Власть и лидерство. Стиль руководства

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство Образования Республики Казахстана

Колледж Менеджмента и Международного Туризма при КазУМОиМЯ

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине: «Менеджмент Организации»

На тему: Власть и Лидерство. Стиль Руководства.

Студентки: Омаровой Айши Сериковны Группы: 303

Преподаватель: Алипова Айнур Рыскалиевна

Алматы 2016



Содержание

Введение

1. Руководство: лидерство, власть и влияние. Управление персоналом

1.1 Понятие руководства, лидерства, власти и влияния

1.2 Формы и способы власти и влияния

1.3 Экспертная власть

1.4 Власть, основанная на принуждении

1.5 Власть, основанная на вознаграждении

1.6 Законная власть и влияние через традиции

1.7 Влияние с помощью харизмы

1.8 Способы влияния

1.9 Структура управления персоналом

2. Теоретические основы лидерства

2.1 Теории лидерских качеств

2.2 Поведенческие теории лидерства

2.3 Теория стилей руководства К. Левина

2.4 Теория «X» «Y» Д.МакГрегора

2.5 Четыре системы Р.Лайкерта

2.6 Система, разработанная специалистами университета штата Огайо

2.7 Управленческая решетка Блэйка и Мутона

2.8 Ситуационные теории лидерства

2.9 Ситуационная модель Фреда Фидлера

3. Подход «путь-цель» Теренса Митчелла и Роберта Хауса

3.1 Ситуационная модель лидерства П.Херси и К.Бланшарда

Заключение

Приложение

Список используемой литературы



Введение

руководство лидерство власть стиль

Стиль руководства- способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива.

Часто под руководством мы подразумеваем, управление в целом, но это распространённое мнение ошибочно, потому что управление делится на две полярные категории: руководство и лидерство. В свою очередь эти категории распределяются еще на несколько подкатегорий. Так руководство бывает: директивное, демократическое и либеральное, а лидерство- формальное и неформальное.

Но сказать однозначно, что лидерство и руководство не совместимы нельзя. Лидерство-это скорее состояние души человека и совокупности его личностных качеств, а отличие от руководства- руководящий пост может занимать любой человек не зависимо от его характера и настоя. Так лидер может иметь большое влияние на сотрудников, чем непосредственный руководитель.

Поскольку однозначно решения не существует, то в данной работе автор ставит своей целью разобраться, что такое лидерство и что такое руководство. Чем они похожи и чем различны.

Объектом исследования являются понятия «лидерство» и «руководство».

Цель курсовой работы: изучить стили лидерства и руководства.

Для достижения цели необходимо выполнять следующие задачи:

1. Дать понятие руководства, лидерства, власти и влияния.

2. Исследовать формы и способы власти и влияния.

3. Изучить структуру управления персоналом.

4. Охарактеризовать теоретические основы лидерства.



1. Руководство: лидерство, власть и влияние. Управление персоналом

1.1 Понятие руководства, лидерства, власти и влияния

Руководство (управление)- целенаправленное воздействие лидера на оптимизацию усилий членов организации и ресурсов ради достижения целей организации.

Лидерство- способность оказывать влияние на отдельные личности и группы.

Влияние- поведение одного индивида, которое вносит изменение в поведение другого индивида.

Власть- возможность оказывать определенное влияние (воздействие) на поведение людей с помощью права распоряжаться чем-либо, авторитета, подчинения своей воле.

Авторитет- заслуженное доверие, которым руководитель пользуется у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе, признание личности, оценка коллектива.

Эффективное руководство- сочетание лидерства, власти, влияния и авторитета в одном лице. Если управляющий по своим личным качествам лидер, в его руках находится реальная власть, и он владеет всеми методами влияния на людей, то в таком случае возможно эффективное руководство. Не существует реальной абсолютной власти, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. В организации власть руководителя основана на поддержке, власти подчиненных.

Для эффективного руководства необходимо поддерживать баланс между властью руководителя и зависимостью подчиненных и власть подчиненных и зависимостью руководителя (рис.1)



1.2 Формы и способы власти и влияния

Существуют различные формы или источники власти, дающие возможность лидеру влиять на ситуацию и на поведение других людей (рис.2).

1.3 Экспертная власть

Экспертная власть- способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки, уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, специализированных знаний. Экспертная власть не обязательно связана с определенной должностью, ею может обладать простой рабочий, но желательно, чтобы менеджер был профессионалом в своем деле, хорошо разбирался в вопросах технологии производства, был экспертом в области бизнеса, тогда у подчиненных он будет иметь авторитет.

1.4 Власть, основанная на принуждении

Влияние через страх- это влияние на подчиненных по средству наказания, выговоров, штрафов, понижения в должности, увольнения. В основе такой власти лежит страх, который ограничивает инициативу, творчество, негативно сказывается на работе, вызывает такие отрицательные реакции как утаивание проблем, подделывание документов, месть, скрытность, отчуждение, что в конечном счете приводит к снижению производительности труда, неудовлетворенности работой и большой текучести кадров. В тоталитарном обществе эти меры, основанные на принуждении, обеспечивают дисциплину, порядок, беспрекословное подчинение, но в условиях частного предпринимательства, свободного общества такой тип власти не является эффективным и может привести к плохим результатам.

Ярким примером тому является одно из крупнейших в истории бизнеса банкротства Гранта. Перед У.Т. Грантом, который до 1975 года был владельцем большой сети розничной торговли в США, встала проблема снижения объемов продаж. Чтобы решить ее, он предпринял программу отрицательных стимулов для директоров магазинов под названием «Бифштекс и бобы». Директор, которые не могли выполнить намеченные для них задания, подверглись унизительным процедурам: им швыряли в лицо пирог, заставляли гонять носом арахисовый орех и бегать по всему магазину, разрезали пополам галстук и т.п., все это проводилось на глазах подчиненных. Мгновенно возросла эффективность продаж, но пассивы Гранта продолжали расти, позднее проверка обнаружила, что система финансового планирования и контроля была неэффективной и директора магазинов, стараясь избегать унижений, подделывали документы.

1.5 Власть, основанная на вознаграждении

Влияние через положительное подкрепление. В зависимости от ожидаемого уровня компенсаций, полученной от руководителя в форме благодарности, премии, продвижения, отпуска и т.д., подчиненный прилагает те или иные усилия для выполнения работы. При этом необходимо учитывать ценность вознаграждения, для каждого подчиненного индивидуально. Недостаток этой формы влияния заключается в том, что ресурсы организации всегда ограничены, и у руководителя мало возможности раздавать вознаграждения своим подчиненным. Частые вознаграждения могут привести к тому, что работники начинают торговаться с руководителем, когда нужно сделать определенные усилия сверх нормы.



1.6 Законная власть и влияние через традиции

Законная власть на формальном руководстве. Менеджер имеет определенную власть, полномочия, права и ответственность в рамках своей должности. Подчиненные обязаны выполнять его распоряжения в рамках закона и его полномочий, которые всегда ограниченны.

Ярким примером традиционной власти является система общественных отношений в стане Востока, в государствах, где сохранен институт монархии. Здесь стабильность власти и государственного управления подкрепляется строгим соблюдением вековых традиций и обычаев. Но организации с ограниченными структурами, функционирующие в динамичном окружении имеют слабую связь с традициями, поскольку им приходится действовать в быстро меняющейся среде- рыночной и технологической,-они все меньше полагаются на систему отношений внутри формальной организационной структуры и традиционных полномочий.

1.7 Влияние с помощью харизмы

Харизма -- это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера, или харизматическое влияние, определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также от потребности исполнителя в принадлежности и уважении. В противоположность безличному «должностному» влиянию традиции, харизматическое влияние -- целиком личное. Даже, невзирая на то, что исполнитель и лидер никогда не встречались, в представлении исполнителя его отношения с лидером строятся почти на равных. Исполнитель может вообразить, что у него или у нее много общего с лидером. На уровне подсознания исполнитель также ждет, что подчинение, возможно, сделает его похожим на лидера или, по крайней мере, вызовет к нему уважение.

Люди чаще испытывают влияние тех, кто обладает восхищающими их чертами характера и, кто является их идеалом, похожими на которого они хотели бы быть. Такие харизматические личности часто участвуют в рекламах, чтобы повлиять на людей и побудить их купить продукт или воспользоваться услугой. Руководитель, слывущий харизматической личностью, также может иметь и использовать власть примера. Руководители часто служат примером поведения для подчиненных. Это может быть подражание стилю поведения и манерам руководителя. Джон П. Куттер отмечает: «Как правило, чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше он или она проявляют уважение к этому руководителю».

Имеются две противоположные позиции формирования имиджа лидера. Одна отрицает вообще какое-либо влияние лидера на организационную эффективность, а другая - ведет к лидерской харизме и попытке последователей приписать лидеру почти магические, а в отдельных случаях божественные качества.

Харизма- является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Как источник лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств и стиля руководства. Харизма дает руководителю преимущества эффективнее оказывать свое влияние на подчиненных. Многие считают, что получение харизмы связано со способностью лидера находить своих обожателей и почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации. Другие определяют харизму как набор специфических лидерских качеств. Последнее легло в основу рассматриваемой ниже концепции харизматического лидерства, являющейся, по сути, продолжением концепции атрибутивного лидерства и строящейся на комбинации качеств и поведения лидера.

1.8 Способы влияния

Одним из самых эффективных является способ влияния путем убеждения (рис.3), т.е., передачи подчиненному своей точки зрения. Убеждение основано на власти примера и экспорта. Убеждение отличается тем, что доводит до сознания потенциального исполнителя мнение о том, что, сделав так, как хочет руководитель, он удовлетворит свою собственную потребность.

Эффективное использованием власти путем убеждения:

1. Постарайтесь точно определить потребности слушателя и апеллируйте к этим потребностям.

2. Начинайте разговор с той мысли, которая обязательно придется по душе слушателю.

3. Постарайтесь создать образ, вызывающий ощущение надежности.

4. Просите чуть больше, чем надо на самом деле (при убеждении приходится уступать), но просить нужно не слишком много, иначе это может сработать наоборот.

5. Говорите с учетом интересов слушателя, а не своих собственных.

6. Если высказывается несколько точек зрения, постарайтесь говорить последним аргументом. Произнесенные слова последним выступающим имеют большое влияние на аудиторию.

1.9 Структура управления персоналом

Управление персоналом - одно из важнейших аспектов теории и практики менеджмента. Человеческий ресурс в организации является центральным и решающим фактором успеха. Для обеспечения эффективного существования организации очень важно заниматься развитием персонала, формированием человеческого капитала в организации, необходимо создать все условия для совершенствования трудовых навыков персонала и раскрытия их творческих способностей. Система управления персоналом в организации включаем в себя следующие этапы:

Планирование человеческих ресурсов-это разработка планов удовлетворения будущей потребности в работниках. Основывается на стратегии организации, например, если в организации предпринята стратегия сокращения, то планируются увольнения персонала или перевод на другие виды работ, если стратегия стабилизации, то возможна замена неэффективных работников лучшими кадрами, если - роста, то просчитывается, сколько работников необходимо для выполнения определенного объема работ.

Подбор, отбор, найм персонала. Перед этим необходимо разработать должностные инструкции - перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, прав работников. Набор можно вести как из внешних (путем публикации объявлений в газетах и журналах, на телевидении, обращения к агентствам занятости, выезда в институты и т.д.), так из внутренних источников (поиск внутри организации, подбор с помощью сотрудников).

Когда наберется определенное количество кандидатов, необходимо провести отбор, который может проходить в разных формах:

- анализ анкетных данных;

- квалификационное тестирование;

- психологическое тестирование;

- проверка отзывов;

- оценочные деловые игры;

- собеседование.

На основе анализа результатов отбора вырабатывается решение о найме, определяется заработная плата, система льгот, подчиненность, объем должностных обязанностей, условия труда, режим работы, время отпуска, уровень вознаграждения, подписывается контракт или трудовое соглашение.

Адаптация работника-длительный и дорогостоящий процесс, руководитель заинтересован в том, чтобы работник как можно быстрее адаптировался в новой для него организации. Для этого назначается инструктор, который берет на себя ответственность за реализацию программы адаптации, обучает его трудовым навыкам, знакомит с коллективом, рабочим местом, историей и традициями организации.

Оценка трудовой деятельности основывается на результатах труда, на эффективности выполняемой работы. Оценка может основываться на различных показателях:

- производительности труда;

- выполнение трудовой нормы;

- суммы сделок, объема продаж;

- качества работы;

- прибыльности фирмы.

Эффективным методом оценки является аттестация, которая мотивирует работника повышать свою квалификацию, дисциплинирует его, повышает его ответственность.



2. Теоретические основы лидерства

Лидерство - способность индивидуума воздействовать на группы людей, побуждать их к достижению общих целей. Лидерство подразумевает взаимодействие лидера и последователей. Лидер - ведущая личность, центр взаимоотношений в группе, последователи - члены группы, признающие лидерство конкретного человека.

Такое явление как лидерство волновало умы человечества с древних времен. Какова природа лидерства, в чем его секрет, какими качествами должен обладать лидер, в каких ситуациях наиболее ярко проявляются лидерские качества? На эти вопросы старались найти ответ многие ученые философы и психологи. Систематическое изучение лидерства началось в начале 20 века, ученые-бихевиоризмы проводили многочисленные исследования в области изучения лидерского поведения, в результате было создано много порой противоречивых теорий. Существует три подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства:

- подход с позиции лидерских качеств;

- поведенческий подход;

- ситуационный подход.

2.1 Теории лидерских качеств

Согласно данной теории лучшие руководители обладают набором общих для всех лидерских качеств, отличающих их от масс. Основной вывод теории: лидерами рождаются, а не становятся.

Ральф Стогдилл и Ричард Манн считали, что лидера характеризуют пять качеств: ум и интеллект; господство над другими; уверенность в себе; активность и энергичность; знание дела. Но оказалось, что многие люди, обладая этими качествами, оставались последователями.

Уорен Беннис исследовал 90 успешных лидеров и определил 4 группы лидерских качеств:

1) Физиологические: рост, вес, сложение, фигура, красота, энергичность движений, состояние здоровья.

2) Психологические (эмоциональные) качества проявляются через характер человека.

3) Умственные или интеллектуальные качества. Успех лидера зависит от его умственных способностей, умения принимать взвешенное решение.

4) Деловые качества - это навыки и умения в выполнении своих функций.

2.2 Поведенческие теории лидерства

Эти теории основываются не на лидерских качествах, а на лидерском поведении, на стиле руководства. Основная идея поведенческих теорий - лидерами не рождаются, а становятся, т.е. возможна подготовка лидеров по специально разработанным программам.

Стиль руководства - привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, оказывающая на них влияние и побуждающая их к достижению целей организации. Стиль руководства конкретного лидера определяется по следующим параметрам:

- степень делегирования полномочий;

- использование типа власти;

- приоритетность заботы о выполнении задачи или заботы о человеке;

- тип коммуникационных связей.



2.3 Теория стилей руководства К. Левина

Ученый-бихевиорист Курт Левин эмигрировал из Германии в США перед началом Второй мировой войны. Он создал теорию трех стилей руководства, желая доказать эффективность демократического стиля руководства по отношению к авторитарному. К. Левин провел исследование с 10- летними мальчиками, выполнявшими задания в трех группах под руководством взрослых, применявших разные стили управления: авторитарный, либеральный и демократический.

Авторитарный стиль (рис.4), отличается единоличной властью, низкой степенью делегирования полномочий. Лидер сам устанавливает цели и методы их достижения.

Рис 4 Сравнительная характеристика поведенческих теорий лидерства

Демократичное руководство характеризуется разделением власти и участием трудящихся в управлении, распределением ответственности между руководителем и подчиненными, делегированием полномочий с удержанием ключевых позиций лидера.

Либеральное руководство отличается минимальным участием руководителя в управленческих процессах, при этом группа имеет полную свободу принимать самостоятельные решения.

В исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работ, чем демократичное, однако наблюдалась низкая мотивация, меньшая оригинальность мышления, отсутствие дружелюбия, группового мышления, большая агрессивность по отношению к руководству и другим членам группы, подавляемая тревога и зависимое покорное поведение. При либеральном руководстве объем работы уменьшился, снизилось качество работы. При опросе мальчиков предпочтение было оказано демократичному стилю руководства, тем не менее, был сделан вывод, что нет лучшего стиля руководства, каждый стиль имеет свои сильные и слабые стороны, т.е. нет связи стиля с эффективным лидерством (таблица 1).

Таблица 1

Сильные и слабые стороны стилей



2.4 Теория «X» «Y» Д.МакГрегора

Теория «Х» Дугласа МакГрегора утверждает, что автократ авторитарен, навязывает свою волю исполнителям и удовлетворяет потребности низкого уровня (рис. 4). Согласно теории «Х»:

1. Люди изначально не любят трудиться и по возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия, они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Исходя из этого, автократ централизует полномочия, структурирует работу подчиненных, не дает свободу в принятии решений, чтобы обеспечить выполнение заданий, оказывает психологическое давление, как правило, угрожает. Благосклонный автократ избегает негативное принуждение и использует вознаграждение, он проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных, но все же оставляет за собой фактическую власть принимать решения.

Представления демократичного руководителя он назвал теорией «Y», они строятся на следующих позициях:

1. Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только принимают ответственность, но и будут к ней стремиться.

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Согласно этим утверждениям демократичный руководитель апеллирует к потребностям более высокого уровня: принадлежности, самовыражения. При демократичном руководстве высока степень децентрализации полномочий. Подчиненные активно принимают участие в принятии решений, руководитель контролирует и оценивает лишь результат, дает свободу в выборе способов выполнения задания, создает атмосферу открытости и доверия, организует двустороннее общение.

2.5 Четыре системы Р. Лайкерта

Рэнсис Лайкерт и его коллеги из Мичиганского университета разработали альтернативную систему, сравнивая высокую и низкую производительность труда, связав ее со стилем лидерства. Главным критерием стала сосредоточенность на работе, ориентированность на задачу и сосредоточенность на человеке. Руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений (Ф. Тейлор).

Руководитель, сосредоточенный на человеке, прежде всего, заботится о качестве человеческих отношений как факторе повышения производительности труда. Он позволяет принимать решения, помогает решать проблемы подчиненных, заботится об их росте. Он сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентирован либо на работу, либо на человека, второй стиль более способствовал повышению производительности труда. Позже эти утверждения были опровергнуты.

Система1.соответствует поведению и представлениям автократа теории «Х», Система2.благосклонного автократа, консультативно-демократическая система подразумевает значительное, но не полное доверие лидера к подчиненным, важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными. Система 4 подразумевает групповое обсуждение и участие работников в принятии решений, отношения здесь предельно доверительные, и по своим характеристикам соответствует лидерам теории «Y».

2.6 Система, разработанная специалистами университета штата Огайо

Классификация стилей лидерства, разработанная специалистами университета штата Огайо, опровергли утверждение Р.Лайкерта о разделении руководителей, сосредоточенных только на работе, или на человеке. Хороший руководитель может проявлять заботу и о производстве, и о качестве человеческих отношений с подчиненными. Поведение руководителя они различали по двум критериям: по структуре и вниманию к подчиненным (таблица 2).



Таблица 2

Содержание критериев лидерского поведения

На рис.5 представлены 4 возможности комбинации этих стилей.

Рис. 5 Система, разработанная специалистами университета штата Огайо

2.7 Управленческая решетка Блэйка и Мутона

В данной теории предыдущая концепция была модифицирована и популяризирована Блейком и Мутоном, которые построили схему (рис.6), включающую в себя 5 основных стилей руководства:



Рис. 6 Решетка стилей руководства Блейка и Мутона

2.9 Ситуационная модель Фреда Фидлера

Последующие исследования в области лидерства были направлены на поиск дополнительных факторов, влияющих на стиль руководства, производительность труда и удовлетворенность работников. Оказалось, что основной фактор поведения лидера - это ситуация, а лидерское поведение должно быть различным в зависимости от ситуации.

Модель выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя (рис.7):



Рис. 7 Ситуационная модель Ф.Фидлера

1. Отношения между руководителем и членами коллектива подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности для исполнителей (отношения могут быть хорошими или плохими).

2. Структура задачи подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризацию (задача структурирована или не структурирована).

3. Должностные полномочия - объем законной власти, связанной с должностью руководителя, он позволяет использовать вознаграждение или наказание (сильные или слабые должностные полномочия).

Ф. Фидлер считает, что стиль руководителя остается всегда постоянным, и поэтому его необходимо помещать в такие ситуации, которые наиболее подходят к его стилю руководства. Чтобы определить личные качества руководителя, Фидлер провел опрос среди руководителей, которые должны были составить портрет НПК (наименее предпочитаемого коллеги), с кем бы им менее всего хотелось работать. В результате был сделан вывод о том, что менеджеры, которые дали благожелательный портрет НПК, в большей степени ориентированы на человека, кто описал НПК в менее благожелательных красках, ориентированы на выполнение работы.

Сочетание трех факторов дало 8 стилей руководства. Руководители, ориентированные на задачу, с низким рейтингом НПК, наиболее эффективны в ситуациях 1,2, 3 и 8. Руководители с высоким НПК эффективны в ситуациях 4, 5, 6. В ситуации 7 хорошо работают и те, и другие. Наиболее благоприятной для руководителя является ситуация 1, наименее благоприятной- восьмая ситуация, в обоих случаях эффективным будет стиль, ориентированный на задачу. Когда ситуация умеренно благоприятная, эффективен будет стиль, ориентированный на человека.



3. Подход «путь-цель» Теренса Митчелла и Роберта Хауса

Эта теория основывается на применении теории ожидания, она пытается дать объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненных. Руководитель должен направлять действия подчиненных на достижение целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей.

Пути и приемы влияния:

1. разъяснение того, что ожидается от подчиненного;

2. направление усилий подчиненных на достижение целей;

3. оказание поддержки, наставничество и устранение помех;

4. мотивация на достижение цели и удовлетворение при достижении цели.

При этом предлагаются различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации. Директивное лидерство -- высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, что и когда от них ожидается. Поддерживающее лидерство - большое внимание нуждам работников и их благополучию, развитие дружественного рабочего климата и обращение с подчиненными как с равными.

Лидерство, ориентированное на достижение -- установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях, подчиненных достичь высоких результатов.

В отличие от теории Ф. Фидлера, данная теория утверждает, что лидеры могут менять свое поведение и проявлять один или несколько стилей. Стиль зависит от 2 факторов: личных качеств подчиненных и воздействия со стороны внешней среды.



3.1 Ситуационная модель лидерства П.Херси и К.Бланшарда

Ключевым моментом ситуационности здесь является зрелость подчиненных. Зрелость может быть профессиональная (знания, умения, навыки, опыт, способности) и психологическая (мотивированность и желание выполнять работу). Высокий уровень зрелости подчиненных не требует больших усилий со стороны лидера. Согласно модели, существует 4 стадии зрелости (рис. 8):

- М 1. Люди не способны и не желают работать. Они либо не компетентны, либо не уверены в себе.

- М 2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умения.

- М 3. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель.

- М 4. Люди способны и желают делать то, что предлагает руководитель.

В зависимости от степени зрелости подчиненных лидер должен корректировать свои действия, относящиеся к установлению отношений с подчиненными, и по структурированию самой работы. Предлагается 4 лидерских стиля, соответствующих определенной степени зрелости подчиненных:

-Указывающий стиль S 1 соответствует подчиненным М 1. Лидер вынужден проявлять высокую директивность и тщательный присмотр, помогая устранять неуверенность подчиненных.

-Убеждающий стиль S 2 соответствует М 2. Лидер путем объяснения и убеждения вселяет уверенность в возможность выполнения задания, поддерживает самостоятельность и инициативу.

-Участвующий стиль S 3 соответствует М 3. Партнерство со стороны лидера, чтобы подчиненные были более мотивированы в выполнении задач.

-Делегирующий стиль S 4 соответствует М 4. Лидер передает часть ответственности подчиненным, которые проявляют творческий подход к выполнению задач.

Рис. 8 Теория «жизненного цикла» (Поль Херси и Кен Бланшард)



Заключение

Лидерство, так же, как и управление, является в некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям до сих пор не удалось разработать единую теорию. Стиль руководства напрямую зависит от ситуации. В некоторых из них менеджер добивается эффективности, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других руководитель допускает подчиненных к участию в решении производственных проблем, в-третьих - безболезненно меняет стиль под нажимом обстоятельств или начальства. Но в любом случае стиль настоящего лидера должен быть гибким орудием эффективного управления производством.

На основании проведённого мной исследования можно заявить, что цель курсовой работы достигнута, и гипотеза подтвердилась. Выявилась зависимость между лидерскими качествами и стилем управления руководителя. Эта зависимость проявляется в следующем: если человек, у которого ярко выражены лидерские качества, и он лидер не только по своей должности на службе, но и лидер по «жизни», то в стиле управления этого человека будет преобладать авторитарный стиль. Но самое главное при таком стиле управления не выходить за рамки «допустимой жёсткости».



Список используемой литературы

1. Антонов В.Г., Бобылева Н.В. Организационное поведение в таблицах и схемах / Под научной редакцией д.э.н. Г.Р. Латфуллина, д.э.н. О.Н. Громовой. М.: Айрис-пресс, 2007. 288 с.

2. Панфилова А.П., Громова Л.А., И.А. Богачек, Абчук В.А. Основы менеджмента. Полное руководство по кейс-технологиям: Учебник / Панфилова А.П., Громова Л.А., И.А. Богачек, Абчук В.А. М.: Питер, 2008. 240 с.

3. Егоршин, А.П. Управление персоналом: Учебник / А.П. Егоршин. Нижний Новгород: НИМБ, 2008. 716 с.

4. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: Учебное пособие / Галкина Т.П. М.: Финансы и статистика, 2008. 223 с.

5. Иванов А.П. Менеджмент: Учебник. / Санкт-Петербург: Издательство Михайлова В.А., 2007. 440 с.

6. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления / Гончаров В.В. М.: МНИИПУ, 2008. 175 с.

7. Грачёв М.В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации: учебно-практическое пособие / Грачёв М.В. М.: Финпресс, 2008. 208 с.

8. Карл Сьюэлл и Пол Браун. Клиенты на всю жизнь. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007. 240 с.

9. Машков В.Н. Психология управления: Учебное пособие 2-ое издание. СПБ: Издательство Михайлова В.А., 2008. 254 с.

10. Мерсер Д. ИБМ. Управление в самой преуспевающей корпорации мира / Мерсер Д. М.: Прогресс, 2000. 465 с.

11. Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение /Перевод с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПБ: Издательство «Питер», 2007. 448 с.



Приложение

Рис 1 Баланс власти

Рис 2 Формы власти



Рис 3 Способы влияния

Рис 4 Структура управления персоналом

Размещено на Allbest.ru

...