Анализ состояния системы адаптации персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

инновация адаптация персонал управление

Введение

1. Теоретические основы системы адаптации нового персонала

1.1 Цели,виды и этапы адаптации

1.2 Система адаптации персонала

1.3 Инновационные методы управления адаптацией персонала организации

1.4 Критерии эффективности системы адаптации персонала

2. Анализ состояния системы адаптации персонала организации ООО «Торговый дом «Лазурит»

2.1 Краткая характеристика организации ООО «Торговый дом «Лазурит»

2.2 Анализ финансово-экономических показателей деятельности ООО «Торговый дом «Лазурит»

2.3 Анализ кадрового состава ООО «Торговый дом «Лазурит»

2.4 Анализ системы адаптации персонала в ООО «Торговый дом «Лазурит»

3. Рекомендации по внедрению инноваций в систему управления адаптацией персонала в ООО «Торговый Дом «Лазурит»

Заключение

Список использованных источников



Введение

Эффективная деятельность персонала является одним из основных конкурентных преимуществ, в современном мире в условиях развивающегося рынка труда.Эффективная деятельность персонала в организации во многом зависит от адаптации сотрудников. Адаптация предусматривает приспособление нового сотрудника к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон. Вместе с ростом организации увеличивается общее количество подразделений и сотрудников, а значит, и новых работников, в связи с этим компании заинтересованы в том, чтобы процесс адаптации новых сотрудников протекал максимально быстро и эффективно.Это и обуславливает актуальность выбранной темы.

Целью данной работы является разработка и внедрение инновацийв систему адаптации нового персонала в ООО «Торговый дом «Лазурит», для достижения которой были поставлены следующие задачи:

· рассмотреть теоретические основы системы адаптации персонала, а так же инновационные методы управления адаптацией персонала;

· проанализировать трудовой потенциал ООО «Торговый дом «Лазурит»;

· провести анализ системы адаптации нового персонала;

· выявить проблемы в системе адаптации персонала в ООО «Торговый дом «Лазурит»;

· разработать инновационное предложение по внедрению программы адаптации персонала;

· оценить эффективность инновационного предложения.



1. Теоретические основы организации системы адаптации нового персонала

1.1 Цели, виды и этапы адаптации

Адаптация работника - процесс приспособления работника к содержанию и условиям трудовой деятельности, к непосредственной социальной среде.

Целью системы адаптации является в основном снижение издержек организации за счет следующих факторов:

1. Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность:

· Достижение необходимой эффективности работы в минимальные сроки

· Уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей

2. Сокращение уровня текучести кадров:

· Снижение кол-ва сотрудников, не прошедших испытательный срок

· Уменьшение количества сотрудников, покинувших компанию в течение первого года работы [1]

В каждой компании существует своя программа адаптации персонала. Процессадаптации персонала, как правило, включает следующие этапы:

1. Подготовительный.

· На данном этапе происходит представление нового сотрудникаколлективу компании,

· организация его рабочего места,

· назначение наставника,

· документальное оформление.

· Также сюда может входить знакомство с историей компании, ее структурой, миссией, целями и задачами, продукцией, нормами, порядками, правилами корпоративной культуры.

2. Обучение.

· Данный этап включает в себя теоретическую подготовку к основной работе,

· знакомство непосредственно со своими функциональными обязанностями и требованиями.

3. Практические задания.

Новичку предлагают включиться в реальный рабочий процесс сначала в качестве наблюдателя, затем самостоятельно.

4. Принятие решения о прохождении испытательного срока.

На данном этапе подводятся итоги работы нового сотрудника, анализируются его сильные и слабые стороны, успехи и неудачи и принимается решение касательно его дальнейшей судьбы - прошел он успешно испытательный срок и остается работать либо провалил его и уходит из компании. [1]

Выделяют следующие разновидности трудовой адаптации персонала:

· профессиональная адаптация.

Подразумевает овладение новым работником своей специальностью, приобретение и доработка необходимых профессиональных навыков и умений. Профессиональная адаптация персонала зависит от обучаемости новичка, уровня подготовки его рабочего места и обеспечения необходимыми рабочими материалами.

· социально-психологическая адаптация.

Данный вид профориентации и адаптации персонала подразумевает вливание в новый коллектив, приспособление к руководству, коллегам, сложившимся в организации нормам и правилам поведения.

· организационная адаптация.

Основана на ознакомлении сотрудника с должностной инструкцией и понимании места, его должности в организационной структуре компании и роли в производственном процессе.

Применение профессиональной и психологической адаптации в комплексе ведет к успешному завершению испытательного срока нового работника и экономии издержек организации на поиск, обучение и оценку персонала.

Сотрудник ожидает от организации удовлетворения от:

- содержания, смысла и значимости работы;

- оригинальности и творческого характера работы;

- увлекательности и интенсивности работы;

- степени независимости, прав и властных отношений на работе;

- степени ответственности и риска;

- престижности работы и социального статуса;

- безопасности и комфортных условий работы;

- признания и поощрения хорошей работы, заработной платы и премий;

- социальной защищенности и других социальных благ;

- гарантий роста и развития;

- дисциплины и других нормативов взаимоотношения;

- конкретных лиц, работающих в организации.

Организация ожидает от сотрудника проявления качеств:

- специалиста в определенной области, обладающего знаниями и квалификацией;

- члена организации, способствующего ее успешному функционированию и развитию;

- человека, обладающего определенными личностными и моральными признаками;

- члена организации, способного поддерживать хорошие отношения с коллегами, разделяющего ее ценности;

- работника, стремящегося к повышению квалификации и исполнительских свойств;

- сотрудника, преданного организации и готового отстаивать ее интересы;

- члена организации, способного занять определенное место и готового принять на себя соответствующие обязательства и ответственность.

1.2 Система адаптации персонала

Система адаптации персонала - это важнейшая часть общей системы управления персоналом в организации. Система адаптации персонала в целом является комплексом мероприятий, благодаря которым сотрудники могут справиться со стрессом, возникающим в условиях новой обстановки, новых условий труда, незнакомого окружения, возложения дополнительных обязанностей и так далее. Обычно на адаптацию уходит от 4 до 8 недель, но если в компании отсутствует адекватная система адаптации персонала, работникам приходится затрачивать усилия не на выполнение своих трудовых функций, а на вживание в коллектив и привыкание к новым условиям, что чревато для компании потерей дохода. Поэтому современные компании уделяют вопросу разработки системы адаптации персонала повышенное внимание.

Система адаптации персонала имеет сложную структуру и включает меры, направленные на адаптацию психофизиологическую, профессиональную, технологическую, организационную и социально-психологическую. За период адаптации работник знакомится со своей должностной инструкцией, новым коллективом, условиями труда, внутренним распорядком компании, ее корпоративной культурой, историей, традициями, вливается в коллектив и становится его частью.

Система адаптации персонала в каждой компании разрабатывается по-своему, и может включать различные инструменты и методы адаптации. Обычно к ним относятся тренинги для новичков, наставничество, план и программа адаптации, беседы, материалы информационного и справочного характера, экскурсии по организации, участие в корпоративных мероприятиях. Полноценная система адаптации персонала выгодна и сотрудникам, и компании. Для компании создание системы адаптации персонала полезно тем, что сокращается период привыкания работника к новому месту работы, и он быстрее достигает нужного уровня производительности. К тому же система адаптации персонала сокращает вероятность возникновения серьезных проблем, связанных с ошибками новых сотрудников, экономит время опытных работников, которым больше не нужно опекать новичка, и минимизирует текучесть кадров. Для сотрудников система адаптации персонала также очень важна: с помощью адаптационных мероприятий они могут быстрее влиться в коллектив, приобрести необходимые знания и навыки, преодолеть стресс и повышенную тревожность, получить поддержку и обрести уверенность в своих силах и своей важности для общего дела.

1.3 Инновационные методы управления адаптацией персонала организации

В систему адаптации персонала можно включить следующие инновационные составляющие:

· welcome-тренинг для новых сотрудников (позволяет погрузить новых сотрудников в корпоративную культуру компании, презентовать им сильные стороны компании как работодателя, с первых дней работы в организации сформировать лояльность сотрудников, обеспечить понимание ими целей и ценностей компании);

· система наставничества (обеспечивает быструю и технологичную передачу стандартов работы, знаний и навыков от опытных сотрудников к новичкам без отрыва от производства. Хорошо зарекомендовала себя в крупных розничных сетях, производственных компаниях. Порядок работы наставников закрепляется в Положении о наставничестве);

· программа адаптации (описывает цели, задачи, сроки, обозначает ответственных за адаптацию сотрудников лиц.

· Устанавливает последовательность действий для достижения поставленных целей и указывает, какими знаниями, умениями, компетенциями, навыками должен обладать новый сотрудник и какие результаты он должен показывать по окончании периода адаптации);

· план адаптации для разных категорий должностей (как правило, разрабатываются для топ-менеджеров, руководителей, ключевых специалистов. Индивидуальный план адаптации может включать специализированные мероприятия, стажировки и другие мероприятия, позволяющие новому сотруднику быстро и наилучшим образом войти в курс дел и освоить информацию, необходимую ему для принятия решений. Индивидуальный план адаптации может быть разработан с точностью до 1 дня);

· книга сотрудника (содержит информацию о компании, необходимую при выходе на работу: история компании, руководство, месторасположение офисов, правила работы компании, основные положения кадровой и социальной политики);

· система оценки по результатам адаптационных мероприятий. (Как правило, окончание адаптационных мероприятий совпадает с окончанием испытательного срока нового сотрудника. Результатом внедрения системы оценки станет возможность обоснованного принятия решения о продолжении работы с новым сотрудником, понимание, насколько полно новый сотрудник владеет требуемыми на данном месте работы компетенциями, знаниями, умениями, навыками, какие он демонстрирует личностно-деловые качества, каков его потенциал развития).

Внедрение системы адаптации персонала в организации помогает новым сотрудникам быстро влиться в коллектив, понять требования, которые к ним предъявляет компания, и быстрее выйти на требуемый уровень продуктивности. Для компании система адаптации значительно снижает текучесть персонала на испытательном сроке, что приводит к сокращению затрат на подбор персонала.[3]

1.4 Критерии эффективности системы адаптации персонала

Говоря об оценке эффективности, важно помнить, что оценивать можно разные аспекты:

· систему адаптации в целом;

· процесс адаптации конкретного сотрудника;

· конкретный адаптационный инструмент или мероприятие.

Для оценки эффективности используются два типа показателей: объективные показатели и субъективные показатели.

Объективные показатели (показатели характеризуют уровень и эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах, в количественных показателях). К таким показателям можно отнести:

1) сумма затраченных ресурсов на адаптацию одного кандидата.

2) процент продлений испытательного срока.

3) процент обученных наставников.

4) процент уровня навыков наставника.

5) лёгкость восприятия (усвояемость) материалов используемых в мероприятиях по адаптации персонала и т.д.

Субъективные показатели

Характеризует удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее проявлениями, условиями труда, коллективом и др.[4]

Критериями адаптации для управленческого персонала могут быть:

· выполнение должностной инструкции;

· качество выполненной работы;

· количество выполненной работы;

· соблюдение стандартов времени (норм времени и обслуживания);

· производимое на людей впечатление;

· способность влиться в коллектив;

· заинтересованность в работе;

· интерес к повышению квалификации и служебному росту;

· соблюдение философии организации;

· удовлетворительная оценка качества трудовой жизни. Критерии адаптации для рабочих:

· выполнение норм выработки;

· выполнение сменносуточных заданий;

· овладение рабочим местом (станком, оборудованием, операциями) в соответствии с техническими условиями;

· качество работы процент бракованной продукции в пределах допустимых норм предприятия;

· соблюдение трудовой дисциплины;

· способность влиться в коллектив бригады (наоборот, "отторжение" бригадой);

· соблюдение деловой философии предприятия.

Основные критерии эффективности адаптации это текучесть кадров, производительность труда и социальный климат.

Для того чтобы понять, насколько эффективно функционирует система адаптации в компании и проанализировать ее составляющие, необходимо провести аудит этой системы.

В арсенале руководителя службы персонала имеется ряд методов: анализ документов и локальных нормативных актов, регламентирующих адаптационные процедуры, наблюдение и интервью (включающие в себя беседы с сотрудниками, принятыми на работу до полугода назад; беседы с увольняющимися сотрудниками, отработавшими менее года; интервью с руководителями, в чьих подразделениях происходит наибольший набор персонала), фокус-группа с «экспертами»: сотрудниками отдела персонала, другими сотрудниками. проведение опросов (в ходе комплексных исследований).

В процессе сбора информации необходимо получить ответы на ряд перечисленных ниже вопросов.

· Понимают ли линейные менеджеры важность процедуры адаптации?

· Кто отвечает за процесс адаптации нового сотрудника?

· Каковы роли службы персонала и линейного руководителя в адаптации нового сотрудника?

· Насколько введение в должность дифференцировано по уровню иерархии и профессиям?

· Кто выбирает наставника для нового сотрудника?

· Насколько возможность быть наставником интересна и привлекательна для сотрудников компании?

· Что входит в комплекс мероприятий по адаптации?

· Какие адаптационные инструменты разработаны и как часто они обновляются?

· Насколько полно и точно можно оценить результаты и знания человека, полученные в процессе адаптации?

· Как оценивается эффективность адаптационных мероприятий?

Такой анализ менеджеру по персоналу стоит проводить хотя бы раз в год, и обязательно -- при переходе в новую компанию с целью понимания сильных и слабых сторон системы управления персоналом своего нового работодателя.



2. Анализ состояния системы адаптацииорганизации ООО «Торговый Дом «Лазурит»

2.1 Краткая характеристика организации ООО «Торговый Дом «Лазурит»

ООО «Торговый Дом «Лазурит» был основан в 1994 году в г. Москве, занимается производством и оптовой продажей литературы по ремонту и техническому обслуживанию автомобилей, а также учебная литература по сдаче экзамена в ГИБДД на получение водительского удостоверения.

ООО «Торговый Дом «Лазурит» является обществом с ограниченной ответственностью (далее - общество). Общество считается созданным как юридическое лицо с момента его государственной регистрации в порядке, установленном федеральным законом о государственной регистрации юридических лиц.

ООО «Торговый Дом «Лазурит» имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения общества, а также имеет штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак.

С момента создания Общества и до настоявшего времени оно располагается по адресу: г. Москва, 1-ая ул. Энтузиастов, д. 39, стр. 2.

В штате компании 84 человека. При построении организационной структуры использованы два типа структур управления: функциональная и линейная. Основной деятельностью компании является оптовая продажа литературы.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Схема 1 Организационная структура ООО «Торговый Дом «Лазурит»

Управление реализуется в совокупности управленческих процессов, то есть целенаправленных решений и действий, осуществляемых менеджерами в определенной последовательности и комбинации.

Управленческие процессы содержат как жесткие, формальные элементы, такие как правила, процедуры, официальные полномочия, и достаточно мягкие, как стиль руководства и организационные ценности.

Целью такого управленческого процесса является изменение или, наоборот, сохранение существующей управленческой ситуации, то есть совокупности тех обстоятельств, которые оказывают, или в будущем могут оказать влияние на развитие самой организации.

Сравнивая ООО «Торговый Дом «Третий Рим» с ее конкурентами, можно выделить ее сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.

SWOT-анализ

Сильные стороны (S):

? Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности;

? более образованное и динамичное молодое руководство среднего звена;

? более гибкая ценовая политика;

? хорошая репутация у покупателей;

? проверенное надежное управление; Возможности (O):

? выход на новые рынки или сегменты рынка;

? расширение производственной линии;

? Благодушие конкурентов.

Слабые стороны (W):

? Слабая политика продвижения;

? дополнительные транспортные издержки (наличие удаленного склада сырья);

Угрозы (T):

? Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости;

? возрастающее давление на цены у покупателей и поставщиков;

? Ожесточение конкуренции.

Внутренняя среда организации включает:

1.Миссия «Торговый Дом «Лазурит» - обеспечить читателей страны всем многообразием автомобильной литературой, стать лидерами на внешнем рынке.

2.Цели организации:

-способствовать повышению качественного уровня автообразования посредством использования современных технологий личностно ориентированного обучения;

-способствовать прогрессу передвижения, а в более широком смысле - социальному прогрессу;

-предоставить читателю помощь в изучении и ремонте своей машины‚ используя богатый опыт специалистов.

3.Задачи:

- поиск новых клиентов;

-заключение договоров с передовыми дилерами.

4.Стратегия: Удерживать лидерство на рынке книжного - автомобильного рейтинга.

5.Структура компании: линейно-функциональная

6.Финансовые ресурсы, как и структура, являются основой обеспечения стратегии корпорации. В этом контексте работа финансовых служб состоит из действий, связанных с финансированием производства компании и порядком использования этих средств.

7.Материальные ресурсы организации: это предметы труда, которые образуют материально-вещественную субстанцию готового продукта и изменяют в процессе производства свою форму, а также способствуют производственному процессу.

8.Трудовые ресурсы: Важнейшая задача деятельности в области трудовых ресурсов состоит в обеспечении того, чтобы организация располагала требуемым количеством персонала необходимого уровня и чтобы персонал соответствовал потребности стратегии.

9.Процессы: Для полного контроля над деятельностью организации необходимо и достаточно управлять результатами следующих процессов:

-выработка согласованных условий деятельности (ВСУД);

-производство;

-воспроизводство ресурсов;

-воспроизводство средств производства;

-воспроизводство трудовых ресурсов;

-продвижение и продажи;

-расчеты.

10.Технологии:

Компания всегда уделяла большое внимание развитию бизнес - технологий, которые с одной стороны призваны повысить качество обслуживания клиентов, создавая тем самым преимущества компании перед конкурентами для наших потребителей, с другой стороны, в современных бизнес - технологиях лежит ключ также и к эффективности бизнеса компании.

Бизнес - технологии, развиваемые компанией:

-Логистические транспортные технологии

-Складские технологии

-Информационные технологии

-Компьютерные технологии

Внешняя среда организации включает такие элементы как:

1. Поставщики: «За рулем», «Легион - Автодата», «Алфамер», «Мир автокниг», «Руз Ко», «Аверс», «Аделика», «Мириада», ООО «Лириус», «ДиЭмБи» и другие.

2. Потребители: Московский Дом Книги, «Логос», Автошколы, МААШ, АШАН, АВЕСТА, Вектор-Авто, КИФ Дакс, Навигатор, Агора (Автоквадра),

3. Конкуренты: «Ливр», «Арго-книга», «За рулем», «Руз Ко», «Аделика» и другие.

4. Государственные и муниципальные органы:

-Федеральный Закон «Об обществах с ограниченной ответственностью»

-Закон об обществах с ограниченной ответственностью

-Закон РСФСР «О конкуренции и монополистической деятельности на товарных рынках»

-Закон РФ «О защите прав потребителей»

-Закон РФ «О налогах на имущество физических лиц»

-Трудовой кодекс РФ.

5. Среда косвенного воздействия, включающая факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но тем не менее сказываются на них:

-состояние экономики;

-Научно-техническая революция (НТР);

-Социокультурные и политические изменения;

-влияние групповых интересов;

-события в других странах.

2.2 Анализ финансово-экономических показателей деятельности ООО «Торговый Дом «Лазурит»

Рассмотрим изменения основных финансово-экономических показателей деятельности ООО «Торговый Дом «Лазурит»за 2015-2016 год. В 2015 году объем реализации ООО «Торговый Дом «Лазурит» составил 5 100 000 рублей, на предприятии работало 61 человек, следовательно, объем реализации на одного сотрудника составил 83 606 рублей.

Таблица 1

Показатели производительности персонала ООО «Торговый Дом «Лазурит»

Показатели	2013	2014	2015
Объем реализации на одного сотрудника ( в тыс., руб.)	70685	78767	83 606
Объем прибыли на одного сотрудника до уплаты налогов (в тыс., руб.)	8388	8466	10573

Показатели производительности дают представление о вкладе, который сотрудники организации вносят в достижение стоящих перед ней целей. Не менее важно детально знать и контролировать другую сторону процесса -- во что обходятся организации ее сотрудники.

В 2015 году издержки организации ООО «Торговый Дом «Лазурит» на рабочую силу составил 1,5 млн. руб., объем реализации 5,1 млн. руб. Доля издержек на рабочую силу составила 25% объема реализации. Другими словами, из каждого заработанного организацией рубля 25 копеек расходовалось на рабочую силу.

Таблица 2

Динамика издержек на рабочую силу ООО «Торговый Дом «Норма»

Показатели	2013	2014	2015
Объем реализации на рабочую силу ( в млн. руб.)	1,450	1,090	1,50
Доля издержек на рабочую силу	30%	26%	25%
Объем издержек на одного сотрудника ( в тыс., руб.)	33805	26207	24590

2.3 Анализ кадрового составаООО «Торговый Дом «Лазурит»

Проанализируем состояние кадрового состава ООО «Торговый Дом «Лазурит» за период с 2013 по 2015 года. Анализ численности кадрового состава за три года представлен в таблице 3.

Таблица 3

Среднесписочная численность персонала

Персонал	Год
	2013	2014	2015
Всего человек	79	65	61
Руководители	23	15	14
Специалисты	15	13	10
Служащие	31	23	23
Обслуживающий персонал	10	14	14

Исходя из данных представленных, в таблице 3, можно сказать, что за три года существенно сократилась численность руководящего персонала. Так же, достаточно сильно сократилась численность специалистов.

Таблица 4

Анализ стажа работы

Стаж работы	2013	2014	2015
До 1 года	6	5	7
От 1 года до 3 лет	7	8	10
От 3 до 5 лет	13	14	14
От 5 до 10 лет	20	21	21
От 10 до 20 лет	23	24	24
Свыше 20 лет	10	11	9

Анализируя данные, представленные в таблице, можно вывести, что кадры, в целом, стабильны. В общих чертах стаж повышается, большая доля служащих имеет стаж от 10 лет и выше. Достаточно незначительное количество работников имеет страж работы менее пяти лет. Эта позитивная тенденция для того, что бы молодые специалисты при поступлении на службу имели более опытного наставника.

Теперь рассмотрим таблицу 5, с возрастным составом персонала.

Таблица 5

Анализ возрастного состава кадров

Возраст	2013	2014	2014
До 30 лет	12	6	6
31-40 лет	26	23	23
41-50 лет	24	25	24
51-60 лет	17	11	8

В общем, исходя из данных, можно сделать вывод, что сложилась несбалансированная возрастная структура кадров. Так, в 2013 году работники наиболее продуктивного возраста (от 30 до 50 лет) составляли большинство работников в данной организации.

И при этом данная возрастная группа широко охватывает все группы должностей. Доля молодых сотрудников крайне низкая на протяжении всего периода анализа и уменьшается. Так же, очень четко просматривается тенденция старения кадров. Количество работников в возрасте от 30 до 50 лет за последние три года стабильно составляют большинство от общего числа работников.

Так же, еще одним важнейшим фактором, является образование работников, которое представлено в таблице 6.

Таблица 6

Уровень образования работников

Образование	2013	2014	2015
Высшее/второе высшее	27	29	30
Неполное высшее	25	17	17
Среднее специально	17	12	9
Среднее	10	7	5

Как видно из таблицы 6, образовательный уровень на достаточно высоком уровне. Большинство работников имеют не только высшее, но и второе высшее образование. Работников без достаточного уровня образования весьма незначительное количество. Сложившаяся ситуация подтверждает, что необходимости преобразований в образовательном процессе нет.

Текучесть кадров играет большую роль в деятельности предприятия. Постоянные кадры, длительное время работающие в организации, совершенствуют свою квалификацию, осваивают смежные профессии, быстро ориентируются в любой нетипичной обстановке, создают определенную деловую атмосферу в коллективе, активно влияя на производительность труда.

Таблица 7

Анализ текучести кадров

	Период
	2013	2014	2015
Среднесписочная численность персонала	79	65	61
Принято на работу	2	4	5
Количество уволенных за год	7	6	12
- По собственному желанию	4	5	9
- За нарушение дисциплины	3	4	3
Коэффициент оборота по приему в %	2,5	6,1	8,1
Коэффициент оборота по выбытию в %	8,9	9,2	19,6
Коэффициент общего оборота в %	11,3	15,3	27,8
Коэффициент текучести в %	8,9	13,8	19,6

Исходя из данных таблицы, можно сделать вывод о том, что текучесть кадров в ООО «Торговый Дом «Лазурит» равная 19,6% во много раз превышает нормальное значение, которое составляет 5%. Такая высокая текучесть негативно сказывается на организацию.

Чтобы выяснить причины высокой текучести кадровсреди уволенных работников был проведен опрос.

Порядка 38% опрошенных, уволенных по собственному желанию, не прошедших испытательного срока, увольняются из - за несоответствия изначально заявленных профессиональных качеств и степени оплаты труда, с реально существующими.

Около 12% уволились по причине того, что влияние в новый коллектив оказалось слишком сложным психологически и физически, то есть не была проведена соответствующая работа по адаптации нового персонала или не достаточно выражена, чтобы повлиять на мнение сотрудника.

Чуть более 15% сотрудников, проведя некоторое время в коллективе, пришли к мнению о недостаточной квалифицированности начальства, что в последствии проявляется в сбоях в работе и санкциях относительно работников.

Так же 35% утверждают, что в процессе испытательного срока недостаточно выражена роль наставника. Некоторые из специалистов, назначенные на роль наставника, не заинтересованы в исполнении своих обязанностей в этой роли и не уделяют должного внимания к выполнению этих обязанностей.

В свою очередь новый сотрудник не понимает поставленных задач и не может должным образом исполнить свои обязанности.

2.4 Анализ системы адаптации персонала в ООО «Торговый Дом «Лазурит»

Все сказанное выше свидетельствует о том, что на предприятиируководители и работники по-разному понимают сущность адаптации сотрудников, ее назначение в системе управления персоналом; работники и работодатели по-разному к ней относятся.

Одним из способов оценки организации системы адаптации персонала является анкетирование, что и было сделано в организации ООО «Торговый Дом «Лазурит».

Информация, полученная в процессе анкетирования систематизирована и приведена в таблице 8.

Таблица 8

Результаты опроса персонала

	Не удовлетворен, %	Скорее не удовлетворен, %	Скорее удовлетворен, %	Удовлетворен, %
Содержание труда	-	19	54	27
Разнообразность работы	8	60	24	8
Хорошая заработная плата	21	41	26	10
Повышение квалификации	23	56	18	3
Занимаемая должность	-	55	10	35
Возможность карьерного роста	2	65	28	5
Организация рабочего места	-	15	85	-
Поддержка, помощь руководства	12	44	40	4
Хорошие отношения с руководством	4	20	56	20
Хорошие отношения с коллегами	10	18	68	4

Размещено на http://www.allbest.ru/

6	20	20	54
Информированность о делах коллектива	19	25	7	49

Так отвечая на вопрос о том, к кому сотрудники обратятся в проблемной ситуации больше половины опрошенных (60%) выбрали коллег, и 32% решили справиться самостоятельно. И только 8% опрошенных выбрали вариант "помощь руководства". Возможно это связано с сильной занятостью руководства, или со страхом сотрудника выглядеть не компонентным, задавая вопросы, но анализируя ответы на этот вопрос явно видно, что руководство компании не активно включено в процесс адаптации новичков и не создает предпосылок для этого. Эту же ситуацию подтверждают ответы на вопрос о том, кто повлиял на адаптацию. 80% респондентов выбрали коллег, и только 20% руководителя. Но помимо прочего это говорит об открытых доверительных отношениях внутри организации.

На вопрос об удовлетворенности своей работой в компании 52% опрошенных сотрудников ответили, что скорее удовлетворены, чем не удовлетворены. 28% полностью удовлетворены своей работой и 20% частично не довольны своей работой или затрудняются оценить как-либо свою работу.

Как показал опрос, у большинства сотрудников (64%) отношения с непосредственным руководителем складываются хорошо и конфликтов не возникает. Противоречия между коллегами возникают чаще так 54% респондентов отметили, что конфликты редко случаются. Но это естественно, в любой организации возникают спорные ситуации и конфликты. Можно лишь отметить низкий уровень конфликтов в компании ООО «Торговый Дом «Норма», что подтверждает хорошую, дружественную атмосферу внутри коллектива.

Анализ результатов представленных в таблице показал, что содержанием труда в компании ООО «Торговый Дом «Норма»совершенно удовлетворены 27%, удовлетворены - 54% и совсем нет таких, кто полностью не удовлетворён, лишь 19% - отметили, что скорее не удовлетворены, а следовательно показатель удовлетворенности содержанием труда в компании развит очень хорошо.

55% сотрудников ответили, что они не удовлетворены возможностями карьерного роста. Это и приводит к тому что сотрудники не чувствуют себя комфортно на рабочих местах, дабы находятся зачастую в поисках "лучшего". А если сотрудник не чувствует себя хорошо на рабочем месте, то и отдаваться работе на сто процентов он не сможет. А также это объясняет, почему 80% опрошенных через два года видят себя в другой компании, и 20% имеют намерение остаться в компании, но продвинуться по карьерной лестнице. Но все же мнения разделились при ответе на вопрос о заинтересованности в карьере внутри компании 40% сотрудников заинтересованы в повышении и 60% сотрудников испытали трудности, отвечая на вопрос. Данные говорят о том, что в компании достаточно слабо развита мотивация сотрудников, а именно это является важной причиной текучести кадров в организации.

Около 85% сотрудников отметили высокую организацию и оснащенность рабочих мест. На каждом рабочем месте имеется все необходимое для быстрого и качественного обслуживания посетителей и комфортной работы сотрудников.

Удобный график работы является важным качеством работы в компании по мнению 74% опрошенных, что вполне объяснимо современными условиями и ритмом жизни.

Информированностью о делах коллектива компании "Красный Куб" удовлетворены 7% сотрудников, "совершенно удовлетворены" - 49%, не удовлетворённых этой потребностью 25% опрашиваемых. Анализ показал, что руководство организации доводит информацию не до всех сотрудников и не интересуется получением обратной связи.

88% респондентов с энтузиазмом приняли идею о наставничестве, 12% полагают, что необходимо использовать литературу, позволяющую новичкам подробнее узнать о компании, основных нормах, порядках, целях. это свидетельствует о том, что проблема адаптации все так же актуальна, и необходимо принимать меры по решению этой проблемы, а сотрудники открыты для новшеств.

Проанализировав данные таблицы, можно сделать вывод, что новые сотрудники, приходя в компанию не получают полной информации о компании, ее истории, целях и задачах. По большому счету сотрудник предоставлен сам себе, руководитель лишь контролирует его работу. А новичок усваивает основные навыки работы у своих коллег, к ним же и обращается, при возникновении вопросов. Однако этот фактор положительно сказывается на социально-психологический климат компании. Все данные анкетирования указывают на то, что система адаптации в организации разработана и внедрена не корректно и, следовательно, не эффективна.Оценка эффективности системы адаптации персонала на предприятии не проводится.



3. Рекомендации по внедрению инноваций в систему управления адаптацией персонала в ООО «Торговый Дом «Лазурит»

При анализе организации системы адаптации в ООО «Торговый Дом «Лазурит» мы использовали субъективные критерии оценки, так как нам необходимо было выяснить причины высокой текучести кадров, причины неудовлетворенности кадров предоставленным местом работы.

Для устранения существующих проблем и совершенствования системыадаптации в ООО «Торговый Дом «Лазурит»можно рекомендовать проведение следующих мероприятий.

Во-первых,как описывалось в теоретической части, я предлагаю ввести «Welcome! Тренинг» (или Вводный курс «Добро пожаловать в организацию!»), так как это хороший шанс «влюбить» новичка в компанию. Данный курс - не тренинг в привычном понимании этого слова: он не направлен на отработку каких-либо навыков. Его цель, помимо передачи знаний об организации и существующих в ней порядках, - сформировать и повысить лояльность новых сотрудников к компании, что крайне необходимо в организации ООО «Торговый Дом «Лазурит». Форму проведения данного тренинга я предлагаю аудиторную, нежели электронную. Это классический вариант вводного обучения. Его преимущества для новичков - живое общение как со старожилами организации (сотрудниками, проводящими обучение), что дает возможность получить ответы на все интересующие вопросы, так и с новыми работниками из других подразделений (опыт показывает, что люди, пришедшие в компанию одновременно, часто заводят приятельские отношения и держатся вместе).

Что касается содержания данного тренинга, традиционно «Welcome! Тренинг» включает ряд информационных блоков:

1. Сведения о компании (видение, миссия, история создания,описание сегмента рынка на котором работает компания, позиция компании на рынке, основные конкуренты, основные клиенты и партнеры, победы и достижения, стратегические приоритеты и цели на текущий период, освещение деятельности в СМИ)

2. Продукты и услуги (технология работы компании, описание продукта/услуги, ассортимент, конкурентные преимущества продукта/услуги, успешные проекты, технология построения отношений с клиентами, логистика)

3. Организация: структура и культура (структура, основные положения корпоративного кодекса компании, корпоративные мероприятия, корпоративные стандарты в области дресс-кода, делового этикета)

4. Корпоративная политика в области управления персоналом (профессиональное развитие, развитие карьеры, политика вознаграждений, условия работы, условия быта)

5. Экскурсия по компании (посещение производства,музея компании, "Аллеи славы" )

6. Просмотр фильма о компании.

В конце "Welcome! Тренинга" представители компании должны ответить на вопросы новичков.

Во-вторых, я предлагаю улучшить практику наставничества.

Наставники составляют список задач на период испытательного срока для молодых специалистов. По завершении испытательного срока отдел персонала на основе отчетов, подготовленных наставниками и их подопечными, оценивают проделанную работу.

Для компании ООО «Торговый Дом «Лазурит»целесообразно разработать программу адаптации персонала.

Содержание программы адаптации

- Планирование адаптации сотрудника с непосредственным руководителем;

- Введение в компанию;

- Введение в должность;

- Процедура оценки;

- Принятие решения;

Пакет документов, необходимых для проведения процесса адаптации:

- Справочник сотрудника;

-Стандарты работы наставника с новым сотрудником, бланк оценки наставника;

- Бланк постановки целей и задач новому сотруднику;

- Бланк оценки нового сотрудника;

- Положение о наставничестве;

- Приказ о наставнике;

- Заключение на аттестуемого сотрудника;

- Планирование адаптации сотрудника с непосредственным руководителем.

Приняв решение о приеме сотрудника, руководитель подразделения совместно с менеджером по персоналу составляет план адаптационных мероприятий для нового сотрудника.

- Планирование целей и задач новому сотруднику на период адаптации;

- Подготовка рабочего места сотруднику;

- Подготовка должностной инструкции;

- Определение наставника;

Выбор наставника определяет руководитель подразделения совместно с менеджером по персоналу.

Существующая система наставничества слабо мотивирована для самих наставников, поэтому я предлагаю следующую систему мотивации наставника:

1 вариант (оптимальный) - новый сотрудник успешно проходит испытательный срок. Наставник получает дополнительное фиксированное вознаграждение в размере 10000 рублей.

2 вариант (удовлетворительный) - новый сотрудник, проработавший не менее одного месяца, не прошел испытательный срок (не по причине неудовлетворительной работы наставника) - наставник получает компенсацию за проделанную работу в размере 5000 рублей.

3 вариант (неудовлетворительный) - выявлена неудовлетворительная работа наставника - лишение премии в размере 3000 рублей.

При постановке перед новым подчиненным рабочих задач, руководителю полезно придерживаться принципа "От простого к сложному". Важно помнить, что даже квалифицированному работнику необходимо некоторое время для освоения своих новых должностных обязанностей, адаптации в коллективе, привыканию к условиям труда и корпоративной культуре. Поэтому, если с самых первых дней перед новым сотрудником ставятся сложные, амбициозные цели и задачи, это может лишь усилить стресс, привести к перенапряжению и отрицательно сказаться на конечном результате работы.

В период испытательного срока руководитель и наставник должны грамотно использовать инструменты мотивации нового сотрудника. Общий принцип: "Хвалить нужно, перехваливать - опасно". Поощрение должно быть соразмерно достигнутому успеху.

Похвала за успешно выполненную задачу, даже не очень высокой сложности, для новичка является сильным стимулирующим фактором, так как в первые недели ему особенно важно убедиться, что работа выполняется надлежащим образом. Если воспринимать успехи нового сотрудника как норму и никак не отмечать их, работник гораздо дольше будет преодолевать внутреннюю неопределенность и выполнять задачи не с полной отдачей.

Также необходимо поддерживать новичка в случае совершения им ошибок, дав ему понять, что это совершенно нормально в первое время и свидетельствует о том, что сотрудник осваивает свою область работы, привыкая к принятым правилам и стандартам. При этом полезно донести до новичка, что "ошибаться можно, главное - не совершать одну и ту же ошибку дважды".

Вместе с тем, важно не перехвалить нового сотрудника, так как это может привести к риску совершения им критических ошибок в результате переоценки своих возможностей, а также к негативному отношению остальных коллег к новичку. В первое время ненужно оставлять новичка одного.

Таким образом, принимая к сведению объективные показатели эффективности системы адаптации персонала, получаем, что при успешном наставничестве и введении «Welcome! Тренинга» материальной составляющей на одного работника будет приходиться: 10000р+5000р+оклад работника на время испытательного срока. В то время как на данный момент организация терпит убытки в разы большие.

Таким образом, можно сделать вывод, что предложенные мероприятия по совершенствованию системы адаптации персонала при приеме на работу целесообразны и принесут ООО «Торговый Дом «Лазурит» положительный экономический и социальный эффект.



Заключение

В данной работе были рассмотрены теоретические основы организации системы адаптации персонала, была проанализирована организация системыадаптации персонала в ООО «Торговый Дом «Лазурит» и даны рекомендации по совершенствованию организации системы адаптации персонала в ООО «Торговый Дом «Лазурит».

Адаптация нового работника - важный и вместе с тем, зачастую недооцениваемый многими руководителями процесс, который во многом определяет будущую успешность и результативность работы сотрудника.

Облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации призваны процедуры адаптации персонала. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, особенностях коллег, правилах поведения, схеме взаимодействия подразделений и др.

Анализ трудового потенциала ООО «Торговый Дом «Норма»показал, что возрастной и образовательный состав в целом соответствует потребностям предприятия. Однако, существует тенденция к росту текучести персонала, в основном среди вновь принятых сотрудников, в результате неэффективной организации системы адаптации персонала, а так же слабой мотивационной программы со стороны управления.

Были предложены меры по совершенствованию организации системы адаптации персонала, включающие в себя:

· внедрение «Welcome! Тренинга»;

· корректировка практики наставничества, путем создания соответствующих документов.

Данные мероприятия позволят устранить существующие проблемы и принесут ООО «Торговый Дом «Лазурит»положительный социальный и экономический эффект.

Список литературы

1. Управление персоналом. Под ред. Т.Ю.Базарова.Предоставлено компанией "Центр Кадровых Технологий - XXI век".Журнал «Финансовый директор» (г. Минск), № 9 за 2007 год

2. Волина В. Адаптация нового персонала к организационной культуре // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2009. №5.

3. Волина В. Методы адаптации персонала // Управление персоналом. 2008. №13. С. 46.

4. Володина Н.В. Адаптация персонала: российский опыт построения комплексной системы. М.: Эксмо, 2011. 472 с.

5. Габинская О.С.Маркетинговые коммуникации: учеб. пособие для студ. учреждений высш. проф. образования / О.С. Габинская, Н.В. Дмитриева. М.: Издательский центр "Академия", 2010.- 240 с.

6. Глик Д.И. Подбор торгового персонала. М.: Альфа-Пресс, 2007. 164с.

7. Голубков Е.П. Маркетинг. Словарь терминов. Издательство: Дело и сервис (ДиС). 2012. 320 с.

8. Долженко Р. Корпоративное обучение персонала в коммерческом // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2009. №5.

9. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г. Управление персоналом. М.: Академия, 2007. 262 с.

10. Ерошенкова О. Система адаптации: делаем работу над ошибками // Кадровое дело. 2010. №2. С. 5-6.

11. Занько Д.И. Адаптация, мотивация и развитие персонала отдела продаж. М.: Вершина, 2008. 240 с.

12.Корганова И. В., Денисов А. М. Лекции. Основы управления персоналом.

13. Абакумова Н., Журавлева Е. Адаптация персонала в торговых компаниях // Работа и зарплата. 2010. №76. С. 4.

Размещено на Allbest.ru

...