состоят из дна и крышки. Для высшего качества крышку изготовляют более плотной микронности для обеспечения поддержания формы при транспортировке, а в обычном дне добавляют шипы, чтобы кондитерские изделия при перевозке держались более устойчиво.

При завоевании некоторой доли рынка, необходимо определить мероприятия для воздействия на потребителей:

реклама в средствах массовой информации. Такая реклама может быть размещена в специализированных или популярных печатных изданиях, на радио, телевидении. Реклама должна осуществляться в соответствии с законами Российской Федерации «О рекламе»;

пропаганда, направленная в основном на тех потребителей, которые недоверчиво относятся к рекламе, и поэтому информационный материал, статья, очерк, выступление специалиста и т.п. кажутся им более достоверными.

Когда товар уже введен на рынок и завоевал некоторую его долю перед организацией стоят задачи по увеличению объема его продаж, завоеванию новых сегментов потребителей или поддержанию показателей на достигнутом уровне. Для достижения этих целей организации прибегают к мерам по стимулированию сбыта. Как показывает практика, большинство организаций предпочитает нести расходы по стимулированию сбыта, чем тратить денежные средства на рекламные мероприятия.

Организации необходимо найти пути и способы повышения эффективности своей деятельности, прибегая к методам стимулирования сбыта и заменяя один метод стимулирования на другой, как только выясняется, что один из них - последний - обеспечивает достижения лучших результатов. Обязательно следует учесть, что меры по стимулированию сбыта должны носить кратковременный характер, поскольку потребители должны понять сиюминутную выгоду приобретения товара.

Стимулирование сбыта по отношению к потребителям является сложной задачей, поскольку требует соблюдения, как, впрочем, и при формировании спроса, морально-этических норм. Основные методы, используемые в этом направлении, остаются теми же (реклама, ценовая политика, престиж). Однако варианты этих методов носят уже иной характер. Многие фирмы прибегают к таким средствам как поздравление с праздничной датой, раздача сувенирной продукции и т.п.

По отношению к потребителям указанные мероприятия дополняются такими как:

бесплатная доставка до потребителя, от 3000 рублей по городу, от 50 000 рублей предприятиям, расположенным за городом;

отсрочка платежа до 21 банковского дня предприятиям закупающимся от 200000 рублей, до 10 банковских дней предприятиям закупающимся от 50 000 рублей, до 5 банковских дней предприятиям закупающимся от 25 000 рублей;

предоставление различных видов скидок (бонусная, дилерская, простая);

гарантия возврата нереализованной продукции;

помощь в рекламных мероприятиях.

Методы, используемые для стимулирования сбыта посредниками (филиалами) организации, напоминают методы поощрения (мотивации) персонала и включают:

материальные вознаграждения;

моральные поощрения;

продвижения по службе.

Мероприятия по стимулированию сбыта должны постоянно обновляться и носить краткосрочный характер.

Одним из путей ведения бизнеса, очень популярным сейчас на рынке, является маркетинг. Маркетинг -- это деятельность всех участников торговли, направленная на организацию продвижения товара от производителя к конечным потребителям наиболее выгодным для всех участников товародвижения. Существует несколько инструментов привлечения потребителей. Например, самый распространенный способ вариант - различного рода скидки. Использование этого инструмента позволяет организации без ущерба для себя снижать цену, расширять ассортимент благодаря существующим специальным скидкам за закупку нового товара. Тем самым возможно полнее удовлетворять запросы покупателей, а значит, и повышать свою конкурентоспособность. Менее известный инструмент -- бонус, денежная либо товарная скидка, которая предоставляется по достижении определенного результата, оговоренного сторонами. Чаще всего бонус выплачивается по итогам квартала (года) или за определенный объем закупок у поставщика либо за объем продаж определенного ассортимента поставщика потребителям. И последний инструмент, относящийся к стимулированию сбыта, - торговые конкурсы. Его основное отличие от первых двух в том, что он предполагает поощрение не организации, а ее сотрудников.

3.2 Экономическая эффективность мероприятий по оптимизации стратегии ООО «Ультрапак»

Основная цель существования фирмы - это прибыль.

Способы увеличения прибыли:

снижение издержек

увеличение продаж

Таблица 3.2 - SWOT-анализ отдела продаж

Возможности Необходимость рекламы. Проработка Калужской области, выход в соседние регионы. Предложение более качественной упаковки. Развитие доп.сервиса	Сильные стороны Опыт работы на рынке. Индивидуальный подход. Квалифицированные сотрудники. Близость Москвы.
Угрозы 1. Выход московских поставщиков-	Слабые стороны Отсутствие оперативного информирования клиентов о ценах, новинках. Изменение мотивации сотрудников. Отсутствие «разработки» клиентов, идем «у него на поводу». Неоперативное реагирование на изменяющиеся потребности клиентов. Малоэффективная работа по дебиторской задолженности. Нет работы по новым клиентам, особенно по областям. Отсутствие потребительской оценки клиентов.

Таблица 3.3 - Отдел логистики

Снижение издержек	Увеличение продаж
Увеличение кредиторской задолженности. Снижение дебиторской задолженности на 10% в месяц, поиск поставщиков, предоставляющих отсрочку платежа. Неликвиды, уменьшение на 70 000 - 100000 рублей. Увеличение оборачиваемости. Эффективное использование транспорта. Оптимизация системы складирования. Планирование оплат поставщикам в соответствии с планом прихода денег. Планирование логистических издержек в соответствии с планом продаж. Создание финансового плана.	Поиск новой продукции. Мониторинг рынка по ценам - снижение закупочной цены. План выставок (московских, региональных) на 2008 год. Разработка мер по снижению времени на оформление документов и отпуск товара на 8 часов в месяц.

Таблица 3.4 - SWOT-анализ отдела логистики

Возможности Выход на производителей. Получение дилерства крупных поставщиков.	Сильные стороны
Угрозы	Слабые стороны Отсутствие контроля за наличием групп А и В на складе. Нет системы обмена информации внутри компании (филиалы-ОП, ОП-ОЛ). Отсутствие учета сезонности поставок.

Таблица 3.5 - Отдел кадров

Снижение издержек	Увеличение продаж
Прописание принципов взаимодействия между отделами / филиалами.	Создание «образа» сотрудника УП для каждого отдела. Выявление мотивации сотрудников (что ждут сотрудники, что - руководители от сотрудников). Обучение сотрудников, план на 2008 год. Продвижение, реклама - план на 2008 год. Продумать и внедрить дополнительный сервис для клиентов, «Что нас отличает от наших конкурентов?»



Таблица 3.6 - SWOT - анализ отдел кадров

Возможности Реклама: - где, - для ко го, - чего 2. Годовой план обучения сотрудников	Сильные стороны
Угрозы	Слабые стороны Уход кадров - пересмотреть систему мотивации

Таблица 3.8 - Экономический отдел/бухгалтерия

Снижение издержек	Увеличение продаж
Создание финансового плана. 3. Автоматизация и систематизация всех процессов	Пересмотр системы скидок. Пересмотр наценок на продукцию.

Анализируя положение предприятия на рынке, следует руководствоваться тем, что все рынки непрерывно меняются. Поэтому сопоставлять свое положение на нем стоит со всем рынком и его емкостью. Руководству необходимо следить за колебанием конъюнктуры рынка, на поведение конкурентов, которые довольно легко и, может быть, даже неожиданно для предприятия в состоянии вытеснить его с рынка. Здесь надо сказать, что в ООО «Ультрапак» не налажена процедура маркетинговых исследований. За изменением на рынке следит сам руководитель и только он принимает решение о дальнейшей работе что, безусловно, сказывается на оперативности работы организации по разработке и предложению новых услуг, выходе на новые рынки.

Необходимость в нововведениях возникает тогда, когда их уже требует рынок. Но руководство предприятия должно само заблаговременно определять их необходимость и целесообразность. Именно в данной сфере ему следует:

определить новые виды услуг, с помощью которых предприятие будет иметь соответствующую долю рынка;

определить новые виды услуг, которые должны заменить уже существующие, но устаревшие услуги;

внедрить нововведения и осуществить модернизацию во всех остальных сферах деятельности предприятия.

Руководство должно определить, что более важно: увеличить свою долю рынка или повышать производительность вложенного капитала. А если речь идет о рентабельности вложенного капитала, то установить, где лучше инвестировать новые средства: в повышение рентабельности действующего производства или в производство новых услуг.

По последним данным сентября 2008 года финансовое состояние предприятия вполне стабильно. Текущая деятельность предприятия позволяет получать прибыль и окупать затраты необходимые для эффективной деятельности предприятия.

В качестве первоочередных мероприятий целесообразно предложить организацию, разработку и проведение активной рекламной компании, которая своей целью будет иметь увеличение спроса на услуги ООО «Ультрапак». Это можно реализовать в виде следующих мероприятий:

Реклама на телевидении

Реклама в газете (журнале)

Реклама в компьютерных сетях (Internet).

Листовки

Реклама на радио

В заключении следует сделать вывод о том, что эффективное стимулирование сбыта возможно лишь при совмещении проведения мероприятий как по отношению к внутренней среде фирмы (цели, задачи, структура, технология, люди) - с целью оптимизации этих составляющих, так и по отношению ко внешней среде - повышение эффективности маркетинговых коммуникаций. Все эти факторы, в конечном итоге, будут способствовать повышению спроса на продукцию ООО «Ультрапак» и генеральной цели - получению прибыли, прирост валовой прибыли на 3 000000 рублей в год.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Все большее значение для ООО «Ультрапак» сегодня имеет борьба за клиента. Эта борьба невозможна без комплексного изучения и анализа маркетинговой ситуации на рынке. Эффективный сбыт в наше время означает серьезное взаимодействие маркетинговой и сбытовой служб. Несмотря на то, что формально отделы маркетинга и сбыта фактически не связаны, сбытовые службы в полной мере используют все, что им может предоставить маркетинг, а маркетинговые - опираются на сбыт, как на одну из основных своих составляющих.

Создавая, совершенствуя отделы маркетинга и сбыта, руководство ООО «Ультрапак» должно решить для себя важнейшие вопросы: какие каналы сбыта использовать, какая маркетинговая стратегия нужна, как простимулировать сбыт. Помочь ответить на эти вопросы может только комплексный анализ существующей внешней и внутренней ситуации на предприятии, без отрыва от конкретных целей и задач предприятия. И только имея на руках эти цели, можно заниматься разработкой какой-либо стратегии.

Не забывая о ценности маркетинга для ООО «Ультрапак», стоит уделять должное внимание и сбыту. Правильный выбор каналов сбыта, методов продвижения товара, ценообразования и стимулирования сбыта - вот основные задачи руководителя отдела сбыта. И ситуация здесь обстоит едва ли многим лучше, чем с маркетингом. Ведь на эти мероприятия тоже требуются немалые средства.

Можно сделать следующие выводы, что все компоненты внешней среды находятся в состоянии сильного взаимодействия. Изменения в одном из факторов обязательно приведет к тому, что произойдут изменения в других факторах. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только изменений в отдельном факторе, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других факторах внешней среды. При этом степень воздействия отдельных факторов внешней среды на различные организации различна. В частности, степень влияния проявляется по различному в зависимости от размера предприятия, его отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.д.

При изучении факторов внешней среды организация должна определить для себя, какие из внешних факторов, оказывают наибольшее влияние на ее деятельность. Кроме того, организация должна составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для организации и тех изменения, которых могут открыть дополнительные возможности для организации. И этим факторам необходимо уделять больше внимания, но не следует забывать и о других факторах внешней среды, так как только при изучении и анализе всех факторов внешней среды организация может заниматься успешной деятельностью

...