Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Санкт-Петербургский национальный исследовательский университет информационных технологий механики и оптики

Факультет технологического менеджмента и инноваций

Кафедра Финансового менеджмента и аудита

Реферат

на тему: Современный подход к деловой оценке персонала

Выполнила: Уварова А.В.

Группа U3305

Проверил: Рыкунов А.М.

Санкт-Петербург 2016

ВВЕДЕНИЕ

В качестве темы реферата выбрана тема современных методов оценки персонала на предприятии постольку, поскольку сегодня уже ни у кого не вызывает сомнений необходимость оценки персонала в системе контроля любой - как государственной, так и коммерческой - компании.

Оценка каждого работника является одной из наиболее важных функций руководителя организации, работников кадровых служб, менеджеров высшего звена. Уделяя особое внимание персоналу, изучая его структуру, поведение, мотивы, руководители компании получают наглядную базу для принятия дальнейших решений, связанных с работающими в организации сотрудниками.

Грамотно построенная система оценки кадров выполняет ряд функций, которые заключаются в воздействии на мотивацию сотрудников, повышении производительности и качества труда, планировании профессионального развития и карьеры, повышении квалификационных характеристик, принятии кадровых решений о вознаграждении, продвижении и увольнении.

Целью проекта ставится разработка мер по совершенствованию применяемых методов оценки персонала в ООО «ЭКСПЕРТ» и внедрению новых современных методов.

Объектом исследования является ООО «ЭКСПЕРТ». Предмет исследования - методы оценки персонала, применяемые на предприятии, и возможность применения новых, более современных, методов, получаемые при их внедрении преимущества на рынке, экономический эффект, трудности, связанные с внедрением новых методов.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Сущность оценки персонала организации

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы.

Критерии оценки (основные требования к персоналу).

Применение современных методов объективной оценки труда управленческих работников, и особенно руководителей, в условиях рыночной экономики и демократизации управления приобретает особое значение. Проведение таких оценок накануне аттестации, в процессе выборов руководителя, при формировании резерва кадров на выдвижение, а также в текущих перестановках в кадровом составе - таковы основные практические направления оценочной деятельности организаций.

По общему признанию специалистов в области управления любой управленец должен обладать рядом обязательных деловых качеств. К ним обычно относят:

· знание производства - его технических и технологических особенностей, современных направлений развития;

· знание экономики - методов планирования, экономического анализа и т. п.

· умение выбирать методы и средства достижения наилучших результатов производственно-хозяйственной деятельности при наименьших финансовых, энергетических и трудовых затратах;

· наличие специальных знаний в области организации и управления производством (теоретических основ, передовых методов и форм, рекомендаций современной отечественной и зарубежной науки управления), а также умение применять их в своей практической деятельности;

· способность рационально подбирать и расстанавливать кадры;

· умение мобилизовать коллектив на решение поставленных задач;

· способность и умение поддерживать дисциплину и отстаивать интересы дела;

· умение целесообразно планировать работу аппарата управления;

· распределять права, полномочия и ответственность между подчиненными;

· координировать деятельность всех служб и подразделений как единой системы управления организацией;

· умение планировать и организовывать личную деятельность, сочетать в ней основные принципы управления, применять в зависимости от ситуации наиболее целесообразные и эффективные стиль и методы работы;

· умение проявлять высокую требовательность к себе и подчиненным;

· конкретность и четкость в решении оперативных вопросов и повседневных дел;

· учитывать и контролировать результаты своей работы и работы коллектива;

· стимулировать работников, принимать на себя ответственность в осуществлении своих решений;

· устранять и не допускать любые проявления бюрократизма в своей работе и работе подчиненных.

В условиях рыночной экономики предъявляются повышенные требования и к личностным качествам управленческого работника. В кадровой работе ряда организаций методические материалы содержат перечень таких качеств управленческих работников, как:

· честность, справедливость,

· умение работника наладить доброжелательные отношения с подчиненными,

· выдержанность и тактичность при любых обстоятельствах,

· целеустремленность,

· принципиальность,

· решительность в принятии управленческих решений,

· а также настойчивость и энергичность в их реализации,

· умение отстоять свое мнение,

· самокритичность в оценках своих действий и поступков,

· умение выслушивать советы подчиненных,

· правильное восприятие критики с умением делать соответствующие выводы,

· умение держать слово и не обещать того, что не будет выполнено,

· умение пользоваться своими правами и полномочиями, особенно в случаях применения административного и организационного воздействия,

· а также умение личным примером и поведением в повседневной жизни положительно воздействовать на подчиненных.

рейтинговый поведенческий управленческий игра

1.2 Особенности современных методов оценки персонала

Выбор методов оценки персонала для каждой организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации.

Методы оценки персонала: метод письменных характеристик; методы ранжирования и парных сравнений; метод рейтинговых шкал; интервью; тестирование; метод анкетирования; аттестация персонала; метод управления по целям (МВО - ManagementB y Objectives); метод оценки «360 градусов»; метод центров оценки («Ассесмент-центр»);метод критических случаев; метод рейтинговых поведенческих установок; метод шкалы наблюдения за поведением; метод управления результативностью; метод деловых игр.

Рассмотрим более подробно основные методы оценки персонала.

Метод письменных характеристик, ранжирования рейтинговых шкал. Он - один из самых простых методов оценки персонала. Менеджер может дать оценку работе подчиненного, описав его работу своими словами. Такая оценка может быть дана полученным результатам работы сотрудника (выручка, объем реализованной продукции, ее качество), деловым качествам, подходам к выполнению тех или иных обязанностей. Также менеджер может давать рекомендации по развитию сотрудника.

Интервью, тестирование, анкетирование. Наиболее гибкий метод сбора информации, предполагающий проведение беседы (по определенному плану) с респондентом, непосредственный личный контакт, при этом респондент формулирует свой ответ совершенно самостоятельно. Оценочное интервью может быть использовано для получения информации об уровне развития основных компетенций, а также о наличии знаний по определенным вопросам профессиональной деятельности. Дает возможность получения дополнительной информации о сотруднике.

Структурированное оценочное интервью - беседа с участником по специально составленным вопросам. Данный метод требует значительных временных затрат на проведение и не измеряются достижения сотрудников.

Метод диагностики с помощью стандартизированных вопросов и задач (тестов), имеющих определенную шкалу значений. Критерием служит наличие или отсутствие знаний. Позволяет с известной вероятностью определить актуальный уровень развития у сотрудника необходимых навыков, знаний, личностных характеристик, формировать мотивационный профиль и психологический портрет сотрудника.

Аттестация персонала. Систематическая проверка квалификации и деловых качеств работника, определение уровня его профессиональной подготовки и соответствие занимаемой должности. Форма оценки персонала, отраженная в трудовом законодательстве РФ, регулируется федеральными нормативными актами и трудовым кодексом РФ.

Метод управления по целям (МВО - Management By Objectives).Данный метод оценки наиболее популярен за рубежом. Появление концепции «Управление по целям» связано с именем Питера Друкера, который в своей работе «Основы менеджмента» впервые описал ее суть, а также с компанией «GeneralElectric», которая считается первой, кто внедрил этот метод управления в организационную практику.

Метод оценки «360 градусов». Данный метод представляет собой «круговую» оценку сотрудника его руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами (рис. 1.1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.1 Оценка работника по методу «360 градусов»

Позволяет использовать как внешние, так и внутренние источники для получения более точной и обширной информации о своих сотрудниках. Фактически любой, кто обладает полезной информацией о том, как сотрудник выполняет свою работу, может являться источником для оценки.

Метод центров оценки («Ассесмент-центр»). Специализированное учреждение, которое с помощью методик и программ проводит оценку персонала. Данный метод наиболее эффективен для оценки руководителей, является дорогостоящим, но результат точный и надежный, окупает все вложения. Позволяет определить программу индивидуальных тренировок руководителя для развития его способностей, поведенческих навыков,личные и деловые качества.

Метод критических случаев. Метод рейтинговых поведенческих установок. На протяжении оцениваемого периода ведутся записи поведения каждого работника, в этих записях фиксируются примеры успешного и неудачного поведения в критических ситуациях. Наблюдение за поведением работника в процессе разрешения критической ситуаций (конфликт, принятия сложного ответственного решения, разрешение незнакомой проблемы).

Метод шкалы наблюдения за поведением. Метод управления результативностью. Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работников в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим способом ранее.

Метод деловых игр.

Суть этого метода заключается в том, что работникам в игровой форме предлагаются различные ситуации, в которых оцениваемые, исполняя предложенные им роли, проявляют свои деловые и личные качества. Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. Подобные игры позволяют оценить готовность персонала к решению задач (реальных и потенциальных), а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.

В настоящее время разрабатываются и новые, все более совершенные способы оценки персонала. Но даже такой большой выбор методов все еще не позволяет решить в полной мере такую проблему как обеспечение объективности оценки.

В современных организациях практикуются несколько основных методов оценки: интервью, тестирование профессиональных знаний и психологическое, аттестация, управление по целям, управление результативностью, метод «360 градусов», «ассесмент-центр».

Таким образом, для того чтобы выбрать оптимальный метод оценки персонала, в первую очередь необходимо определить ее цель.

Можно сделать вывод, что оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста.

При выборе метода оценки персонала исходя из целей необходимо учитывать определенность целей (для чего проводится данный метод оценки), трудовые и финансовые затраты метода, возможности оценивать потенциальные возможности сотрудника, уровень развития компетенций, достижения сотрудника.

2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В ООО «ЭКСПЕРТ»

2.1 Общая характеристика организации

Полное фирменное наименование - Общество с ограниченной ответственностью «ЭКСПЕРТ».

Сокращенное фирменное наименование - ООО «ЭКСПЕРТ».

Организационно-правовая форма - Общество с ограниченной ответственностью.

Общество с ограниченной ответственностью «ЭКСПЕРТ» ( в дальнейшем - «Общество») создано по решению участников Общества в соответствии с Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и действующим гражданским законодательством РФ.

Предметом деятельности Общества является:

· торгово-закупочная деятельность и комиссионная торговля;

· производство и реализация товаров народного потребления;

· коммерческо-посредническая деятельность;

· скупка и реализация недвижимости;

· транспортные услуги;

· ремонтно-строительные и отделочные работы;

· операции с ценными бумагами;

· рекламная деятельность;

· коммерческие и посреднические услуги для развития собственной производственной базы;

· оказание услуг юридическим лицам и населению на основе заказов и договоров;

· организация общественного питания;

· внешнеэкономическая деятельность, в т.ч. сделки с валютными операциями, открытие валютного счета;

· разведочное бурение;

· строительство фундаментов и бурение водяных скважин;

· представление услуг по бурению, связанному с добычей нефти, газа и газового конденсата;

· представление услуг по монтажу, ремонту и демонтажу буровых вышек;

· представление услуг по до разведке месторождений нефти и газа на особых экономических условиях (по соглашению о разделе продукции - СРП);

· предоставление услуг по капитальному и подземному ремонту скважин;

· предоставление услуг по освоению скважин;

· осуществление других видов хозяйственной деятельности, не противоречащих законодательству России.

Девиз Компании: «Обратить природные ресурсы во благо общества».

2.2 Управленческий анализ деятельности организации

В целом организационную структуру управления предприятием можно охарактеризовать как структуру смешанного типа. Учитывая тенденции изменений в составе подразделений и в их функциях можно сказать, что компания находится в начальной фазе перехода от линейно-функциональной к дивизиональной структуре. Оба типа относятся к иерархическим структурам управления и различаются принципами разделения управленческой деятельности.

Схематическое изображение организационной структуры предприятия приводится на рисунке:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок. Организационная структура ООО «ЭКСПЕРТ»

Организационная структура управления ООО «ЭКСПЕРТ» представляет собой традиционную линейно-функциональную структуру.При данной структуре линейные руководители имеют право отдавать распоряжения и принимать решения при участии функциональных служб, которые выполняют возложенные на них функции.

Таблица. Организационная оценка сложившейся структуры предприятия ООО «ЭКСПЕРТ»

Показатели	Оптимальное значение	2008 г.	2009 г.
Тип структуры	-	Линейно-функциональная	Линейно-функциональная
Число ступеней	-	3	3
Число звеньев	-	3	3
Соотношение между руководителями и специалистами	2:1	4:1	3,75:1
Норма управляемости:
Руководителя	6-8 чел.	4-6 чел.	4-6 чел.
Зам. Директора	8-9 чел.	12-15 чел.	12-15 чел.
Уровень централизации	-	Высокий	Высокий

2.3 Общая характеристика используемого на предприятии метода оценки персонала

Основным методом оценки персонала на предприятии является аттестация. Аттестация персонала в ООО «ЭКСПЕРТ» осуществляется согласно Положению о порядке проведения аттестации лиц, занимающих должности исполнительных руководителей и специалистов, утвержденному приказом директора предприятия от 14.09.2006 № 13/11.В ООО «ЭКСПЕРТ» руководители и специалисты подлежат аттестации с определенной периодичностью, проводится один раз в 3 года.

Последняя аттестация проводилась в 2014г.



Рис. Динамика аттестованных сотрудников в ООО «ЭКСПЕРТ» в 2014г.

В 2014г. было аттестовано 23 сотрудника, в том числе: специалистов - 14, служащих - 9.

Специалисты: зам.директора по производству - 1 человек, секретарь-начальник ОК - 1 человек, главный бухгалтер - 1 человек, бухгалтер - 2 человека, главный механик - 1 человек, главный геолог - 1 человек, главный энергетик - 1 человек, нормировщик - 1 человек, Специалист по ПБ и ОТ - 1 человек, старший технолог - 2 человека, технолог - 2 человека. Служащие: мастер КПРС - 6 человек, мастер бурения - 2 человека, механик транспортного цеха - 1 человек.

Запланировано было 24 человек. Не подлежал аттестации по уважительным причинам 1 человек. По итогам аттестации 22 человек признаны соответствующими занимаемой должности, 1 работник аттестован условно с переаттестацией через год и 1 работник признан не соответствующим занимаемой должности.

Проведенная аттестация способствовала повышению эффективности работы подразделения предприятия.

По результатам аттестации:

· главного геолога зачислили в резерв руководящих кадров на зам.директора по производству;

· 6 работникам повышены должностные оклады (главный бухгалтер, главный геолог, главный механик, главный энергетик, секретарь-начальник ОК, зам.директора по производству);

· 4 мастерам КПРС присвоены более высокие категории.

Вместе с тем отдельные работники при аттестации показали слабые знания по вопросам организации производства, экономики и трудовому законодательству.

В процессе аттестации выявились случаи, когда должностные обязанности отдельных руководящих работников и специалистов изменились, а соответствующие записи в учетных документах не сделаны. В результате этого аттестационная комиссия не могла более полно дать заключение об уровне знаний и эффективности труда некоторых аттестуемых работников. Отмеченные недостатки свидетельствуют о том, что еще не все специалисты и служащие на должном уровне провели подготовку к аттестации.

Далее рассмотрим поэтапно процедуру аттестации.

Подготовительный этап процедуры аттестации в ООО «ЭКСПЕРТ»

Для проведения очередной аттестации работников директор ООО «ЭКСПЕРТ»:

- издает приказ о проведении аттестации;

- назначает аттестационную комиссию, определяет и утверждает ее состав (председателя, заместителя председателя, секретаря и членов комиссии) из числа руководящих работников и квалифицированных специалистов;

- утверждает график проведения аттестации.

График доводится до сведения аттестуемого не менее чем за месяц до начала аттестации.

В состав комиссии включает секретаря начальника отдела кадров ООО «ЭКСПЕРТ», главных специалистов, старших технологов. Составляется список сотрудников, подлежащих аттестации. Коллектив ООО «ЭКСПЕРТ» информируется о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации.

Документы, которые используются на предприятии при проведении аттестации, следующие:

-структура письменной характеристики на аттестуемого;

-бланк оценки рабочих показателей и деловых качеств аттестуемого;

-форма отчета аттестуемого о проделанной работе;

-бланк аттестационного листа;

-план работы аттестуемого;

-бланк заключения аттестационной комиссии;

-структура отчета аттестационной комиссии по итогам аттестации;

-бланк протокола заседания аттестационной комиссии.

Подготавливаются отзывы (характеристики) на аттестуемого работника и аттестационные листы не позднее, чем за две недели до начала проведения аттестации. Эта работа возлагается на секретаря аттестационной комиссии.

Аттестационный лист подписывается всеми членами комиссии, присутствующими на заседании комиссии, в день его проведения. С содержанием аттестационного листа аттестуемый должен быть ознакомлен под расписку, после чего этот документ хранится в личном деле работника до очередной аттестации.

Отзыв (характеристика) составляется его непосредственным руководителем и подписывается руководителем структурного подразделения, в котором работает аттестуемый. Кадровый работникдолжен не менее чем за неделю до начала аттестации ознакомить каждого аттестуемого с представленным отзывом о его работе.

Аттестуемый работник предоставляет в аттестационную комиссию отчет- дополнительные сведения о своей работе за период предшествующий аттестации.

В ходе аттестации комиссия задает работникам только те вопросы, которые относятся к их профессиональной деятельности. Чтобы определить возможность продвижения по службе, не исключаются и такие вопросы, которые относятся к требованиям по более высокой должности, но в пределах специальности.

Таблица Состав комиссии

Председатель аттестационной комиссии	Директор ООО «ЭКСПЕРТ»
Заместитель председателя комиссии	Зам.директора по производству
Секретарь комиссии	Специалист по кадрам
Члены аттестационной комиссии	Сотрудники подразделений (отделов) ООО «ЭКСПЕРТ».

Этап непосредственной аттестации

- Заседание аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители;

- Рассматривают все материалы, представленных на аттестацию;

- Заслушивание аттестуемых и их руководителей;

- Обсуждение материалов аттестации;

- Высказывание приглашенных;

- Формирование заключений и рекомендаций по аттестации работников.

Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, протокол ведет в установленном порядке секретарь комиссии (специалист по кадрам ООО).

Надлежаще оформленный протокол подписывают председатель и секретарь аттестационной комиссии.

После их подписи в протокол не допускается вносить дополнения и изменения, также не допускаются помарки и подчистки. Протоколы хранятся в отделе кадров ООО.

Этап принятия решений

В ООО «ЭКСПЕРТ» аттестационная комиссия дает рекомендации и предложения для продвижения аттестуемого на вышестоящую должность, поощрения за достигнутые успехи, для увеличения заработной платы, перевода на другую работу, для освобождения от занимаемой должности.

Особое внимание обращается:

- на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины;

- проявление самостоятельности при решении поставленных задач;

- стремление к самосовершенствованию;

- профессиональной пригодности сотрудника.

- Отчет о работе аттестационной комиссии готовит председатель.

По окончании аттестации работников издается приказ, в котором анализируются результаты аттестации, утверждаются мероприятия по улучшению работы с кадрами, выполнению рекомендаций аттестационной комиссии, а также проведению очередной аттестации работников ООО «ЭКСПЕРТ». Директор ООО «ЭКСПЕРТ» с учетом рекомендаций аттестационной комиссии в установленном порядке поощряет работников. В срок не более двух месяцев со дня аттестации он может принять решение о переводе сотрудника на другую работу, с его согласия. Вместе с тем директор ООО может в тот же срок в установленном порядке расторгнуть с работником трудовой договор в соответствии с законодательством РФ.

Молодых специалистов и новых работников оценивают, проводя собеседования. На собеседовании присутствует директор ООО «ЭКСПЕРТ», который задает общие вопросы, начальник отдела кадров и начальник структурного подразделения. Считаю, что это не эффективный способ оценки персонала. Для рабочих установлен иной способ определения уровня профессиональных знаний по той или иной профессии или специальности - тарификация с присвоением соответствующего разряда, для водителей трамвая, троллейбуса - повышение или понижение класса, для рабочих (бурильщик, машинист, водитель, помощник бурильщика) - повышение или понижение разряда. Однако данный метод оценки персонала не совершенствовался на предприятии уже 4 года. Многие критерии оценки сильно устарели. Этот факт обуславливает необходимость совершенствования системы аттестации.

3. ПРОЕКТ МЕРОПРИЯТИЙПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ООО«ЭКСПЕРТ»

3.1 Применение метода деловой игры

Деловые игры в качестве оценочного метода можно использовать в различных ситуациях

Можно избежать эмоциональной напряженности, негативных эмоций, обычно связанных с оценкой. Деловая игра может заменить собой другие методы оценки, например, метод 360 градусов - так как при деловой игре нет необходимости привлекать клиентов к оценке (эту роль может сыграть и коллега).

Рис. Возможности использования деловых игр

Самым главным преимуществом оценки персонала через деловую игру можно считать возможность решения реальных проблем через игру, т.е. деловая игра может преследовать, в отличие от других методов, несколько целей. Во-первых, непосредственно оценку персонала, во-вторых, принятие решений (используется такой метод принятия решения, как метод мозговой атаки), в-третьих, деловая игра может стать тренингом профессиональных и личных качеств сотрудников.

3.2 Разработка деловых игр для ООО «ЭКСПЕРТ»

Инновационные игры

Общие признаки инновационных игр таковы: Участники работают над решением «размытой», а не жестко структурированной задачи. Основой игры является групповая работа, в процессе которой вырабатывается непредсказуемый интеллектуальный продукт. Возникают навыки совместного решения инновационных проблем. Формируется потребность в деловом и межличностном общении участников игры.

Цели проведения

Под инновационной игрой подразумевается совокупность мероприятий, направленных, прежде всего, на обучение персонала мыслить перспективно, нестандартно, также обучить специальным методам приемам ориентирования в нестандартных ситуациях. Игра помогает обрести навыки системного анализа ситуации, группового метода работы и умению активно взаимодействовать с окружающими.

Особенности организации и проведения

Для организации ИНИ необходимо выполнение следующих условий:

Участие руководителя высшего уровня.

Проведение игры в непривычной для участников обстановке.

Продолжительность - не менее пяти, максимальная - одиннадцать дней.

Рабочий день - не менее 14 часов с перерывами на обед и ужин.

Не разрешается опоздание к началу работы и досрочный отъезд.

Общая численность участников игры - 35-50 человек вместе с консультантами (по одному на каждые 7 игроков).

Численность группы не более 9 человек. Число групп 3 - 6.

Участники распределяются по группам равномерно, с таким расчетом, чтобы творческий потенциал групп был примерно равным.

Этапы игры: а) диагностика проблемы; б) анализ ситуации; в) формулирование проблемы; г) определение целей; д) выработка решений; е) разработка проблемы; ж) формирование программы реализации проекта.

Принцип развивающего обучения ориентирует участников не на расширение объема знаний, а на освоение, разработку и поиск новых решений проблемных ситуаций. Задача консультантов не найти решение проблемы, а научить этому игроков. Еще одним важным фактором проведения ИНИ является создание личной заинтересованности в результатах работы, или мотивирование. Консультанты помогают каждому игроку найти аспект, интересный лично ему и позволяющий преодолеть его собственные затруднения.

Постигровые эффекты

Основной эффект игры заключается в «перевороте» сознания сотрудников от традиционного способа мышления к инновационному. Человек освобождается от врожденной боязни перемен, от предрассудков, мешающих инновационному мышлению.

Ансамблевые игры

Цели проведения

Другим важным аспектом выживания компании, помимо инновационного мышления персонала, является «сыгранность», сплоченность сотрудников компании. Для этого и существуют ансамблевые игры (АИ).Вообще говоря, ансамблевые игры обязаны своим происхождением инновационным играм, а точнее их «приземляющему» постигровому эффекту. Речь идет о попытках внедрения инноваций на предприятии, и об отторжении игровых наработок персоналом, не участвовавшем в игре. Здесь встала важная проблема конструирования таких игр, в которых игровые наработки непосредственно вплетались бы в практику сразу после игры. Таким образом появились на свет ансамблевые игры. Их суть заключалась в том, чтобы решая проблемы предприятия, формировать одновременно ансамбль единомышленников из тех команд, которые приглашались на игру.

Особенности организации и проведения

В отличие от ИНИ ансамблевые деловые игры требую гораздо меньше времени на их проведение (до 3 дней), но больше времени на их подготовку, так как проводятся с ключевыми фигурами предприятия, которые принимают важные управленческие решения прямо в игре и сами хотят проверить условия, способы и механизмы их реализации. Поэтому в АИ организация игровых процедур максимально приближена к реальным ситуациям.

Главным в АИ является создание такого игрового ансамбля, который мог бы стать достаточно представительным для всей организации и перенести все результаты игры на практику без особых потерь времени и серьезных ошибок. Поэтому все игровые методы направлены, прежде всего, на глубокую и масштабную проработку психологических барьеров к нововведениям (здесь особенно четко видно родство с ИНИ).

Имитационные или ролевые игры

Смысл имитационной игры

Имитационной называют игру, которая позволяет исследовать социальную систему путем эксперимента с ее моделью, воспроизводящей функционирование системы во времени. Смысл имитационной или ролевой игры заключается в исполнении участниками заранее розданных ролей. Игра помогает лучше понять сотрудникам схему работы других подразделений, что уменьшает количество конфликтов на предприятии, связанных с запросами одного отдела и возможностями другого. Также, игра может служить чисто образовательным целям, поскольку в игровом процессе вырабатываются навыки решения стандартизированных задач, соответственно применяются стандартные методы. Таким образом, появляется возможность обучить сотрудника «имитировать» действия, соответствующие определенным должностям. Несомненно, он не сможет обосновать свои действия или понять почему надо поступать так, а не иначе: для этого необходимо специальное образование, но сможет выполнять задания, соответствующие этой должности, в повседневной рутине и более эффективно получать специальное образование.

Организация и проведение.

Игра организуется следующим образом: участники в предложенной руководителем ситуации принимают определенные решения, имитируя исполнение заранее розданных ролей, одновременно реагируя на действия соседей, исполняющих иные роли. Учитывая реакции партнеров, принимают решения. Цикл повторяется. В завершение анализируется и обсуждается каждый игровой этап, восстанавливается порядок действий участников, оценивается правильность выбранных решений с различных точек зрения. Информация обобщается, выделяются цепочки причинно следственных связей. Для проведения имитационной игры необходима обширная техническая документация, включающая в себя: характеристику объекта имитации, пояснительную записку, техническое задание, материалы по изучаемой проблеме, сценарий проведения игры, описание игровой обстановки, описание алгоритмов поведения участников, руководство администратору, ведущему игры, инструкции игрокам, руководство по ведению игровой обстановки, программу эксперимента, отчет о нем.

Особенности.

Следует понимать, что в имитационных играх, в отличие от инновационных, участники имеют дело с моделями, а не с реальными ситуациями, что накладывает определенные ограничения. Например, решения разработанные в ходе имитационной игры носят больше теоретический характер и не могут применяться на практике без определенной адаптации.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Большая часть недостатков, выявленных в процессе социально-экономического анализа деятельности ООО «ЭКСПЕРТ» обусловлена недостаточным вниманием к оценке персонала организации, применением устаревших и недостаточных методов в процессе подготовки, расстановки, обучения и отработки слаженности работников управления предприятия.

Процесс оценки персонала на анализируемом предприятии проходит не эффективно. Некоторые характеристики были подготовлены некачественно, то есть не всегда полно отражали имеющиеся у аттестуемых недостатки в работе.

В процесс еаттестации выявились случаи, когда должностные обязанности отдельных руководящих работников и специалистов изменились, а соответствующие записи в учетных документах не сделаны. В результате этого аттестационная комиссия не могла более полно дать заключение об уровне знаний и эффективности труда некоторых аттестуемых работников. Отмеченные недостатки свидетельствуют о том, что еще не все специалисты и начальники цехов и служб на должном уровне провели подготовку к аттестации. Развитие и повышение кадрового потенциала предприятия имеет огромное значение для дальнейшего развития предприятия в целом, повышения его конкурентоспособности на рынке среди конкурентов, позволит предприятию наиболее эффективно использовать имеющейся трудовые ресурсы. Предлагаемая технология оценки персонала позволяет обеспечить субъект оценки полезной и достоверной кадровой информацией для принятия обоснованных решений в рамках управления персоналом. Для предприятия были разработаны мероприятия по применению в качестве метода оценки персонала более современного метода оценки - деловой игры.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Конституция Российской Федерации.

2. Трудовой кодекс Российской Федерации.

3. Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителя. М.: ИНФРА-М, 2009.

4. Брасс, А.А. Кадровый менеджмент : учеб.- метод. пособие.-- Минск : РИВШ, 2008.

5. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации. Отбор и оценка при найме, аттестации : учеб. пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. -- М.: Вершина, 2005.

6. Менеджмент. Итоговая аттестация / Под ред. Э.М. Короткова, С.Д. Резника. М.: ИНФРА-М, 2009.

7. Милкович, Д.Т. Система вознаграждений и методы стимулирования -- М.: Вершина, 2005.

8. Оучи У. Методы эффективного управления. - М.: Экономика, 2009.

9. Халюк, Ю.А. Методы оценки управленческих навыков и лидерских качеств в условиях кризиса // Управление персоналом. 2009. - № 3.- С. 114-119.

Размещено на Allbest.ur

...