Управление организационными изменениями

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

1. Основные характеристики организации

2. Таблица Исикавы

3. Выбор стратегии

4. Методика работы с персоналом в процессе реализации организационных изменений

5. Проведение изменений реализации определенной последовательности мероприятий

Заключение



1. Основные характеристики организации

Организация Л'Этуаль

1.Характеристика предприятия.

Сеть магазинов парфюмерии и косметики Л'Этуаль -- открытое пространство, в окружении постоянно растущего количества брендов и представленных в широкой гамме товаров: парфюмерии, декоративной косметики, ухода за кожей, в дополнение к собственной торговой марке Л'Этуаль sйlection.

Л'Этуаль -- визионерская концепция парфюмерно-косметического розничного магазина, основанная в 1997 году. Магазин Л'Этуаль открыт для всех, кто мечтает о покупке высококлассных товаров мировой и отечественной индустрии красоты в роскошной атмосфере. Миссия Л'Этуаль -- создавать новый стиль жизни своих клиентов, участвуя в формировании их социального статуса и стиля жизни. Ежедневно более 900 магазинов Л'Этуаль в России и Украине открывают свои двери, в синергии с современным интернет-универмагом www.letu.ru, открытым в 2007 году.

Программа лояльности постоянных клиентов сети Л'Этуаль продолжает активно развиваться и радовать владельцев бонусных карт. Ваши модные и красивые покупки станут еще приятнее.

Таблица 1

Swot - анализ

1. Сильные стороны	2. Слабые стороны
1.1. Хорошая узнаваемость бренда 1.2. Эффективная рекламная политика 1.3. Большой масштаб товарооборота 1.4. Наличие эксклюзивных товаров 1.5. Действует гибкая система скидок/акций	2.1. Отсутствует ценовое преимущество перед конкурентами 2.2. Низкая компетентность продавцов-консультантов 2.3. Отсутствие единой информационной структуры, связывающей учет наличия товара в магазине и Интернет-магазине 2.4. Частичное отсутствие товаров на прилавках
3. Возможности	4. Угрозы
3.1. Расширение ассортимента косметической и парфюмерной продукции для удовлетворения запросов потребителей 3.2. Снижение эффективности деятельности конкурентов 3.3. Популяризация использования косметики класса «Люкс» средствами массовой информации 3.4. Появление новых привлекательных географических рынков	4.1. Сбои в поставках косметической и парфюмерной продукции 4.2. Увеличение степени контроля бизнеса со стороны государства 4.3. Колебания курса иностранных валют 4.4. Повышение пошлин на ввоз продукции из-за рубежа

- основные сильные стороны - большие масштабы товарооборота, наличие эксклюзивных товаров, эффективная рекламная политика, наличие гибкой системы скидок/акций;

- основные слабые стороны - частичное отсутствие товаров на прилавках, отсутствие ценового преимущества перед конкурентами, отсутствие единой информационной структуры, связывающей учет наличия товара в магазине и Интернет-магазине;

- основные возможности - расширение ассортимента косметической и парфюмерной продукции для удовлетворения запросов потребителей, появление новых привлекательных географических рынков, популяризация использования косметики класса «Люкс» средствами массовой информации;

- главные угрозы - сбои в поставках косметической и парфюмерной продукции, повышение пошлин на ввоз продукции из-за рубежа, колебания курса иностранных валют.

Таблица 2

Формирование проблемного поля в рамках SWOT-матрицы

	Возможности	Угрозы
	3.1	3.2	3.3	3.4	4.1	4.2	4.3	4.4
Сильные стороны	1.1	Дальнейшее исследование потребностей покупателей	Повышение квалификации соответствующих сотрудников в области логистики
	1.2	Освоение новых сегментов рынка
	1.3
	1.4	Увеличение объема поставок эксклюзивной косметики и парфюмерии класса «Люкс»
	1.5
Слабые стороны	2.1	Поиск новых каналов поставки
	2.2	Повышение квалификации персонала в области консультирования продаваемой продукции	Улучшение обслуживания клиентов для сглаживания ситуаций во время нехватки товара
	2.3	Разработка единой информационной структуры	Интегрирование электронного склада с Интрнет-магазином
	2.4		Внедрение электронного склада

STEP-анализ

Фактор	Воздействие на отрасль	Воздействие на компанию
Усиление политического лобби российских розничных сетей	Появление законов, создающих преференции российским компаниям	Дополнительные расходы ресурсов
Усиление попыток со стороны правительства регулировать рынок	Образование новых лобби в отрасли как контрмера по борьбе с ужесточением влияния на рынок	Необходимость большего участия в различных лобби и ассоциациях
Поддержка правительством конкурентов	Повышение ценовой конкуренции	Возможный отток конечных потребителей

Экономика

Фактор	Воздействие на отрасль	Воздействие на компанию
Уход с рынка мелких розничных продавцов	Увеличение доли розничных сетей	Увеличение рынка конечных потребителей, сокращение рынка профессиональных покупателей
Укрепление конкурентов	Повышение ценовой конкуренции	Возможный отток конечных потребителей
Рост инфляции	Возникновение дополнительного спроса	Повышение спроса на товары длительного пользования, закупки товаров длительного хранения «впрок»
Динамика курсов валют	Усиление позиций российских производителей	Снижение спроса на импортные товары, повышение - на российские
Дефицит оборотных средств	Повышение стоимости финансовых ресурсов, усиление позиций компаний, обладающих собственными средствами	Предположительно, вынужденное сокращение товарного запаса, сворачивание программ кредитования, отказ от поставщиков, не предоставляющих отсрочек

Социальная сфера

Фактор	Воздействие на отрасль	Воздействие на компанию
Снижение реальных доходов населения	Падение спроса на элитные товары, повышение спроса на товары эконом-класса	Несоответствие традиционного ассортимента изменившейся структуре спроса
Снижение реальных доходов среднего класса	Изменение структуры «моделей покупки»	Смещение спроса в сторону совершения покупок в магазинах эконом-класса в ущерб вопросам качества, сервиса

Технологические достижения

Фактор	Воздействие на отрасль	Воздействие на компанию
Широкое распространение средств автоматизации розничной торговли	Розничные сети, обладающие средствами автоматизации, получают преимущество по издержкам	Ценовая конкуренция со стороны других розничных сетей
Технологические достижения создают Компании дополнительную конкуренцию со стороны других розничных сетей.

Рыбий скелет.

Главная проблема - текучесть кадров

Персонал:

-Плохо обученный персонал; Клиенты:

-Нет анализа предпочтений

-Высокая текучесть кадров.

- растущая конкуренция.

Бизнес-процессы:

-Сбои в поставках косметической и парфюмерной продукции

2. Таблица Исикавы

Основные элементы	Текущее состояние	Желаемое состояние в будущем
Задачи
Персонал	1.Готовность к изменениям 2. Отсутствие навыков работы	1.Повышение эффективности работы 2. Обучение персонала в данной области
Культура организации	Сплочённость команды, командный дух, синергичность.	Сплочённость команды, командный дух, синергичность.
Структура	Отсутствие определённых должностей	Введение определённых должностей по продажам
Разделяемое видение	1.Осознание необходимости изменений 2. Средний уровень объёма продаж, средняя вероятность покупки потребителем некачественного товара	1.Формирование единого будущего видения 2. Повышение объёма продаж, снижение вероятности покупки потребителем некачественного товара
Лидерство	Поддержка руководства	Поддержка, стимулирование, развитие организации
Окружение	Поддержка других сетей, взаимное сотрудничество с другими сетями продажи косметики; cотрудничество с косметическими фирмами	Построение коммуникаций

3. Выбор стратегии

Тема: Стратегии осуществления изменений.

Одной из проблем работы с персоналом является текучесть кадров. Она может привести к упущению прибыли, потере квалифицированных рабочих, снижению качества продукции, росту изделий с браком и увеличению числа прогулов. Чтобы контролировать увольнения и понять, как удержать лучших сотрудников, необходимо определить причины, по которым люди покидают компанию. Для изучения мотивов ухода большое значение имеет сбор и анализ информации о них. В первую очередь это сведения об общем числе уволившихся, долях сотрудников различных возрастных категорий, о работниках с низкой и высокой квалификацией, а также об их стаже работы и образовании.

Нормативная стратегия.

К компании ООО «Летуаль» наиболее подходит нормативная стратегия. Использование нормативной стратегии иногда требует обращения к помощи консультантов -- специалистов в области организационного поведения индивидов и групп. Они могут разработать систему мероприятий по изменению отношения к работе и закреплению этих изменений. Если инновационная, творческая, "прорывная" деятельность становится сущностью и смыслом работы организации или ее подразделения, потребуются изменения культуры организации. Для этого также понадобятся внешние консультанты, которые являются экспертами не по конкретной задаче, такой как операционные исследования или компьютеры, а в вопросах поведения и психологии группы. Этот подход, как и понятно, требует большого количества времени по сравнению с директивной стратегией. Однако в случае его успешного применения достигаются стабильные результаты, укорененные в изменении организационного поведения людей.

Кадровая политика включает в себя: обеспечение рабочей силы высокого качества, планирование, отбор и наём, высвобождение (выход на пенсию, увольнение), анализ текучести кадров, развитие работников, профориентация и переподготовка, аттестация, адаптация и обеспечение техники безопасности. Цель кадровой политики заключается в создании систем управления кадрами, направлена на сближение интересов работника с работодателем, достижение высокой производительности труда, получение организацией наилучших результатов и обеспечение оптимального баланса в процессе обновления и сохранения численного и качественного состава кадров. Его развитие в соответствии с потребностями организации и состоянии рынка труда, выработка критерий и методик по развитию кадров. И все эти цели имеют экономический и социальный смысл.
Цель кадровой политики заключается в создании систем управления кадрами, направлена на сближение интересов работника с работодателем, достижение высокой производительности труда, получение организацией наилучших результатов и обеспечение оптимального баланса в процессе обновления и сохранения численного и качественного состава кадров. Его развитие в соответствии с потребностями организации и состоянии рынка труда, выработка критерий и методик по развитию кадров. И все эти цели имеют экономический и социальный смысл.

Приоритетными направлениями деятельности кадровой службы Общества являются: повышение образовательного уровня и профессиональной компетентности персонала с целью достижения наибольшего соответствия каждого работника требованиям должности или рабочего места, а также формирование у руководящего состава аппарата управления и филиалов Общества навыков в области управления организационным поведением, создания эффективных организационных структур. Учитывая наметившуюся тенденцию к «старению» коллектива, особое внимание в 2014 году уделялось подбору на высвобождающиеся вакансии молодых работников, отвечающих предъявляемым Обществом требованиям, и их адаптации.

Модели перемен: «модель переходного периода» эта модель наиболее подходит к ООО «Л'этуаль».

Структура предоставляемых услуг:

- Продажа товаров

- Консультирование по товарам

Ценовая политика больше ориентирована на потребителей со средними доходами переходный персонал организационный изменение

Продвижение проводится через рекламу на телефидении и радио.

Остальные модели изменений:

2. Модель инкрементального процесса принятия решений. Не подходит, так как модель инкрементального процесса подразумевает пребывающее в сложной запутанной ситуации с массой неизвестных переменных. В ООО «Летуаль» нет никой запутанной ситуации, все разобрано и четко сформулировано.

3.Модель «мусорного ящика»

Эта модель разработана для того, чтобы обеспечить схему принятия управленческих решений в организациях, деятельность которых является в высшей степени неопределенной.

4. Модель «Карнеги».

В основе модели лежит утверждение о том, что к решениям на уровне организации, как правило, подключаются многие менеджеры и что окончательный выбор менеджеры могут сделать только в коалиции, сообща, одинаково представляя себе цели организации и приоритеты проблемы.

5. Модель «EASIER»

Модель «EASIER» -- модель управления изменениями. EASIER переводится с английского как «проще», а как аббревиатура расшифровывается следующим образом: Envisioning --создание видения; Activating --активация; Supporting --поддержка; Implementing --внедрение; Ensuring -обеспечение; Recognizing -- одобрение, признание Данная модель используется для анализа стратегии, она применима в ситуации любой сложности, связанной с изменениями. Данная модель состоит из шести элементов. Первые три элемента, EAS, в - поведенческие. Элементы IER скорее связаны с вопросами системы и процессов и все они взаимосвязаны друг с другом.

4. Методика работы с персоналом в процессе реализации организационных изменений

Управление текучестью кадров на уровне предприятия, организации, отрасли заключается прежде всего в сведении к минимуму противоречий между потребностями и интересами работников и конкретными возможностями их удовлетворения. Мероприятия по снижению текучести направлены на предупреждение причин увольнений (в первую очередь, связанных с неудовлетворенностью работников условиями труда и быта). В организационном отношении основными путями формирования стабильных производственных коллективов являются:

1. Забота о постоянных источниках комплектования организаций и предприятий рабочими кадрами, организация действенной профориентационной работы;

2. Постоянное совершенствование процессов производственной и социальной адаптации молодежи в трудовых коллективах;

3. Определение перспектив трудового пути каждого работника, разработка индивидуальных планов повышения квалификационного и общеобразовательного уровня, организация мобильности кадров внутри организации, предприятия;

Руководить организационными изменениями будет главный менеджер организации. В его обязанности входит: контроль, создание материальных стимулов, распределение функциональных обязанностей и т.п.

Менеджер объясняет персоналу преимущества проводимых изменений, убеждает, настраивает, подготавливает и разъясняет им уровни ответственности для достижения поставленных целей, концентрацию усилий, стремление к превосходству и полной отдаче.

Качественными критериями будет повышение имиджа компании и лояльности покупателей.

Количественными критериями станет рост продаж, как в товарном виде, так и в денежной оценке.

Таблица 1

Формы проявления сопротивлений

Формы сопротивления	Факторы сопротивления
Логические, рациональные возражения	Время, необходимое для адаптации.
	Возможность создания нежелательных условий, таких как понижение квалификации.
	Экономические издержки изменений.
	Вызывающая сомнение техническая целесообразность изменений
Психологические, эмоциональные установки	Страх неизвестности.
	Неумение адаптироваться к переменам.
	Антипатия к менеджменту или другим агентам перемен.
	Потребность в безопасности, желание сохранить статус-кво
Социологические факторы, групповые интересы	Политические коалиции.
	Поддержка групповых ценностей.
	Локальные ограниченные интересы.
	Желание сохранить дружеские отношения

Сопротивлением может быть экономическая среда страны, снижение спроса.

Чтобы преодолеть изменения, нужно:

§ максимально привлекать к управлению изменениями всю лояльно настроенную часть персонала;

§ любым способом заинтересовать в изменениях лидеров неформальных групп;

§ изменения нельзя начинать при временной напряженности в работе;

§ изменения не должны быть неожиданными для персонала;

§ первая информация об изменениях обязательно должна исходить от авторитетного источника;

§ изменениями не должны руководить лица, лично материально в них заинтересованные (или полностью незаинтересованные);

§ персонал должен знать все выгоды от изменений;

§ следует открыто обсуждать идеи и направления изменений;

§ менеджер должен любым путем облегчить персоналу тяготы изменений (трудоустраивать, направлять на переподготовку, давать дополнительное время для отдыха и т.п.);

§ в разумных размерах необходимо использовать «подкуп», т.е. обещать материальные выгоды, замораживание сокращения штатов и др.;

§ в состав инициативных рабочих групп следует вводить авторитетных, но скептически настроенных лиц;

§ следует составлять и оглашать жесткие графики действий, формируя у персонала установку на неизбежность организационных изменений;

§ в отдельных случаях следует огласить санкции за сопротивление изменениям.

Работа над изменением в организации - это цикл, который состоит из этапов:

1. Во - Вовлечение персонала.

2. Ви - донесение Видения и Воодушевление персонала.

3. За - постановка Задач.

4. К - Контроль исполнения.

5. О - Обратная связь.

Работником движет два базовых принципа - это страх и интерес. Обычно в компаниях слишком многое способствует тому, чтобы персонал боялся, - штрафные санкции, снижение зарплаты, угроза увольнения и так далее. Но намного эффективнее развивать в человеке интерес.

Важно понимать, что человек приносит компании. От работника ждут:

- Результативности и производительности;

- гибкости;

- способности к изменению;

- обучаемости и развития;

- быстрого темпа;

Совет по увеличению вовлеченности - ежедневные совещания подразделений, стоя перед монитором, на котором есть таблица с результатами каждого сотрудника. Именно стоя, не сидя, - так воспитывается командный дух. Сначала может быть неприятие, но через несколько дней, неделю, начинается объединение: человек чувствует свою принадлежность к группе, к команде, здесь не спрячешься за чужую спину, не отмолчишься.

Менеджер должен таким образом организовать систему контроля, чтобы исключить «показное» отношение сотрудников к работе и направить их на конечный результат.

Руководство начинает осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда была создана организация и сформулированы цели и задачи.

Процесс контроля над изменениями в управлении следит, чтобы каждое предлагаемое изменение определялось, анализировалось и утверждалось перед реализацией. Это гарантирует отмену ненужных изменений, непрерывность обслуживания и эффективное использование ресурсов.

Стимулирования всегда требует финансовых и временных затрат. Однако эффект, который они могут принести при правильном их применении, значительно больше. Сочетание комплекса материальных стимулирующих воздействий и нематериальных (нюансов управления персоналом) является оптимальным вариантом системы мотивации, а основными принципами любой системы материального стимулирования должны быть понятность и простота, как для работодателя, так и для наемного работника.

5. Проведение изменений реализации определенной последовательности мероприятий

1.1 Изучение рынка и конкурентов

2.1 Выявление и обсуждение слабых звеньев и перспектив

1.Анализ конкурентов - это получение конкретной информации о деятельности предприятий, занимающих аналогичную или схожую нишу, работа которых может повлиять на ваши продажи. Знать конкурента в лицо - значит ориентироваться в рынке. Прежде чем анализировать конкурентов, надо их выявить.

Лидером рынка сетевой розницы в сегменте магазинов парфюмерии и косметики является «Л'Этуаль». 90% респондентов знают этот магазин. Из них 70% делали там покупки за последние пол года, и 30% оставили в магазинах сети максимальную сумму. «Л'Этуаль» - сильная марка с точки зрения привлечении и удержания клиентов. У нее самые высокие показатели, свидетельствующие о том, что сеть удачно переводит знание о марке в покупки.

Основные конкуренты Л'этуаль: Рив Гош, Иль де Ботэ. Сеть «Рив Гош» известна 81% респондентов. По этому показателю проект на втором месте. Однако доля тех, кто совершил покупки в магазинах сети за последние 6 месяцев - всего 39% (по сравнению с 70%-ю у «Л'Этуаль»).

«Иль де Ботэ» также неплохо известна, по знанию марки она занимает третье место. Те, кто знает сеть хотя бы по названию «Иль де Ботэ» - 67%. За последние 6 месяцев покупки совершили 33% респондентов. Максимальную сумму в магазине оставили 7% респондентов.

Таблица 1

Достоинства и недостатки организации и конкурентов

Сеть	Достоинства	Недостатки
Ile de Beaute	высокий уровень сервиса	количество магазинов невелико
	профессионализм консультантов	высокие цены
	тесты на весь ассортимент
	наличие эксклюзивных марок и оперативное появление новинок
	специализация на ассортименте марок класса люкс
«Л'Этуаль»	высокий уровень сервиса	высокие цены
	профессионализм консультантов	тесты (пробники) предложены не на весь ассортимент, нужно специально просить консультантов (возможно, из-за того, что нередко потребители ходят «пробовать», а покупают в более доступной сети или заказывают в интернет-магазинах)
	большое количество магазинов
	ассортимент преимущественно состоит из брендов класса люкс, но встречается и продукция масс-маркет
	магазины находятся в удобных для покупки местах
«Рив Гош»	большие магазины	парфюм уровня люкс или отсутствует, или поступает с перебоями
	магазины в удобных местах	нередко отсутствуют тесты
	доступные цены	профессионализм консультантов невысок
	широкий ассортимент	встречается товар с истекающим или даже истекшим сроком годности
		запутанная дисконтная система

2. Создание команды реформаторов

2.1 Формирование группы с достаточными полномочиями

2.2 Обеспечение слаженной работы группы

Каким бы гениальным ни был руководитель и какой бы властью он ни обладал, ему не под силу осуществить великие организационные перемены в одиночку. На масштабные преобразования способна лишь правильно подобранная и слаженная команда реформаторов. К формированию такой команды нужно подходить очень серьезно. Во-первых, стоит правильно подобрать людей -- они должны обладать достаточными знаниями, иметь доступ к нужной информации, пользоваться доверием персонала компании и проявлять лидерские качества. Во-вторых, они должны уметь работать в команде, иметь общее видение поставленных целей и не ставить свои интересы превыше всего -- зачастую именно конфликт интересов усложняет процесс преобразований в организации. Пожалуй, ключевым активом команды реформаторов является доверие -- как внутри команды, так и в коллективе организации в целом. Одним из самых действенных инструментов для достижения доверия и взаимопонимания команды являются неофициальные встречи -- обеды, игры и любые другие формы проведения досуга. Будучи слаженным, целостным организмом, команда способна осуществить сложнейшие корпоративные преобразования.

Видение перспектив и определение стратегии

К компании ООО «Летуаль» наиболее подходит нормативная стратегия. Использование нормативной стратегии иногда требует обращения к помощи консультантов -- специалистов в области организационного поведения индивидов и групп. Они могут разработать систему мероприятий по изменению отношения к работе и закреплению этих изменений. Если инновационная, творческая, "прорывная" деятельность становится сущностью и смыслом работы организации или ее подразделения, потребуются изменения культуры организации. Для этого также понадобятся внешние консультанты, которые являются экспертами не по конкретной задаче, такой как операционные исследования или компьютеры, а в вопросах поведения и психологии группы. Этот подход, как и понятно, требует большого количества времени по сравнению с директивной стратегией. Однако в случае его успешного применения достигаются стабильные результаты, укорененные в изменении организационного поведения людей.

Кадровая политика включает в себя: обеспечение рабочей силы высокого качества, планирование, отбор и наём, высвобождение (выход на пенсию, увольнение), анализ текучести кадров, развитие работников, профориентация и переподготовка, аттестация, адаптация и обеспечение техники безопасности. Цель кадровой политики заключается в создании систем управления кадрами, направлена на сближение интересов работника с работодателем, достижение высокой производительности труда, получение организацией наилучших результатов и обеспечение оптимального баланса в процессе обновления и сохранения численного и качественного состава кадров. Его развитие в соответствии с потребностями организации и состоянии рынка труда, выработка критерий и методик по развитию кадров. И все эти цели имеют экономический и социальный смысл.
Цель кадровой политики заключается в создании систем управления кадрами, направлена на сближение интересов работника с работодателем, достижение высокой производительности труда, получение организацией наилучших результатов и обеспечение оптимального баланса в процессе обновления и сохранения численного и качественного состава кадров. Его развитие в соответствии с потребностями организации и состоянии рынка труда, выработка критерий и методик по развитию кадров. И все эти цели имеют экономический и социальный смысл.

5. Создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях.

Разработанная программа обучения кадров. Участие сотрудников в обучающих семинарах по профилю деятельности, график посещение курсов повышения квалификации. Высокая квалификация специалистов по маркетингу. Высокий моральный дух, стимулирование персонала материально (премии, надбавки), реализация HR- брендинга.

несколько советов, которые помогут снизить текучесть кадров в компании:

Во первых:

- материальное стимулирование

- и внедрение программы адаптации

1. Обеспечьте качественный подбор персонала. Нанимайте правильных людей, соответствующих корпоративной культуре организации. Их ценности, принципы и цели должны соответствовать целям компании. На стадии подбора обеспечьте соискателей максимальной информацией о работе и работодателе. Не завышайте ожидания и не перебарщивайте с обещаниями. Также применяйте все необходимые методы подбора для выявления подходящих профессиональных качеств будущего сотрудника.

2. Разработайте программы по профессиональному и карьерному развитию персонала. Обучающие программы имеют большое значение для обеспечения лояльности и удержания. Например такие как курсы по повышению квалификации, усовершенствование имеющихся навыков и получение новых знаний за счёт работодателя.

3. Обеспечьте причастность сотрудников. «Открытая политика» не предполагает встреч за закрытыми дверьми. Сотрудники должны осознать, что они имеют голос и признаны за свой вклад. Консультируйтесь с ними по рабочим вопросам, введите практику коллективного принятия решений. Снабжайте персонал регулярной информацией об обновлениях на предприятии: о финансовом положении, изменениях в политике и процедурах.

4. Обеспечьте сотрудников работой. Сотрудники должны чувствовать, что от их деятельности действительно что-то зависит. Постоянная занятость вызывает ощущение стабильности, что является основополагающим не только в работе, но и в других сферах жизни.

5. Развивайте конкурентоспособный компенсационный пакет, который включает премии и бонусы за особые достижения, систему льгот, поддерживающую здоровье работников и членов их семей. Следует учитывать потребности сотрудников. Не относитесь к некоторым работникам предвзято. Будьте справедливы и последовательны в установлении компенсаций. Служащие будут менее склонны покинуть организацию, проявляющую заботу о них.

6. Не заставляйте работать сверхурочно или по выходным. Для большинства отдых имеет большое значение, поэтому не стоит сокращать его и без того немногочисленные часы. При необходимости будьте готовы предоставить изменения графика работ и сделать его более гибким. Работа должна быть оценена не по количеству отработанного времени, а по конкретным достигнутым результатам.

6. Получение скорых результатов.

Уменьшение текучести кадров

Рост продаж, как в товарном виде, так и в денежной оценке. Также предполагается рост прибыли как основного индикатора эффективности.

Уровни ответственности сотрудников для достижения поставленных целей, концентрация усилий, стремление к превосходству и полной отдаче.

Предусмотрены индивидуальные надбавки в зависимости от сложности и объема выполняемой работы. Доплаты производятся в индивидуальном порядке непосредственным руководителем, как правило, за выполнение работ в нерабочее время, за замещение отсутствующих сотрудников.

Премирование производится при условии выполнения плана реализации. Весь фонд оплаты труда состоит из основного фонда, который включает все должностные оклады работников и дополнительного, который распределяется в качестве доплат, премий, надбавок к основным окладам.

Для каждого подразделения определены показатели по категориям работников и видам работ, при выполнении которых производится премирование. Для руководителей служб и отделов, например, премии начисляются за выполнение следующих показателей: соблюдение плановой выручки; обеспечение конкретной суммы объема услуг за месяц.

7. Закрепление достигнутых успехов и углубление перемен.

8. Укоренение изменений в корпоративной культуре.

Для реализации всего этого помог эффективный менеджмент.

Менеджмент состоит из:

* рациональной оценки ситуации и систематичного выбора целей и намерений (что должно быть сделано);

* систематическая разработка стратегий достижения этих целей;

* распределение ресурсов;

* рациональный дизайн, организация, направление и контроль за действиями, необходимыми для достижения выбранных целей;

* мотивация и вознаграждение людей, делающих работу.

Менеджер является вдохновляющим лидером, активным предприимчивым лидером, обладает знаниями искусства мотивации, что дает людям энергию, и он знает как поддержать их энтузиазм, решает проблемы эффективно и быстро и т.д.



Заключение

Сегодня текучесть кадров одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия.

Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управления предприятием в целом. При регулировании текучести персонала необходимо выдерживать определенные пропорции в рамках различных категорий персонала, стремясь к рациональному формированию кадрового персонала.

Рекомендованные в работе мероприятия по улучшению системы материального стимулирования и внедрения программы адаптации, позволят повысить удовлетворенность сотрудников работой, снизить текучесть кадров и повысить их потенциал.

Размещено на Allbest.ru

...