Методы управления. Власть и лидерство. Социально-психологические стили руководства коллективом. Корпоративный дух. Культура и этика организации

Размещено на http://www.allbest.ru

Министерство здравоохранения Кыргызской республики

Кыргызская государственная медицинская академия им. И.К. Ахунбаева

Кафедра управления и экономики фармации

и технологии лекарственных средств

Реферат

На тему: Методы управления. Власть и лидерство. Социально-психологические стили руководства коллективом. Корпоративный дух. Культура и этика организации

Бишкек 2016

Методы управления являются тем механизмом управления, который позволяет решать производственные задачи и составляет методологию. Понятие метод происходит от греческого слова мЭипдпт и буквально означает «путь исследования», способ достижения какой-либо цели, решения задачи, совокупность приемов или операций теоретического или практического познания и освоения действительности. Понятие механизма управления включает средства и методы управления, призванные приводить в движение систему управления.

управление персонал власть лидер корпоративный дух

Классификация методов управления

Методы классифицируются по различным (критериям) признакам:

1. по масштабам применения -- общие, распространяющиеся на всю деятельность компании, и частные, применяемые к отдельным составным частям этой компании или, наоборот, к внешней среде (потребители, посредники и др.);

2. по отраслям и сферам применения -- в федеральном управлении, торговле, промышленности, образовании и др.;

3. по роли на различных этапах жизнедеятельности организации -- методы вывода из кризиса, стабилизирующие, развивающие и др.;

4. по степени опосредованности воздействия -- прямые и косвенные;

5. по уровню обобщения управленческих знаний -- методы теории и практики управления;

6. по управленческим функциям -- методы прогнозирования, планирования, организации, координации, мотивации, контроля и т. п.;

7. по конкретным объектам управления и характеру поставленной производственной задачи и др.

В отношении критерия управления объектами и задачами, существует целый спектр методов управления. Разработаны методы финансового, антикризисного, инновационного менеджмента, методы управления рисками, производством, сбытом, коммуникациями, качеством, персоналом, проектами, малыми и крупными предприятиями и т. д., а также методы управления бизнес-процессами, взаимодействием бизнес-структур между собой и с клиентами и другие.

Методы управления персоналом -- это способы воздействия на коллективы отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.

Традиционно выделяют три группы методов управления персоналом:

· административные;

· экономические;

· социально-психологические.

Методы управления персоналом также можно классифицировать по признаку принадлежности к функциям управления (нормирования, планирования, организации, координации, стимулирования, контроля, анализа, учета). По этому признаку выделяются методы:

· обеспечения организации персоналом;

· оценки персонала;

· организации оплаты труда;

· управления карьерой;

· профессионального обучения;

· управления дисциплинарными отношениями;

· обеспечения безопасных условий труда.

Философия управления персоналом

Философия управления персоналом является неотъемлемой частью философии организации. Она рассматривает процесс управления персоналом с логической, психологической, социологической, организационной и этической точек зрения.

Философия управления персоналом организации заключается в том, что работники имеют возможность удовлетворить свои личные потребности, работая в организации. Это означает, что в организации созданы условия для справедливых, равноправных, доверительных взаимоотношенияй. При этом каждый сотрудник имеет возможность полностью использовать свои способности, активно участвовать в принятии производственных решений, пользоваться адекватными компенсациями, работать в безопасных условиях. При соблюдении перечисленных условий работодателями, как правило, достигается высокий уровень преданности персонала организации, а затраты на обеспечение данных условий, окупаются за счет повышения эффективности труда. Таким образом, соблюдение философии гарантирует благоприятное отношение персонала и, как следствие, эффективное развитие организации.

Философия организации оформляется в виде отдельного нормативного документа, необходимость разработки которого объясняется тем, что отношения персонала должны строго регламентироваться едиными нормами.

Следует отметить, что философия управления персоналом в различных странах имеет большие отличия. Так, например, английская философия управления персоналом основывается на традиционных ценностях нации и теории человеческих отношений.

Она характеризуется уважением к личности работника, мотивацией и поощрением трудовых достижений, систематическим повышением квалификации, гарантиями достойного заработка.

Управление персоналом с точки зрения американской философии основывается на традициях конкуренции, поощрении работников с четкой ориентацией на прибыль компании, характеризуется четкой постановкой целей и задач, а также высоким уровнем оплаты труда и социальных гарантий.

Японская философия управления персоналом основывается на традициях коллективизма и уважения к старшим (оплата труда напрямую связана со стажем работы), всеобщего согласия, вежливости и патернализма, а также характеризуется высоким уровнем преданности сотрудников организации и высокими социальными гарантиями, такими как пожизненный найм.

Российская философия управления персоналом весьма многообразная и включает в себя ряд черт, присущих перечисленным типам. Она, в первую очередь, зависит от формы собственности, региональных и отраслевых особенностей, а также от размеров организации. Крупные организации сохраняют традиции строгой дисциплины, коллективизма, социальных гарантий, повышения уровня жизни. Организации малого бизнеса работают в условиях отсутствия четко сформулированной философии управления персоналом и зачастую характеризуются минимальной демократизацией и недостаточно уважительным отношением собственника к персоналу.

В течение последних десятилетий наблюдаются коренные изменения в подходах управления персоналом, связанные с глубокими преобразованиями, происходящими в производстве и обусловленными развитием технологий. Процесс обновления концептуальной базы управления персоналом происходит параллельно с изменениями, наблюдаемыми на практике, или с некоторым опережением. На данный момент в общетеоретическом плане превалирующей является концепция человеческих ресурсов. При этом каждая организация формирует свою индивидуальную концепцию управления персоналом, отражающую специфику деятельности фирмы, ее численность и ряд других факторов.

Власть - это способность менеджера распоряжаться предоставленными ресурсами (материальными, трудовыми, финансовыми и др.), влиять на действия и поведение людей, с помощью воли, авторитета, права, насилия Она может относиться к индивиду, группе людей или организации в целом Определение власти как организационного процесса предполагает следующее:

власть - это потенциал, который есть у его пользователя, между пользователем власти и тем кому она применяется существует взаимозависимость;

пользователь власти имеет некоторую свободу действий

Власть может существовать, но не использоваться Если сотрудник выполняет все должностные обязанности, у руководства нет необходимости применить власть Это функция зависимости, а точнее взаимозависимости Чем м больше один человек зависит от другого, тем власть увеличивается в обоих Власть может направляться на решение проблемы и на власть запретов

Власть - это по сути социальный срок ее имеет один индивид в отношении другого, один коллектив в отношении второго и др. Концепция власти строится на взаимодействии людей и коллективов в организации ее используют и руководители, и подчиненные для достижения своих целей и укрепления собственного положения Успех или неудача в применении власти в основном определяется ее пониманием, знанием, как и когда ею пользуются или предвидеть последствия ее использования.

Власть основывается на отношениях субординации, устанавливается в соответствии с действующей структуры управления и учитывает личности и уровень профессиональной подготовки руководящего состава.

Власть должности выходит не из самой должности, а делегируется ее обладателю теми, кому он подчинен Объем власти зависит от уровня доверия вышестоящего руководителя.

Личная власть - это уважительное, доброе и преданное отношение к ее обладателя со стороны подчиненных Она основывается на близости целей

Формальная власть - это власть по должности Она обусловлена официальным местом лица, которую она занимает, в структуре управления организацией и изменяется количеством подчиненных лиц или объемом материальных ресурсов, которыми он распоряжается.

Реальная власть - это власть как по должности, так и по авторитету Она обусловлена местом человека не только в операционной, но и в неофициальной системе отношений и измеряется количеством людей, которые добровольно готовы подчиняться я данной лица.

Руководители имеют власть над подчиненными, но в некоторых ситуациях и подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них по таким проблемам, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с работающими в других подразделения.

В менеджменте необходимо различать понятия \"власть\" и \"сила\" Власть является законной и встраивается в структуру организации, а сила, наоборот, - не всегда законна, поскольку она опирается не на право, а на возможность. Сила осуществляется через контроль над ресурсами, деньгами, информацией, знаниями и имеет принудительный характер.

Проблемы власти, возникающие в процессе функционирования системы:

I Силы действующие на менеджера: 1) собственные ценности менеджера, 2) ограничение власти затратами и предоставляемыми льготами, 3) власть предполагает ответственность

II Силы действующие на подчиненных: 1) часть подчиненных может расходиться с обществом по идеологическим убеждениям, 2) интересы подчиненных подчиняются власти менеджеров, 3) власти других воспринимается к отдельному границы; 4) власть может применяться при неосуществимости или при неопределенности ситуации, 5) власть применяется, если подчиненные недостаточно сильны или недостаточно квалифицированной.

III Силы действующие на ситуацию: 1) власть целесообразна в период долгосрочных конфликтов подчиненных; 2) благоприятные экономические условия делают власть спокойной

Лидерство -- это способность вести за собой людей для достижения конкретных целей.

Пять качеств характеризуют лидера:

· ум, или интеллектуальные способности;

· господство или преобладание над другими; 1 уверенность в себе;

· активность и энергичность;

· знание дела

По характеру деятельности: лидеры «универсальные», постоянно проявляющие свои лидерские качества, и «ситуативные», т.е. способные быть лидерами лишь в определенных ситуациях. С укреплением демократических начал в обществе расширяется круг лидеров как «универсальных», так и ситуативных», тогда как при авторитарных режимах преимущественное распространение получают «ситуативные» лидеры.

Окружающие воспринимают лидера по четырем моделям:

1. «Один из нас». Предполагается, что образ жизни лидера идентичен образу жизни любого члена социальной организации. Лидер, как и все, радуется, переживает, негодует и страдает: жизнь приносит ему приятное и неприятное.

2. «Лучший из нас». Имеется в виду, что лидер является примером для всей организации как человек и как профессионал. В связи с этим поведение лидера становится предметом подражания.

3. «Воплощение добродетелей». Считается, что лидер является носителем высших норм морали. Лидер разделяет с организацией ее социальные ценности и готов их отстаивать.

4. «Оправдание наших ожиданий». Люди надеются на постоянство поведенческих действий лидера независимо от меняющейся обстановки. Они хотят, чтобы лидер всегда был верен слову, не допускал отклонений от одобренного организацией курса развития.

Люди хотят, чтобы их лидер не был только и не столько профессионалом технократического толка, ориентированным исключительно на процесс достижения целей организации, а прежде всего руководителем «с человеческим липом», обладающим всей гаммой психических добрых чувств и качеств.

Лидер влияет на окружающих главным образом по двум социально-психологическим каналам:

а) по каналу авторитета (члены организации признают преимущества лидера перед другими в силу его положения, опыта, мастерства, образования и т.д.);

б) по каналу харизматических свойств (человечность, обходительность, нравственность).

Из вышесказанного можно сделать краткий вывод главы, и тут же нам становится ясно, что в реальной жизни все это выливается в добровольное признание исключительности лидера, что характеризуется в следовании за ним, копировании его действий и в целом его поведения.

Социально-психологические стили руководства коллективом в фармацевтической организации

Общность и разнообразие социально-психологических аспектов управления определяют высокую вариативность конкретных стилей руководства. Наиболее распространенными являются директивный, демократический и либеральный.

Директивный (автократический) стиль работы отличается централизацией власти, склонностью к единоначалию, предпочтением наказаниям, жесткому тону, официальному характеру отношений с подчинёнными.

Демократический (коллегиальный) стиль руководства предусматривает: предоставление подчиненным самостоятельности, пропорциональной их квалификации и выполняемым функциям; привлечение их к таким видам деятельности, как определение целей, оценка работы, подготовка и принятие решений и т.п. Демократический стиль поощряет творческую активность подчиненных, оказывает содействие созданию атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

Либеральный стиль руководства отличается безынициативностью, нежеланием брать на себя ответственность за решения и их последствия. Приверженец либерального стиля не проявляет выраженных организаторских способностей, недостаточно регулирует и контролирует действия подчиненных, что является причиной низкой результативности. Однако этот стиль руководства вполне применим по отношению к зрелым (опытным и квалифицированным) специалистам, в случаях необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач. За руководителем в таком случае сохраняются функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

Разновидностью приведенных стилей руководства является дистанционный, контактный, целеполагающий, делегирующий.

Безусловно, на самом деле имеет место сочетание элементов разных стилей руководства, однако, как правило, взаимоотношения между руководителем и коллективом складываются под влиянием одного преобладающего стиля руководства.

Многомерные стили управления представляют собой комплекс взаимодополняющих подходов, каждый из которых может оставаться независимым от других.

«Двумерный» стиль управления базируется на двух подходах:

· руководство, ориентированное прежде всего на задачу и повышение производительности труда;

· руководство, сосредоточенное на человеке, на повышении производительности труда вследствие совершенствования человеческих отношений.

Совокупность привычных для менеджера методов взаимодействия с подчинёнными находится в положении континуума (от лат. continuum - беспрерывное, сплошное). Такой континуум был предложен Лайкертом.

Управленческая решётка («решётка» менеджмента) разработана в университете штата Огайо, была модифицирована Робертом Блейком и Джейн С. Мутон, которые построили решётку или схему, иллюстрирующую пять стилей .

Результат достигается в «силовом поле» между производством и человеком. Между этими «силовыми линиями» есть определённое противоречие: ориентация только на повышение производительности труда, увеличение объёма производства, прибыли и т.п. (9.1) может привести к плачевным результатам; предпочтение человеческим отношениям (1.9) в итоге снижает эффективность работы, приводит к возникновению конфликтов, снижению инициативы и творчества работников. Стиль управления 9.9 обеспечивает наивысшие результаты при максимальном учёте потребностей людей.

Теорию жизненного цикла разработали Поль Херси и Кен Бланшар. Это ситуационная теория лидерства, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей.

Корпоративный дух

Каждый видит и чувствует корпоративный дух по-своему.

Любой руководитель компании хочет иметь с ним приятельские отношения, потому что корпоративный дух помогает решать вопросы и экономить деньги. Известно, что если дух в духе, то люди работают не столько за деньги, сколько из энтузиазма.

Для сотрудников корпоративный дух является большим подспорьем. Например, когда одолевает лень, всегда можно понадеяться, что дух все организует, и твою работу возьмет на себя кто-то другой.

Очень часто в больших организациях назначают ответственных за корпоративный дух. Чтобы дух не заскучал, не завял и не исчез, его активно развлекают. Все это напоминает шаманские пляски вокруг священного огня. Есть сложившееся, но не до конца проверенное убеждение, что эти методы позволяют продлить здоровье корпоративного духа, несмотря на смертельные удары, которые наносятся ему необдуманными действиями руководителей.

Внутренний клуб по интересам

Любая компания состоит из множества людей. Когда люди объединяются, им приходится решить несколько проблем. Нужно договориться о формальном разделении обязанностей, решить, кто где сидит, кто как реагирует на распоряжения и так далее. Этот процесс не одномоментный, и очень часто принципы разделения работы неочевидны.

В спорных случаях люди используют различные подходы к решению проблем, от прямых конфликтов и «разборок» по горизонтали до безусловного принятия мнения руководства. Постепенно определенные модели принятия решений застывают и становятся шаблонными. Но при этом остаётся ещё часть опыта, сконцентрированная в людях, которые работают в организации достаточно давно. Эту часть невозможно формализовать: потребуются слишком большие усилия.

Важные выводы о корпоративном духе

Корпоративный дух есть внутренний клуб по интересам, объединяющий людей, которым интересно работать в компании. И мы можем сделать несколько важных выводов.

Во-первых, корпоративный дух -- штука достаточно ранимая, поскольку он сильно завязан на людей. Чтобы его потерять, достаточно потерять лояльность его носителей.

Во-вторых, нужно тщательно подбирать людей в компанию. Новички не становятся членами клуба сразу. С приходом в компанию у них начинается испытательный период, который может оказаться длиннее, чем их формальный испытательный период как сотрудников. Ставшие членами клуба могут уйти или организовать свой клуб, что приведет к расколу, опасные последствия которого сложно переоценить.

В-третьих, любое принятое вами решение может стать прецедентом, который пополнит или модернизирует свод правил, определяющих корпоративный дух. Думайте, прежде чем принимать решения.

В-четвертых, корпоративный дух меняется медленно. Он имеет существенные исторические корни и именно этим отличается от командного, который носит тактический, краткосрочный характер и мало завязан на историю. Пытаясь влиять на корпоративный дух, будьте крайне аккуратны, потому что клубы консервативны по определению. Вы можете разрушить старый клуб, если своими необдуманными действиями поставите под сомнение его основополагающие принципы, а новый быстро не появится. И тогда непонятно, что вообще будет с вашей компанией.

Как развивать и укреплять корпоративный дух

Поняв суть корпоративного духа, можно целенаправленно заниматься его развитием и укреплением. Для этого ничего не надо придумывать: у человечества есть огромный документированный опыт клубной жизни со времен древней Греции и до наших дней.

0. Поддерживайте клубную жизнь: организовывайте всевозможные мероприятия, которые соответствуют интересам, идеям, философии и принципам членов клуба.

1. Знайте авторитетных членов клуба, выстраивайте с ними конструктивные отношения, вовлекайте их в клубную жизнь.

2. Внедрите систему формализации авторитета в клубе в виде каких-либо званий, полномочий и привилегий.

3. Придумайте «мифологию» клуба, то есть приукрашенное, романтическое прошлое, которое вызывает у членов клуба сантименты и объединяет их. Дайте этой мифологии разойтись по миру и стать частью вашего бренда.

4. Внедрите руководителей компании в клуб: в любом случае правильный клуб должен быть лоялен по отношению к руководству.

5. Затевайте любые важные преобразования, затрагивающие всю компанию или значительную ее часть, только после обсуждения с авторитетными членами клуба, получив их одобрение и поддержку.

6. Будьте лояльны к клубу, признавайте за авторитетными членами клуба право выступать от имени большинства. Улаживайте конфликты с клубом публично и конструктивно, потому что результаты этого процесса станут частью свода правил клуба и помогут избежать подобных конфликтов в будущем.

Если вам удастся воплотить описанные выше подходы в своей компании, то корпоративный дух не вылетит в случайно открытое окно, вам и вашим коллегам будет нравиться работать в компании, и вы будете относиться к ней так же, как уважающий традиции англичанин относится к своему клубу: с любовью, гордостью и заботой.

Организационная культура - система ценностей и взглядов, разделяемых сотрудниками организации, и выражающая коллективное отношение к целям организации и методам их достижения. Состоит из: 1. Философии (миссии) - определяющая смысл существования фирмы, отношение к сотрудникам и клиентам. 2. Доминирующие ценности, которые относятся к целям ее существования или к средствам достижения цели. 3. Нормы, разделяемые сотрудниками организации и определяющие принципы взаимоотношения в организации. 4. характер поведения людей во время их взаимных контактов и обычно используемый язык. 5. Климат существования в организации. Как члены организации взаимодействуют с внешним миром. 6. Поведенческие ритуалы - проводимые в организации мероприятия, использование выражений и знаков.

Факторы, влияющие на организационную культуру: по классификации Шейна различают факторы на

первичные

1. Точки концентрации внимания высшего руководства

2. Реакция рук-ва на критические ситуации, возникающие в организации. В такие периоды сотрудники испытывают беспокойство и очень внимательно следят за действиями рук-ва

3. Отношение к работе и стиль поведения рук-ля. Работники подстраивают свои действия под ритм работы рук-ля, дублируют его подход к работе, и тем самым формируют устойчивые формы поведения в организации

4. Критериальная база поощрения сотрудников

5. Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации;

вторичные

1. Структура организации, распределения функций и задач, делегирование полномочий

2. Система передачи информации и организационные процедуры

3. Внешний и внутренний дизайн и оформление помещений создают представление о самой организации и позиции отдельных людей

4. Мифы и истории о важных событиях и людях, наиболее значимых для организации

5. Формализованные положения миссии, целей, задач организации.

На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненно­го цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

Типы культуры предложенный Чарльзом Хэнди (1976), который разработал общие черты типов культуры. Он определил четыре теоретических типа культуры в зависимости от того, какая черта является определяющей - власть, роль, цель, и люди. Ориентация на власть В организации подобного типа наблюдается стремление доминировать над окружающей обстановкой. Те, кто обладает властью в организации, стремятся поддерживать абсолютный контроль над подчиненными. Виды деятельности классифицируются на основе выполняемых функций или видов продукции.

Ролевая ориентация Организация с ролевой ориентацией стремится быть рациональной и упорядоченной насколько это возможно. В противоположность своенравной автократии, присущей культуре власти, в данном случае основными принципами считаются законность, преданность и ответственность, так как этот тип культуры предполагает обязательное наличие определенных должностей, правил и процедур, что обычно определяется как бюрократия. Людей подбирают и нанимают на определенную должность, т.е. в основе этого типа культуры лежат принципы рациональности и логики, а основной задачей являются стабильность и предсказуемость. (характерна для гос учрежд, гражд служб)

Целевая ориентация. В организациях с подобным типом культуры все функции и виды деятельности оцениваются по тому, каков их вклад в достижение общих целей организации. Управление в организациях с целевой ориентацией состоит в непрерывном и успешном решении проблем, а деятельность всей организации оценивается по тому, насколько успешно эти решения были претворены. Такой тип культуры можно изобразить в виде сети, так как в конкретных проблемных ситуациях люди и ресурсы могут быть задействованы на временной основе из различных частей организации. При решении проблемы перед каждым сотрудником будут стоять различные задачи. Как результат, основным элементом здесь является прерывистость. Достижение целей является побудительной идеологией в организациях с целевой ориентацией. Ничто не должно препятствовать достижению цели.

Личностная ориентация Этот тип культуры полностью отличается от трех других, так как организация в этом случае существует, в основном, для того, чтобы удовлетворять потребностям ее членов. Предполагается, что личный пример и приносимая польза оказывают большее влияние на отношение сотрудников к своим обязанностям, чем формально предоставленные полномочия. роли распределяются на основе личных предпочтений и стремлении к приобретению знаний и к профессиональному росту.

Этика -- это набор моральных принципов и ценностей, управляющий поведением человека или группы людей и определяющий положительные и отрицательные оценки их мыслей и действий. Это как бы внутренний кодекс законов, который определяет, как можно себя вести, а как нельзя, какие решения можно принимать, а какие нет, где проходит граница между добром и злом. Этика менеджмента связана с внутренними ценностями, а они в свою очередь являются частью корпоративной культуры и воздействуют на принимаемые решения, определяют их социальную допустимость в рамках внешней среды.

Формальное определение социальной ответственности предполагает обязанность руководства организации принимать решения и осуществлять действия, которые увеличивают уровень благосостояния и отвечают интересам как общества, так и самой компании.

Управление этикой и социальной ответственностью компании Руководство компании призвано контролировать ее моральное «здоровье», используя такие методики, как личный пример, моральный кодекс и различные этические структуры. Личный пример. Директор и старшие менеджеры компании должны открыто и уверенно поддерживать нормы этичного поведения, выступать инициаторами обновления этических ценностей организации. Приверженность этическим ценностям необходимо декларировать во время выступлений, в директивах, внутрифирменных публикациях. Но особую роль играют действия менеджмента. Если руководство приносит этику в жертву сиюминутным интересам, в компании мгновенно распространяются слухи об этом. Последующие клятвы в приверженности этическим идеалам бесполезны. Таким образом, поведение руководителей задает тон всей организации.

Моральный кодекс. Это формальное изложение этических и социальных ценностей организации; он призван донести до сотрудников принципы, которых придерживается компания. Как правило, моральный кодекс фирмы базируется на заявленных принципах организации, либо в нем излагается ее политика. Заявленные принципы определяют ценности компании и в общих чертах описывают ее обязанности, качество продукции, отношение к работникам.

Этические структуры. К этическим структурам относятся различные системы, должности и программы, с помощью которых компания стремится стимулировать соответствующее моральным принципам поведение сотрудников. Комитет по этике компании, как правило, образует группа высших руководителей, на которых возложена обязанность наблюдать за соблюдением работниками этических принципов и выносить решения в случае возникновения спорных ситуаций.

Размещено на Allbest.ru

...