Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• Раздел 1. Теоретические особенности корпоративных стратегий на современном этапе развития
• 1.1 Типы корпоративных стратегий, применяемых в современной практике
• 1.2 Бостонская матрица (БКГ) как один из эффективных инструментов стратегического планирования
• 1.3 Особенности стратегии в ресторанном бизнесе
• Вывод по 1 разделу
• Раздел 2. Оценка основных направлений стратегического развития предприятия в сфере ресторанного бизнеса
• 2.1 Общая стратегия и тактика поведения предприятия ООО Ресторан "Беринг" в рыночных условиях
• 2.2 Анализ внешней и внутренней среды предприятия
• Вывод по 2 разделу
• Раздел 3. Оценка равновесия корпоративного портфеля ООО Ресторан "Беринг" и выводы по выбору стратегии
• Выводы по 3 разделу
• Заключение
• Список использованных источников

Введение

Стратегия - это программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических задач и целей управления в любой области деятельности. Стратегия может быть обоснованной только в случае применения к ее разработке научных подходов, методов системного анализа, прогнозирования и оптимизации.

Стратегический менеджмент в экономической литературе представляет собой теорию и практику обеспечения конкурентоспособности и эффективности решений путем разработки стратегии организации при возложении ответственности за эту работу на руководителей.

Актуальность данной темы связана с тем, что под воздействием событий экономической жизни России с конца 1990-х гг. и начала XXI века сформировалась потребность в осуществлении такого управления предприятиями, которое обеспечивало бы их эффективную адаптацию к быстро меняющейся окружающей среде. В рыночных условиях определяющим фактором успешного функционирования предприятий является грамотно поставленный менеджмент. Для его успешной постановки необходимо предпринять ряд шагов. В первую очередь необходимо введение механизма стратегического планирования и управления на предприятии. При таком подходе, предприятие всегда сможет адекватно реагировать на внешние и внутренние изменения, способные существенно повлиять на его деятельность, вплоть до срыва (банкротства).

Стратегический менеджмент является чрезвычайно важным для фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий своего развития. В условиях жёсткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы успевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Целью данной работы является рассмотрение теоретических и практических аспектов стратегического управления на предприятии. Для решения этой цели необходимо выполнить следующие задачи:

1. Определить типы корпоративных стратегий: их достоинства и недостатки.

2. Указать один из эффективных инструментов стратегического планирования (матрицу БКГ) и обосновать данный выбор.

3. Описать особенности стратегии в ресторанном бизнее.

4. Произвести матрицу БКГ анализ ООО Ресторана "Беринг".

5. Сделать выводы касательно перспектив развития и выбрать исходя из этого стратегию.

Объектом исследования в данной работе является: ООО Ресторан "Беринг"

Предмет исследования - общая стратегия и тактика поведения предприятия

Методика исследования: анализ статистических данный хозяйственной деятельности предприятия

Проблемам стратегического менеджмента посвящено значительное количество публикаций в экономической литературе, перечень которых подробно приведен в списке литературы. Однако исследования большинства российских ученых проводились еще в условиях директивной, планово-административной системы. В результате проблемы самостоятельной оценки предприятиями перспектив развития и разработки собственной деловой стратегии остались практически нераскрытыми и требуют дальнейших разработок.

Именно стратегическое планирование позволяет определить фирме свои цели и то, к чему ей необходимо стремиться, посредством чего развивать свой бизнес или просто выжить в усиливающейся конкурентной борьбе, а так же ради дальнейшего существования фирма должна прибегать к стратегическому планированию. Вне зависимости от масштабов бизнеса использование стратегического управления компанией позволяет руководству свободно ориентироваться в кризисной ситуации, вселяет в персонал уверенность в надежности бизнеса.

Раздел 1. Теоретические особенности корпоративных стратегий на современном этапе развития

1.1 Типы корпоративных стратегий, применяемых в современной практике

Стратегия - это составная часть всего стратегического управления предприятием.[1] Это план его деловой активности. Основная задача заключается в поддержании и развитии процесса производства, интеллектуального потенциала сотрудников фирмы, в повышении ассортимента и качества производимых товаров, в освоении новых рынков, увеличении сбыта и в конечном счете, в повышении эффективности деятельности.[2]

В литературе по стратегическому менеджменту существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии - это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана Стратегия - понятия и определения. Классификация стратегий [Электронный ресурс] http://www.stplan.ru/theory.htm. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению.

В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция (соответствует стратегии второго типа) включает в себя несколько элементов. Прежде всего, к ним относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегии - политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей.

Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Это - предполагаемая стратегия.

Вместе с тем, как внутри организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.

Типы корпоративных стратегий

В общем случае, на предприятии может быть разработано и реализовано три основных типа корпоративных стратегий Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: Учеб. пособие. - 4-е изд., испр. и доп. - М.: ТЕИС, 2014. - с. 65. В табл. 1 отражено все, что может происходить с бизнесом - от интенсивного развития до полной ликвидации

Таблица 1. Корпоративные стратегии бизнеса [7]

I. Стратегии роста	1.1 Концентрированный рост (наращивание сбыта существующего продукта) 1.2 Концентрический рост (расширение сегментов рынка) 1.3 Модификационный рост (обслуживание новых потребностей)
II. Стратегии стабильности	2.1 Пауза (намеренная приостановка увеличения сбыта) 2.2 Осторожное продвижение (продолжение начатых программ в ожидании успеха) 2.3 Без изменений (замораживание ситуации, прекращение перспективных инвестиций) 2.4 Снятие прибыли (прекращение текущих инвестиций в продукт)
III. Стратегии отхода	3.1 Сброс жира (установление минимально возможного уровня накладных расходов) 3.2 Частичный отказ от операционной независимости (в кадрах, сбыте, финансах) 3.3 Частичная распродажа активов (долей в фирме или физических активов) 3.4 Банкротство 3.5 Ликвидация

Рассмотрим каждую из перечисленных стратегий подробнее.

I. Стратегии роста

Концентрированный рост - наращивание сбыта существующего продукта. Это - наиболее "чистый" вариант развития существующего бизнеса. "Классическим" примером данной стратегии является система продвижения шампуней против перхоти. В некоторых рекламных роликах подобных шампуней подчеркивается, что необходимо мыть им волосы ежедневно в течение двух недель, чтобы добиться желаемого эффекта. В результате каждый покупатель, привлеченный именно этим качеством шампуня, запасается им на 10-15 "помывок".

Концентрический рост - расширение числа сегментов рынка. В данном случае имеется в виду несколько видов расширения:

- географическое расширение продаж, выход на новые территории. Практически при любом расширении географии продаж, и особенно при выходе на зарубежные рынки, необходимо определенным образом модифицировать товар - менять упаковку, добавлять инструкции на ином языке и т.д.

- приспособление товара к иным сегментам рынка. На многих потребительских рынках сейчас развернулись серьезные работы по привлечению и удовлетворению специфических потребностей отдельных групп потребителей - женщин, детей, пожилых людей.

В отличие от концентрированного роста концентрический рост требует дополнительных вложений не только в расширение производственных мощностей и в рекламу, но и в техническое развитие продукции и изменение (модификацию) каналов сбыта.

Модификационный рост - обслуживание новых возникающих потребностей. В свое время подлинным открытием для потребителей автомобилей, стало то, что "автомобили имеют цвет" и продаются в различных модификациях и разных вариантах комплектации. Обычно подобное развитие возможно, когда потребители становятся богаче и готовы доплатить за особую ценность, ощущаемую ими от дополнительного свойства товара.

II. Стратегии стабильности

Стратегии стабильности часто упускаются из виду при разработке и реализации конкурентной стратегии. Между тем, любой бизнес не может расти постоянно. Особенно часто диверсифицированные анализаторы или монополисты требуют приостановки роста, так как дальнейшее увеличение продаж может нарушить сложившиеся условия сбыта, сломать существующие системы производства и сбыта. Варианты приостановки роста и составляют разновидности стратегии стабильности.

"Стратегия паузы" заключается в намеренной приостановке темпов роста сбыта. Это обычно происходит тогда, когда производственные и сбытовые мощности уже находятся "на пределе" использования В большинстве массовых производств уровень постоянной загрузки мощностей выше 80-85%

номинальной мощности означает невозможность нормального проведения технического обслуживания,

профилактического ремонта и т.д., и дальнейшее увеличение нагрузки чревато резким ростом удельных издержек, снижением качества продукции и уровня обслуживания потребителей. Особенно опасно в этой связи появление очереди - отложенных или не выполненных в срок заказов, повышение времени ожидания и т.д.

Обычными мерами стратегии паузы выступают:

- снижение объемов прямой рекламы и, особенно, степени истеричности рекламы ("хватай сегодня, завтра уже не будет");

- снижение комиссионных дилерам и торговым агентам, чтобы уменьшить их рвение по привлечению новых заказов;

- повышение цен на отдельные виды товаров, чтобы на время несколько снизить объем клиентов. Последняя мера, хорошо описанная в экономической литературе, под названием "ценовая дискриминация" широко применяется как постоянный прием сглаживания спроса и преодоления риска срыва системы от пиковых нагрузок в телефонной связи (дневной и ночной тарифы), в гостиничном и туристическом бизнесе ("низкий" и "высокий" сезоны), в общественном питании ("счастливые часы" дешевого меню) и в других секторах, рассчитанных на массовый поток клиентов.

Стратегия "осторожного продвижения" заключается в поддержании стабильной работы бизнеса в благоприятных, но неясных перспективах. Руководство компании может рассчитывать, что через 3-6 месяцев возникнет "всплеск" спроса, и проводит подготовку к росту, не форсируя собственно рост выпуска товара: создаются запасы сырья или заключаются форвардные контракты на поставку сырья или полуфабрикатов, проводится дооснащение производства, заключаются предварительные договоренности с работниками, которые могут прийти на фирму через некоторое время, когда появится потребность в дополнительной рабочей силе и т.д.

Стратегия "без изменений" состоит в сознательном "замораживании" ситуации на рынке и, соответственно, в консервации условий функционирования бизнеса. Продолжают проводиться обычные мероприятия, такие как рекламные компании, подбор нового персонала, текущий и капитальный ремонт оборудования и т.д. В то же время прекращаются перспективные инвестиции в расширение мощностей, создание новых или модифицированных видов продукта, освоение новых сегментов рынка.

Особую значимость в этой связи приобретает удержание "традиционных" потребителей, закрепление их лояльности методами "маркетинга отношений", специальными программами учета "кумулятивных покупок", "дисконтными картами" и т.п.

Стратегия снятия прибыли идет дальше стратегии "без изменения". В ходе реализации стратегии снятия прибыли постепенно снижаются не только перспективные, но и текущие инвестиции в бизнес. Прежде всего, обычно сокращаются рекламные расходы и расходы на переманивание квалифицированного персонала ("рекрутинг" и "хэд-хантинг"). Затем наступает черед экономии на переобучении персонала и уменьшаются долгосрочные социальные программы.

Следом идет экономия на техническом обслуживании оборудования и сокращаются уже текущие социальные программы для персонала. Обычно на данном этапе руководство надеется, что бизнес еще некоторое время "по инерции" продержится в рентабельном состоянии. К сожалению, обычно подобные надежды бывают обманчивы. Вместо устойчивой рентабельной работы происходит обвальное снижение как качества самого товара, так и уровня обслуживания потребителей. Наиболее способные сотрудники одновременно оказываются и наиболее информированными и проницательными. Они быстро распознают переход бизнеса к стратегии снятия прибыли и спешат покинуть "кренящийся корабль" и перейти в более динамичные подразделения или иные фирмы. Оставшиеся работники демонстрируют снижение мотивации, что ухудшает качество продукции и услуг и ведет к росту удельных расходов.

III. Стратегии отхода

Стратегии отхода заключаются в постепенном или форсированном сворачивании бизнеса и высвобождении финансовых и иных ресурсов для их более продуктивного использования.

Очевидно, что наиболее часто подобные стратегии применимы к фирмам-аутсайдерам. Стратегии отхода по степени сворачивания бизнеса можно расположить в следующем порядке:

Стратегия "сброса жира" состоит в том, что неудачливому бизнесу дается "последний шанс". Этот шанс состоит в искусственном снижении накладных расходов, соответствующем снижении удельных издержек и снижении цен. Расчет строится на том, что особо низкие цены привлекут такое количество потребителей, которое позволит вновь загрузить производственные мощности и вернуться к относительно нормальному ведению бизнеса.

Стратегия частичного отказа от операционной независимости заключается в том, что вопросы развития и текущих стратегий бизнеса частично или полностью переходят в чужие руки. Стратегии частичного отказа от операционной независимости различаются по виду функций управления, контроль над которыми теряется. - Отказ от независимости в маркетинговых операциях - наиболее знакомая российским фирмам форма стратегии отхода. Различают две формы отказа от независимости - так называемые "эксклюзивные" и "инклюзивные" соглашения. Эксклюзивные соглашения означают, что при передаче определенной технологии её получатель лишается либо возможности изменять данную технологию, либо прав использовать любую технологию от фирм-конкурентов, либо того и другого. Инклюзивные соглашения означают, что все технологические нововведения и производственные ноу-хау заранее "на корню" покупаются иной фирмой. Отказ от кадровой независимости пока не получил особого распространения в России, но является стандартной практикой между крупными американскими автомобильными компаниями и их субконтракторами, например, производителями отдельных видов запчастей. В данном случае условием получения крупного контракта выступает отбор всего производственного персонала (рабочих, специалистов, менеджеров цехового уровня и среднего звена) фирмой, предоставляющей заказ через её собственные структуры подбора и отбора персонала. Более того, периодические аттестации персонала также происходят непод контролем работодателя, а через специальные центры оценки (assessment centers) крупного заказчика. - Отказ от финансовой независимости - также известный в России прием. Обычно "подсадка на финансовые потоки" юридически независимой фирмы возможна лишь при дополнительном контроле сбытовой или, в крайнем случае, технологической деятельности.

Стратегия частичной распродажи активов - форма более глубокого отхода. Данная стратегия имеет две формы:

- распродажа финансовых активов означает передачу части или всего акционерного капитала в иные руки

- распродажа физических (материальных или нематериальных) активов означает продажу избыточных производственных помещений, оборудования, неиспользуемого сырья или неликвидных запасов готовой продукции.

Можно отметить, что стратегия продажи активов применима к любому бизнесу, "не нашедшему свое место в составе корпорации". При этом в отношении проспекторов, анализаторов и защитников обычно стараются провести продажу финансовых активов.

Продажа физических активов происходит в данных стратегических типах в виде продажи лицензий, ноу-хау и т.п. В отношении же аутсайдера зачастую приходится применять продажу физических активов, так как не находится жалающих вкладывать деньги в провальное производство. Когда же продажа физических активов невозможна, перепродажа фирм принимает гротескные формы. Так, фирмы BMW продала компанию "Ровер" за 1 (один) фунт стерлингов группе патриотически настроенных британских инвесторов, так как не могла более нести убытки и не видела перспектив развития модельного ряда "Ровер".

Банкротство обычно не рассматривается в качестве стратегии отхода. Между тем банкротство - освобождение финансовых активов от своей организационной оболочки, и в данном качестве может быть одной из стратегий выхода из бизнеса.

Излишне говорить, что данная стратегия применима, если бизнес оформлен в качестве отдельного юридического лица.

Ликвидация - последняя форма высвобождения финансовых активов не только от организационной, но и от материально-вещественной оболочки.

1.2 Бостонская матрица (БКГ) как один из эффективных инструментов стратегического планирования

Исторически первой моделью корпоративного стратегического планирования принято считать так называемую модель "рост - доля", которая больше известна как модель BCG (BCG является аббревиатурой названия консультационной компании Boston Consulting Group. Основателем компании был Брюс Д. Хендерсон (Bruce D. Henderson)) Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ./И. Ансофф. - М.: Экономика, 2011 г., с. 102.

Портфельный анализ состоит в оценке фактического состояния портфеля организации и разработки дифференцированных стратегий для различных СЕБ, исходя из общих целей организации, что является актуальным в наше время, данный инструмент в дальнейшем будет применяться в данной работе при выборе стратегии предприятия в сфере ресторанного бизнеса.

В модели BCG основными коммерческими целями организации предполагаются рост нормы и массы прибыли. При этом набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь эти цели, ограничивается четырьмя вариантами:

1. Увеличение доли бизнеса организации на рынке.

2. Борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке.

3. Максимальное использование положения бизнеса организации на рынке.

4. Освобождение от данного вида бизнеса.

Структура модели BCG

На оси абсцисс выставляется измерение некоторых конкурентных позиций организации в данном бизнесе в виде отношения объема продаж организации в данной бизнес-области к объему продаж крупнейшего в данной бизнес-области конкурента организации. В оригинальной версии BCG шкала абсцисс является логарифмической.

Таким образом, модель BCG представляет из себя матрицу 2х 2, на которой области бизнеса изображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами относительной доли организации на соответствующем рынке (см. рис. 1.1). Каждая нанесенная на матрицу окружность характеризует только одну бизнес-область, характерную для исследуемой организации. Величина окружности пропорциональна общему размеру всего рынка (иными словами, учитывается не только размер бизнеса у данной конкретной организации, а вообще его размер как отрасли в масштабах всей экономики. Чаще всего этот размер определяется простым сложением бизнеса организации и соответствующего бизнеса ее конкурентов). Иногда на каждой окружности (бизнес-области) выделяется сегмент, характеризующий относительную долю бизнес-области организации на данном рынке, хотя для получения стратегических выводов в этой модели это необязательно. Размеры рынка, как и бизнес-области, чаще всего оцениваются по объемам продаж, а иногда и по стоимости активов.

Таким образом, модель BCG состоит из четырех квадрантов (рис. 1):

Высокие темпы роста рынка / Высокая относительная доля бизнес-области на рынке;

Низкие темпы роста рынка / Высокая относительная доля бизнес-области на рынке;

Высокие темпы роста рынка / Низкая относительная доля бизнес-области на рынке;

Низкие темпы роста рынка / Низкая относительная доля бизнес-области на рынке.

Рис.1. Представление модели BCG для анализа стратегических [4] позиций и планирования

Каждому из этих квадрантов в модели BCG даются образные названия:

Звезды

К ним относятся, как правило, новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли. Эти бизнес-области можно назвать лидерами своих отраслей. Они приносят организациям очень высокий доход. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность последних. [4]

Дойные коровы

Это бизнес-области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка. Однако со временем рост соответствующей отрасли заметно замедлился. Как обычно, "дойные коровы" - это "звезды" в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают организации достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Поток денежной наличности в этих позициях хорошо сбалансирован, поскольку для инвестиций в такую бизнес-область требуется самый необходимый минимум. Такая бизнес-область может принести очень большие доходы организации. [4]

Трудные дети

Эти бизнес-области конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Это сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Высокие темпы роста рынка требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту. Однако эти бизнес-области с большим трудом генерируют доход организации из-за своей небольшой доли на рынке. Эти области чаще всего являются чистыми потребителями денежной наличности, а не генераторами ее, и остаются ими до тех пор, пока не изменится их рыночная доля. В отношении этих бизнес-областей имеет место самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для организации, либо нет. Ясно одно, что без значительных дополнительных инвестиций эти бизнес-области скорее скатятся до позиций "собаки" [4]

Собаки

Это бизнес-области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности в этих областях бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный. Любой шаг организации в направлении получить большую долю рынка однозначно немедленно контратакуется доминирующими в этой отрасли конкурентами. Только мастерство менеджера может помочь организации удерживать такие позиции бизнес-области.[4]

При использовании модели BCG очень важно правильно измерить темпы роста рынка и относительную долю организации на этом рынке. Измерение темпов роста рынка предлагается проводить на основе данных по отрасли за последние 2-3 года, но не более. Относительная доля организации на рынке представляет собой логарифм отношения объема продаж организации в данной бизнес области к объему продаж организации-лидера в этом бизнесе. Если же организация сама является лидером, то рассматривается ее отношение к первой следующей за ней организацией. Если полученный коэффициент превышает единицу, то это подтверждает лидерство организации на рынке. В противном случае это будет означать, что какие-то организации имеют большие конкурентные преимущества по сравнению с данной в этой бизнес-области.

Основная аналитическая ценность модели BCG состоит в том, что с ее помощью можно определить не только стратегические позиции каждого вида бизнеса организации, но и дать рекомендации по стратегическому балансу потока денежной наличности. Стратегический баланс понимается с точки зрения перспектив расходования и получения организацией денежных средств от каждой бизнес-области в будущем.

Будучи исторически первой моделью стратегического анализа и планирования, модель BCG испытала на себе всю силу критики со стороны как теоретиков, так и практиков стратегического планирования и управления. Обобщая все критические замечания, можно сделать следующие замечания Виханский О.С. Стратегическое управление./ О.С. Виханский. - М.: Гардарики, 2012 г. - с. 78:

1. Модель BCG строится на очень нечетком определении рынка (равно как и доли рынка) для бизнес-областей. Незначительное изменение в определении может привести к значительным изменениям в доле рынка, а далее и к совсем иным результатам анализа.

2. В сравнении с другими параметрами бизнеса значение доли рынка явно переоценено. Многие переменные оказывают влияние на прибыльность бизнеса, но в модели BCG они просто игнорируются.

3. Модель BCG перестает работать, когда ее пытаются применить к таким отраслям, где невысок уровень конкуренции, либо незначительны объемы производства.

4. Высокие темпы роста - это только один, причем далеко не главный, признак привлекательности отрасли.

Но являясь простым, но эффективным инструментом, она позволяет выявить наиболее перспективные и, напротив, самые "слабые" продукты или подразделения предприятия. Построив матрицу БКГ, менеджер или маркетолог получает наглядную картину, на основе которой он может принять решение о том, какие товары (подразделения, ассортиментные группы) стоит развивать и беречь, а какие следует ликвидировать

1.3 Особенности стратегии в ресторанном бизнесе

Ресторанный бизнес является динамичным, востребованным, но в то же время и сложным видом общественного питания в современном мире. При открытии ресторана первым делом необходимо изучить категорию граждан с последующим предоставлением соответствующих услуг питания. От правильного выбора контингента населения зависит успех ресторана в конкурентной борьбе. Учредителям важно четко определиться со стратегией бизнеса, опираясь на определенные сегменты потребителей рынка общественного питания.

"Стратегия - это образ организационных действий и управляющих подходов, которые направлены на решение основных целей и соответствующих задач фирмы Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2012.".

Стратегическое планирование является фундаментом принятия оптимальных управленческих решений, контроля и мотивации, функции организации, которые направлены на разработку эффективной стратегии предприятия.

Существуют следующие требования к планированию ресторанного бизнеса:

• Исследуется местоположение заведения для дальнейшей успешной работы, его востребованность, наличие конкурентов и посетителей;

• Кроме того, изучается пригодность помещения, выбранного для расположения заведения и его эффективного функционирования;

• Оценка технического оснащения и юридических документов;

• Изучается значение заведения на рынке общественного питания;

• Количественные показатели существующих услуг на рынке общественного питания являются неотъемлемой частью планирования.

Не менее важным в планировании ресторанного бизнеса является изучение целевой аудитории, которое содержит информацию о мотивации посещения заведения. Такие данные позволяют выбрать контингент заинтересованных клиентов, а также степень удовлетворенности и платежеспособности. Необходимо обладать этими данными при разработке маркетинговых ходов.

Стратегии включают в себя основные направления деятельности заведения, имеющие стратегический характер, которые направлены на достижение оптимальных результатов в ресторанном бизнесе. Выбор стратегии нужно осуществлять обосновано, поскольку в перспективе правильно выбранная тактика поведения будет облегчать руководству деятельность в организации.

Вывод по 1 разделу

корпоративный стратегия ресторанный бизнес

Под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании, стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование и рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей. В стратегическом планировании направление деятельности выбирается обычно по результатам стратегического анализа, проведенного с помощью матрицы БКГ, анализа внешней и внутренней среды компании, а также по результатам SWOT анализа предприятия. В данной работе для определения стратегии будет использован анализ внешней и внутренней среды и анализ БКГ матрицы

Раздел 2. Оценка основных направлений стратегического развития предприятия в сфере ресторанного бизнеса

2.1 Общая стратегия и тактика поведения предприятия ООО Ресторан "Беринг" в рыночных условиях

Ресторан "Беринг" - это некрупная компания, работающая в сфере кухни морепродуктов, но все же имеет свою небольшую сложность, так как ее управление подразумевает собою свой ряд подсистем. В этой компании много руководящих должностей. Но, по сравнению с другими более крупными организациями, этот ресторан можно оценить только на три балла по шкале вертикальной сложности.

Таким образом, рассмотрев возможности ресторана "Беринг", ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и составив основные стратегии на основе матрицы БКГ можно определить более лаконичную стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.

Так как компания работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет стратегия увеличения бюджетов рекламных кампаний и привлечение новой клиентской базы за счеты предоставления новых услуг и своевременном информировании о них. Привлечение новой аудитории необходимо производить так, чтобы не "отпугнуть" существующую аудиторию. При появлении новой аудитории увеличится количество рекламодателей и потенциальных поставщиков Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ./И. Ансофф. - М.: Экономика, 2011. - 420 с..

Ресторанный бизнес является достаточно сложным. В нем не существует жестких и четких правил. Сегодня в Санкт-Петербурге работает около 500 заведений ресторанного сегмента. При этом по данным экспертов ежегодно в столице открываются около 45 новых ресторанов, примерно 40 закрываются. Однако существует ряд факторов, которые необходимо учитывать при организации и продвижении ресторана:

1. Доступность ресторана для выбранной целевой аудитории

2. Грамотная ценовая политика

3. Создание грамотной концепции, "атмосферы" ресторана

4. Инвестиции

5. Интуиция, профессиональное чутье создателей заведения

6. Поддержание контактов и общение в бизнес среде, а также смежных рынках для организаторов и владельцев данного бизнеса

7. Современное технологическое оснащение объекта

8. Организация (квалификация, дисциплина) кадров и поощрение персонала

9. Хорошее обслуживание и кухня и т.д.

Разберем эти факторы при помощи таблицы, в которой сравним показатели Ресторана "Беринг" с показателями конкурентов этой организации (таблица 2).

Таблица 2. Факторы, необходимые для успешной организации ресторанного бизнеса [7]

Факторы	Весовой коэфф.	Конкуренты	Организация ООО Ресторан "Беринг"
1. Бренд	0,2	10	1,8	9	2
2. Территориальные особенности (близость к центру СПб + наличие инфраструктуры - парковки, подъездных путей и т.д.)	0,15	7	1,05	8	1,2
3. Наличие постоянных клиентов	0,13	6	0,78	5	0,85
4. Техническое оснащение ресторана	0,09	8	0,72	8	0,72
5. Креатив и атмосфера ресторана	0,06	9	0,84	5	1,3
6. Контингент ресторана	0,06	7	0,42	5	0,5
7. Удачные (тематические) вечеринки и спецмероприятия - хорошая PROMO	0,16	7	1,42	6	0,96
8. Известные персоны (V.I.P) в ресторане	0,04	6	0,24	4	0,36
9.Ценовая политика	0,11	4	0,54	5	0,35
10. Удобство помещений	0,01	5	0,05	5	0,15
	?=1	0-10 (баллы)	7,86	0-10 (баллы)	8,29
01- показатели, по которым фирма превосходит своих конкурентов 02 -показатели, по которым организация уступает своим конкурентам 03 -одинаковые показатели фирмы и ее конкурентов

Самыми явными конкурентами ресторана "Беринг", являются такие рестораны как: Ла Маре, Порто Мальтезе, Финнеган'с, Волга-Волга, Паруса, Веранда, Франсманни, Матросская Тишина и т.д.

Наличие постоянных клиентов - более прибыльны демократичные рестораны, к ним относится и ООО Ресторан "Беринг". Популярность им обеспечивают известные повара и хорошее обслуживание. До 70% прибыли ресторану приносят постоянные посетители. Поэтому еще на этапе разработки его концепции очень важно правильно определить целевую аудиторию. В зависимости от этого подбирается интерьер, музыка, напитки, устанавливаются цены и уровень обслуживания.

Территориальные особенности - подавляющее большинство ресторанов находится в центреили недалеко от него. Любители ресторанного отдыха со всего города стекаются именно в центр, потому что здесь большой выбор разных увеселительных заведений - ресторанов, ночных клубов, кафе и баров.

Удобство помещений - В жесткой конкуренции выигрывают те заведения, которые способны предоставить своим гостям наибольшее количество услуг. "Точки питания" приносят наибольшую долю выручки - 60-80%. Помещения должны располагать к отдыху и трате денег клиентов.

2.2 Анализ внешней и внутренней среды предприятия

1. Финансовый анализ.

К 2014 году оборот российского медиарынка и индустрии развлечений может вырасти практически в два раза: до 1,35 трл. рублей по сравнению с 675 млрд. рублей в 2013 году. Объем ресторанного рынка России составляет, по разным данным, 80-120 млрд. рублей в год.

Прибыль рестораны получают из нескольких источников. Основную часть приносят бары, ведь наценка на спиртное доходит до 300%. Средний чек в баре равен 1000-2000 руб. с человека, т.е. за ночь это от 10 до 50 тыс. руб.. дохода, все зависит от аудитории. К слову сказать, сегодня многие фирмы-производители пива предоставляют барное оборудование в бессрочную бесплатную аренду в обмен на эксклюзивное приобретение пива. Поэтому, на покупке части барного оборудования можно неплохо сэкономить. Второй источник - питание.

Получить дополнительную прибыль можно, сотрудничая со спонсорами: многие производители сигарет и алкоголя направляют свои рекламные бюджеты на рекламу в местах продаж - туда, где она все еще разрешена. Спонсорская помощь может составлять от нескольких десятков до 60 тысяч руб. . за вечеринку.

2. Анализ человеческих ресурсов.

Персонал:

Наличие постоянной "текучки" заставляет задуматься о ее причинах. По-моему, существует несколько причины, касаемо персонала, по которым люди не долго "держатся" в данной организации:

Некомпетентный руководящий состав - генеральный директор и управляющий менеджер, которые изначально не правильно представляют себе, кого рода персонал они хотели бы видеть в своей организации;

Либо причиной является персонал, прошедший конкурсный отбор и стажировку, но не должным образом выполняющий свою работу

Помимо этого, конечно, могут существовать и другие причины, такие как:

1) изменение условий труда для сотрудников, которые шли на работу на одних условиях, а приступив к ней, получили другие;

2) уход людей в другие организации, где их труд более оплачиваемый и т.д.

3. Материально-технический анализ.

Высококачественные продукты влияют на репутацию ресторана не меньше чем креативный дизайн интерьера, высококвалифицированный персонал и другие составляющие. Современное оборудование позволяет реализовать любые самые смелые идеи о которых даже многие и не подозревают. Данные системы незаметны для посетителей, но и они влияют на общий комфорт, а значит и на атмосферу и репутацию ресторана. Наиболее важными из них являются системы вентиляции и кондиционирования воздуха. Также в ресторане имеется профессиональное оборудование для создания освещения.

4. Информационный анализ.

Потребители:

Структуру потребительского рынка ресторанной индустрии составляют около 70% людей в возрасте от 18 до 30 лет.

Клиентами чаще всего бывают люди, увидевшие рекламу или пришедшие по положительным отзывам. Если нарисовать портрет потребителя, то это будет успешный молодой человек со средним или высоким уровнем достатка.

Большим плюсом является то, что у ООО "Беринг" есть свой функционирующий сайт - на котором в свободном доступе находится вся информация по проводимым и проведенным мероприятиям организации, афиша предстоящих мероприятий и информация о самой компании с ее контактами.

Минусом же является то, что, к сожалению, рекламе и паблисити, promo-акциям в ООО "Беринг" уделяется мало средств и должного внимания. Пока отсутствует реклама на радио, ТВ и в печатных СМИ, что не может не сказываться негативным образом на развитии компании.

5. Анализ конкурентоспособности.

Конкуренты:

Огромное число организаций, занимающихся ресторанным бизнесом. Среди них можно выделить 3 типа:

- конкурентов-гигантов, занимающихся развлекательным бизнесом более 10 лет;

- компании, занимающиеся разовой организацией мероприятий;

- средние фирмы.

На сегодняшний день существует множество компаний среднего размера, которые предлагают приблизительно одинаковые услуги. Чтобы оставаться успешным в сфере ресторанного бизнеса нужно постоянно поддерживать уровень профессиональных знаний работников, многие из которых часто меняют место работы и, соответственно, очень сложно создать сплоченную команду. Часто бывает работники постоянно "мигрируют" из компании в компании, чтобы набить себе цену. Нужно постоянно налаживать партнерские отношения с рекламодателями и постоянными клиентами. Непрерывные изменения в отрасли затрудняют мониторинг рынка.

Рассматриваемая ресторан "Матросская тишина", который занимает на рынке серединное положение, что является безусловным плюсом, т.к. это подразумевает определенную стабильность.

Внешнюю среду оценим согласно 5 сил конкурентного давления по М. Портеру:

1. Уровень конкуренции среди действующих участников отрасли - высокий - так как конкуренция среди ресторанов прямо пропорциональна их количеству на душу населения. Потенциально абсолютно любой ресторан способен оттянуть часть аудитории из ресторанов, открытых ранее. Подобные миграции легко прогнозировать, но совершенно невозможно просчитать.

2. Вероятность появления новых конкурентов - высокая - так как, не смотря на экономический кризис, многие решаются на открытие новых ресторанов, вследствие чего, конкуренция с открытием каждого нового проекта ужесточается.

3. Давление со стороны поставщиков (партнеров) - низкое - потому что, как правило, существует большой выбор поставщиков (партнеров).

4. Конкурентное давление со стороны потребителей (целевой аудитории) - сильное - так как существует много факторов, в связи с которыми потребители (целевая аудитория) могут не иметь никаких издержек при смене ресторана. Например, многие рестораны находятся неподалеку друг от друга в центре г. Москва, при смене ресторана, человек не будет затрачивать больше/меньше времени на то, что бы до него добраться, не будет тратить больше/меньше денежных средств на транспорт.

5. Конкурентное давление со стороны субститутов - среднее - конечно же существуют ночные клубы, бары, кафе, кофейни, боулинги, бильярды и т.д. Но превосходство ресторанов над этими субститутами заключается в том, что: 1) формат субститутов не позволяет людям отдыхать в той атмосфере, которой обладают рестораны 2) не позволяют людям воспользоваться всем спектром услуг, который им предоставляют ресторан, хотя часть услуг субститутами все-таки оказывается.

Вывод по 2 разделу

В целом, отрасль находится в стадии зрелости. Это влечет за собой необходимость совершенствовать методы менеджмента. Все фирмы поддерживают средний уровень цен на бар и конкурируют по таким параметрам как реклама, обслуживание, тематика проводимых мероприятий и т.п. В ресторанной отрасли конкуренцию можно назвать жесткой. Методы дополнительного стимулирования покупателей быстро копируются конкурентами, и приходится прилагать немало усилий для сохранения положения в отрасли.

Раздел 3. Оценка равновесия корпоративного портфеля ООО Ресторан "Беринг" и выводы по выбору стратегии

Матрица Бостонской консультационной группы представляет корпорацию в виде ряда подразделений, практически не зависимых друг от друга в производственно-сбытовом плане (бизнес-единиц), которые позиционируются на рынке в зависимости от значений двух критериев.

Суть портфельного анализа заключается в определении того, у каких подразделений изъять ресурсы (изымают у "дойной коровы") и кому их передать (отдают "звезде" или "проблеме"). Следует подчеркнуть, что указанные стратегии обоснованы лишь в той мере, насколько реализуются гипотезы, на которых они базируются (таблица 3).

Таблица 3. Стратегии и рекомендации Бостонской матрицы [4]

Вид стратегической единицы бизнеса	Прибыль	Денежные потоки	Возможные стратегии
"Проблема"	Низкая, растущая, нестабильная	Отрицательные	Анализ: сможет ли бизнес подняться до уровня "звезды"?
"Звезда"	Высокая, стабильная, растущая	Примерно нулевые	Инвестиции для роста
"Дойная корова"	Высокая, стабильная	Положительные, стабильные подразделена	Поддержание прибыльности инвестиций в другие я-"
"Собака"	Низкая, нестабильная	Примерно нулевые	Ликвидация полразделения/ "сбор урожая"

Следовательно, анализ на основе матрицы БКГ позволяет сделать следующие выводы:

- определить возможную стратегию бизнес-единиц или товаров;

- оценить их потребности в финансировании и потенциал рентабельности;

- оценить равновесие корпоративного портфеля.

Оценим равновесие корпоративного портфеля предприятия на основе таблиц 4, 5 и 6.

Таблица 4. Темпы роста рынка и доля в общем объеме реализации

Блюдо	Темпы роста рынка	ОДР	Доля в общем объеме реализации предприятия
	2014	средний	2014
Блюдо 1	0,897	0,897	1,889	0,319
Блюдо 2	1,051	1,051	1,320	0,076
Блюдо 3	1,222	1,222	0,556	0,014
Блюдо 4	1,070	1,070	1,571	0,243
Блюдо 5	1,107	1,107	1,250	0,038
Блюдо 6	0,632	0,632	10,000	0,007
Блюдо 7	1,813	1,813	0,500	0,071
Блюдо 8	0,980	0,980	1,063	0,120
Блюдо 9	1,856	1,856	3,000	0,111
Итого	10,6268	10,6268	-	1,0000

Таблица 5. Объем реализации и доля рынка

СЕБ	Объемы реализации, тыс. ДЕ	Доля рынка в 2014 г.,%
	2013	2014	предприятия	конкурента
Блюдо №1	2900	2600	34	18
Блюдо №2	590	620	33	25
Блюдо №3	90	110	5	9
Блюдо №4	1850	1980	11	7
Блюдо №5	280	310	15	12
Блюдо №6	95	60	10	1
Блюдо №7	320	580	20	40
Блюдо №8	1000	980	17	16
Блюдо №9	485	900	6	2
Всего	7610	8140	-	-

Таблица 6. Темп роста и относительная доля рынка

Продукт	Темп роста	Относительная доля рынка	размер
1	0,897	1,889	1,31
2	1,051	1,320	0,31
3	1,222	0,556	0,06
4	1,070	1,571	1,00
5	1,107	1,250	0,16
6	0,632	10,000	0,03
7	1,813	0,500	0,29
8	0,980	1,063	0,49
9	1,856	3,000	0,45

На основании таблиц можно сделать вывод о том, что наибольший размер рынка занимает продукт 6, его можно отнести к категории "Дойные коровы". Также к этой категории можно отнести продукт 1 и продукт 8. К категории "дикие кошки" в данном случае относятся товары, занимаемые достаточно низкие позиции на рынке. К ним относится продукт 3 и 7. Звезды - наиболее прибыльные товары, к ним относится 2,4,5 и 9 продукты. Построим сводную таблицу и определим стратегии для каждого продукта (табл.3.5)

Таблица 7. Продуктовая стратегия предприятия [4]

Сегмент	№ продукции	Стратегия
"Дикие кошки"	3, 7	За счет инвестиций провести дополнительные исследования и решить: или убрать из продуктового портфеля продукт №3, или увеличить долю рынка продукта №7
"Звезды"	2, 4, 5, 9	Увеличить объем реализации, оберегать и укреплять за счет дополнительных инвестиций
"Дойные коровы"	1, 6, 8	Увеличить объем реализации продукта №1. Поддерживать продукт №6. Избыток денежных средств направить на поддержание продукта №8
"Собаки"	Не выявлено

Выводы по 3 разделу

Таким образом, необходимо придерживаться стратегий:

1. За счет инвестиций провести дополнительные исследования и решить: или убрать из продуктового портфеля продукт №3, или увеличить долю рынка продукта №7.

2. Увеличить объем реализации, оберегать и укреплять за счет дополнительных инвестиций.

3. Увеличить объем реализации продукта №1. Поддерживать продукт №6. Избыток денежных средств направить на поддержание продукта №8.

Обобщая выводы, необходимо подчеркнуть, что на данный момент компании требуется развитие следующих стратегий:

- стратегия завоевания новой аудитории путем добавления в концепцию компании инноваций;

- стратегия развития рекламной политики во избежание затруднения при завоевании новой аудитории, добавлении дополнительных сопутствующих услуг. Создание рекламной кампании в поддержку расширению сферы деятельности компании. Активное информирование клиентов о появлении новых услуг. Работа с базой существующих клиентов и привлечение новых;

- стратегия улучшения уровня и возможностей сервиса в организации, для увеличения конкурентоспособности компании. В условиях увеличениях конкуренции на рынке, важно поддерживать высокий уровень обслуживания и работы с клиентами в компании для удержания старых и привлечения новых клиентов. Для этого следует заботиться о повышения квалификации персонала на постоянной основе, организовывать посещение профессиональных выставок и ориентироваться на самые высокие критерии обслуживания. Менеджмент организации, должен быть направлен на построение долгосрочных отношений с клиентами и формирования группы постоянных клиентов компании.

Заключение

Так как компания работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет стратегия увеличения бюджетов рекламных кампаний и привлечение новой клиентской базы за счеты предоставления новых услуг и своевременном информировании о них. Привлечение новой аудитории необходимо производить так, чтобы не "отпугнуть" существующую аудиторию. При появлении новой аудитории увеличится количество рекламодателей и потенциальных поставщиков. По данным матрицы БКГ ООО Ресторан "Беринг" ясно, что организации следует придерживаться стратегии оптимальных издержек, при которой соотношение всех факторов будет наиболее эффективным.

После позиционирования угроз было выявлено, что существует:

- высокий уровень конкуренции;

- снижение численности квалифицированных кадров в регионе;

- рост уровня цен на продукцию;

- высокий уровень дифференциации продукции в отрасли.

В целом, отрасль находится в стадии зрелости. Это влечет за собой необходимость совершенствовать методы менеджмента. Все фирмы поддерживают средний уровень цен на бар и конкурируют по таким параметрам как реклама, обслуживание, тематика проводимых мероприятий и т.п. В ресторанной отрасли конкуренцию можно назвать жесткой. Методы дополнительного стимулирования покупателей быстро копируются конкурентами, и приходится прилагать немало усилий для сохранения положения в отрасли.

Стратегическое управление предприятием включает пять основных компонентов, образующих цепь перспективно-целевых решений: видение, сфера бизнеса, миссия, стратегии, программы и планы. Анализ среды является исходным процессом в стратегическом управлении, так как он создает базу для определения миссии и целей организации, выработки стратегии ее развития. Внутренняя среда организации анализируется по следующим направлениям: маркетинг, финансы и учет, производство, персонал, организация управления.

Список использованных источников

1. Аакер Д.А. Стратегическое рыночное управление: Бизнес-стратегии для успешного менеджмента./ Д.А. Аакер. - СПб.: Питер, 2012 г. - 542 с.

2. Алексунин В.А. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности. - М.: Маркетинг, 2010 г., с. 34

3. Аналоуи Ф., Карами А. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: Пер. с англ./ Ф. Аналоуи, А. Карами. - М.: ЮНИТИ-Дана, 2005 г. - 400с.

4. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ./И. Ансофф. - М.: Экономика, 2011 г. - 420 с.

5. Виханский О.С. Стратегическое управление./ О.С. Виханский. - М.: Гардарики, 2012 г. - 296 с.

6. Голубков Е.П. Основы маркетинга. Учебник. - М.: Финпресс. 2009г.

...