Разработка бизнес-плана реструктуризации предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования «Нижегородский государственный

архитектурно - строительный университет»

Институт экономики, управления и права

Кафедра менеджмента и маркетинга

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине «Антикризисное управление»

на тему: «Разработка бизнес-плана реструктуризации предприятия»

Выполнила: студентка гр. ММН-03

Назарова А. В.

Проверила: доцент

Горбунова Т. В.

Нижний Новгород

2016 г.



Содержание

Введение

1. Теоретические основы разработки бизнес-плана реструктуризации

1.1 Понятие и состав бизнес-плана реструктуризации

1.2 Особенности разработки бизнес-плана реструктуризации

1.3 Планирование и структуризация проекта реструктуризации

1.4 Разработка организационной структуры проекта

2. Практическая часть

Заключение

Список используемой литературы



Введение

На определенном этапе развития каждая компания сталкивается с финансовыми, производственными и многими другими проблемами. В независимости от того, как эти проблемы проявляются, существует закономерность чем больше времени у руководства, приходится на то, чтобы узнать, проанализировать и выбрать пути их решения, тем меньше остается таких путей.

В интересах предприятия вести постоянный анализ состояния бизнеса и выявлять на разных стадиях проблемные области и решать проблемы путем преобразований в финансово-хозяйственной деятельности, изменений в организационной структуре предприятия, направленных на повышение эффективности бизнеса и увеличения стоимости предприятия.

Под реструктуризацией понимается комплексная систематизация системы функционирования предприятия, в соответствии, с требованием внешнего окружения и выработанной стратегией развития предприятия.

Для эффективного проведения реструктуризации необходима разработка комплексной программы, которая должна синтезировать результаты аналитической работы и на их основе четко сформулировать задание, пути, способы, условия достижения поставленных целей, будущие мероприятия, ресурсы и их источники. В этом состоит актуальность данной работы. бизнес реструктуризация ликвидность баланс

Реструктуризация осуществляется на основе бизнес-плана или его разновидности -- организационного проекта, который являет собой формализированное описание модели развития предприятия в соответствии с избранными целями его реформирования.

Целью данной работы является изучение бизнес- плана реструктуризации.

В связи с данной целью мной были поставлены следующие задачи:

- изучить теорию бизнес - плана реструктуризации.

1. Теоретические основы разработки бизнес-плана реструктуризации

1.1 Понятие и состав бизнес-плана реструктуризации

Реструктуризацию компании можно рассматривать как один из проектов, реализуемых ею в процессе своей деятельности. Соответственно, работа по осуществлению реструктуризации проходит последовательно все стадии жизненного цикла, свойственные любому проекту: от состояния, когда «проекта еще нет», до состояния «когда проекта уже нет».

Бизнес-план - это подробный, четко структурированный и тщательно подготовленный документ, описывающий цели и задачи, которые необходимо решить предприятию в процессе реструктуризации, способы достижения поставленных целей и технико-экономические показатели предприятия или проекта в результате их достижения. В нем содержится оценка текущего момента, сильных и слабых сторон проекта, анализ рынка и информация о потребителях продукции или услуг.

Составление бизнес-плана позволяет решить следующие задачи:

- дает возможность определить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции;

- содержит ориентир, как должен развиваться проект предприятия;

- служит важным инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов.

Бизнес-план предназначен, прежде всего, для трех категорий участников проекта:

- менеджеров, являющихся создателями бизнес-плана, разработка которого, помимо вышеуказанных результатов, позволяет получить очевидные преимущества от самого процесса планирования;

- собственников, заинтересованных в составлении бизнес-плана с точки зрения перспектив развития фирмы;

- кредиторов - обычно банков, для которых бизнес-план является обязательным документом, подтверждающим коммерческую привлекательность проекта.

Таким образом, бизнес-план дает возможность понять общее состояние дел на данный момент; ясно представить тот уровень, которого может достичь проект, планировать процесс перехода от одного состояния в другое. В настоящее время бизнес - планирование является общепринятой формой ознакомления потенциальных инвесторов, кредиторов и прочих партнеров с проектом, в котором им предлагается принять участие.

Что касается сбора исходной информации для разработки бизнес-плана, то данный этап предшествует составлению бизнес-плана и позволяет четко определить цели и задачи будущего проекта. Информация о спросе подразумевает выяснение характеристик продукции проекта, возможную цену конкурентов, объем спроса с учетом рыночных трендов и место реализации продукции. Необходимые данные можно получить, обратившись в соответствующие специализированные организации или проведя собственные исследования. Источником информации могут стать публикации отраслевых ассоциаций, правительственные отчеты и статьи в научных журналах. Данные о потенциальных размерах рынка могут обосновать те положения бизнес-плана, которые касаются маркетинга.

Производственная информация включает определение производственных потребностей предприятия, зависящих от того, какую продукцию оно собирается выпускать. Большую часть необходимой информации можно получить у производителей аналогичной продукции.

При сборе производственной информации необходимо обратить внимание на следующие вопросы:

- производственные операции: необходимо установить перечень всех базовых операций по обработке и сборке, выяснить, нельзя ли поручить некоторые из них субподрядчикам, а если можно, то какие и кому;

- сырье и материалы: составить список всех видов сырья и материалов, установить название фирм-поставщиков, их адреса и ориентировочные цены;

- оборудование: составить спецификацию всего необходимого оборудования и по каждой единице оборудования выяснить, можно ли взять его в аренду или нужно покупать;

- трудовые ресурсы: составить перечень специальностей с указанием числа работников по каждой специальности, их заработной платы и выявить возможности подготовки таких специалистов;

- помещения: определить потребность в производственных площадях, возможности аренды помещений, их покупки и т.д.;

- накладные расходы: расходы на покупку инструментов, спецодежды, канцелярских товаров, на оплату счетов за электроэнергию, водопровод и прочие муниципальные услуги, на заработную плату управленческого персонала и т.д.

Финансовая информация необходима для всесторонней оценки финансовых аспектов деятельности реструктурируемого предприятия. На основание этой информации потенциальные инвесторы будут судить о рентабельности проекта, о том, сколько денег потребуется вложить в предприятие, чтобы поставить его на ноги и покрыть текущие расходы начального этапа, и о том, каким образом можно получить необходимые средства (выпуск акций, займы и пр.).

Состав бизнес- плана и степень его детализации зависят от размеров будущего проекта и сферы, к которой он относится: если предприятие производственное, то на состав и детализацию бизнес-плана повлияет вид товара и будет ли этот товар выпускаться для потребителей или для производителей.

Состав бизнес-плана также зависит от размера предполагаемого рынка сбыта, наличия конкурентов и перспектив роста реструктурируемого предприятия.



Примерный состав бизнес-плана:

1. Вводная часть

- название и адрес фирмы

- учредители

- суть и цель проекта

- стоимость проекта

- потребность в финансах

- ссылка на конфиденциальность

2. Анализ положения дел в отрасли

- текущая ситуация и тенденции и тенденции развития отрасли

- направление и задачи деятельности проекта

3. Существо предлагаемого проекта

- продукция

- технология

- лицензия

- патентные права

4. Анализ рынка

- потенциальные потребители продукции

- потенциальные конкуренты

- размер рынка и его рост

5. План маркетинга

- ценовая политика

- каналы сбыта

- реклама

- прогноз новой продукции

6.Производственный план

- производственный процесс

- оборудование

- источники поставки сырья, материалов, сырья и оборудования

7.Организационный план и управление персоналом

8.Степень риска

9.Финансовый план

1.2 Особенности разработки бизнес-плана реструктуризации

Реструктуризация предприятия имеет и может осуществляться на основе методов проектного менеджмента. При разработке программы реструктуризации лучше использовать базовый метод управления проектами: «все данные поступают в виде проектов». Под «проектом» понимают комплекс действий, направленных на достижение в течение определенного периода времени и установленного бюджета поставленных заданий с четко определенными целями.

В процессе подготовки планов проектов оценивается логическая возможность реализации заданий реструктуризации, определяются ресурсы и организация проектов, оценивается физическая возможность реализации проектов, то есть возможность успешной реализации при имеющихся ресурсах, складывается перечень результатов проекта, перечень ключевых событий, определяется расчетная стоимость заданий, оцениваются риски. Уже на этой стадии за счет предыдущего планирования делается прогноз стоимости и длительности проекта реструктуризации.

Одним из методов эффективной работы с внешней средой есть установление приоритетов для необходимых связей с участниками проекта реструктуризации. Такой анализ предусматривает выявления всех возможных участников, которые могут влиять на проект, а затем классификацию по степени их влияния. Выявление участников проекта существенно снижает риски осуществления реструктуризации.

Цели проекта должны отбивать интересы всех участников. Необходимо помнить, что даже наименьшая группа участников может найти в проекте фатальный пробел и остановить его.

В процессе подготовки любого проекта реструктуризации предприятия может оказаться необходимость разработки ряда бизнес-планов (из оценивания эффективности замены оборудования, изменения технологического процесса, изменения номенклатуры продукции, которая производится, выведение производственных мощностей из оборота и их консервирования, усовершенствования продукции и ее модернизации, активизации сбыта, рекламы, развития дилерской сети, лизинга). Потом осуществляется выбор такого варианта развития событий, которое требовало бы минимальных одноразовых расходов и оптимизировало необходимые инвестиции во времени. В результате таких действий возможно существенное общее снижение расходов, которое дает возможность для предприятий аккумулировать инвестиционный потенциал, прежде всего за счет собственных источников: прибыли и амортизационных отчислений.

Стратегии реструктуризации предприятий должны рассматриваться от простого к сложному -- от вариантов, которые предусматривают минимальные капиталовложения и внешнее финансирование, к инвестиционным проектам полного перевооружения производства. Однако необходимо учитывать, что много предприятий находятся в такой ситуации, когда главной целью должно быть удовлетворение требований кредиторов, ее достижения, далеко не всегда согласовывается с решением основного задания реструктуризации -- максимизации стоимости бизнеса, поскольку эта стратегия, как правило, связанная с высоким уровнем риска через значительные капиталовложения и необходимость дополнительного внешнего финансирования.

Для оценивания проектов целесообразно использовать показатели чистой приведенной стоимости проекта, внутренней ставки доходности, периода окупаемости и точки безубыточности. На практике очень часто графика финансирования проектов не выполняется (из объективных причин), а из-за этого может возникнуть задержка сроков, объема выпуска продукции, которая приведет к изменению эффективности проекта. Отдельные пункты проектов также могут не выполняться. Учитывая, что большинство этих факторов практически независимо один от другого, целесообразно проводить интервальные оценки вариантов сценариев, которые позволяют понять, насколько стойкий проект и что будет при маловероятном, но неблагоприятном сочетании всех факторов. Поэтому заключительным этапом определения эффективности инвестиционной стратегии реструктуризированных предприятий является построение полей проектов, то есть интервалов, в которых содержатся чистый приведенный доход и будущая стоимость предприятий. В такой постановке самым удобным может быть имитационное моделирование ситуации. Для каждой из перечисленных ситуаций строится срез, в результате которого получаются исходные показатели, которые можно легко сравнить между собой. При подготовке реструктуризации владелец ищет решения для класса проектов, которые нужно генерировать и отбирать. Это могут быть проекты для учреждения новых предприятий, проекты роста, проекты поиска выхода, из кризиса, проекты, которые предупреждают кризисные, и тому подобное. их необходимо активизировать в определенной связи с состоянием жизненного цикла предприятия (например, кризисное состояние). Фактически при разработке программы реструктуризации руководителю придется с учетом ситуации выбирать один из нескольких взаимоисключающих проектов (инвестиций) и одновременно учитывать связки, которые существуют между проектами.

Таким образом, программа реструктуризации, в сущности, в значительной мере состоит из независимых бизнес-планов, которые необходимо согласовать между собой на уровне финансовых потоков, используя инвестиционные коэффициенты для оценивания эффективности каждого направления. При реализации таких проектов ликвидируются убыточные производства и совершенствуется номенклатура продукции, создаются стратегические планы каждого подраздела, внедряется новая оптимальная схема финансовой отчетности, контроль расходов и управление финансовыми потоками, между единицами бизнеса, критерием чего есть увеличение эффективности ведения хозяйства предприятий в целом. В результате такой перестройки фактически растет стоимость компании, именно изменение этой стоимости и является основным критерием эффективности реструктуризационных процессов.

1.3 Планирование и структуризация проекта реструктуризации

Планирование проекта реструктуризации - неотъемлемая часть реализации проекта, продолжающаяся на протяжении всего его жизненного цикла и ставящая своей целью обосновать цели проекта и способы их достижения на основе выявления детального комплекса работ, определения эффективных методов и способов их выполнения, необходимых для его осуществления, ресурсов всех видов, установления взаимодействия между участниками проекта.

Конкретная структура планов, применяемых на разных уровнях и стадиях планирования проекта, зависит от стандартов и подходов, принятых в реструктурируемых компаниях. Например, в строительстве в проектную документацию входят сметная документация, поставляемая заказчиком, стройгенплан объекта, организационно-технологическая документация, различного рода графики. В промышленных проектах в основе календарных графиков работ лежит конструкторская и технологическая документация, в информационных проектах - спецификация системы.

Процедура планирования включает следующие шаги:

- выработка стратегии и разработка плана по вехам;

- разработка сетевых моделей;

- расчет календарного графика;

- анализ стоимостной информации;

- разработка финансового плана.

В общем виде можно выделить следующие виды планов:

- концептуальный план;

- стратегический план;

- тактические (детальные) план.

Что касается структуризации проекта, то суть задачи состоит в построении структуры разбиения работ на иерархические подсистемы и компоненты, а также назначении ответственных за каждую из них.

Для реструктуризации проекта используют ряд специальных моделей:

- дерево целей;

- дерево решений;

- дерево работ;

- структурную схему организации;

- матрицу ответственности;

- структуру потребляемых ресурсов;

- структуру затрат.

Дерево целей - это графы, схемы, показывающие, как генеральная цель проекта разбивается на подцели следующего уровня и т.д. ("дерево" - это связанный граф, выражающий соподчинение и взаимосвязи элементов. В данном случае такими элементами являются цели и подцели).

Дерево решений - это граф, схема, отражающие структуру задачи оптимизации многошагового процесса. Ветви "дерева" отображают различные события, которые могут иметь место, а узлы (вершины) - точки, в которых возникает необходимость выбора. Причем узлы различны - в одних выбор осуществляет сам проект-менеджер из некоторого набора альтернатив, в других выбор от него не зависит.

Дерево работ - это деление видов деятельности по проекту на части (укрупненные комплексы работ, пакеты работ и далее отдельные работы и задачи). Пакет работ является также самостоятельной финансовой единицей. Он должен иметь отдельную смету, бюджет и отчет о расходах.

Структурная схема организации (ССО). Для обеспечения эффективного управления проектом при разработке плана необходимо:

- учесть в плане все разделы, этапы и работы проекта;

- учесть в плане всех отдельных лиц и организации, участвующие в проекте;

- обеспечить действенность управления путем распределения ответственности.

В этой схеме руководитель проекта находится на ее верхнем уровне, а на более низких уровнях последовательно располагаются отделы, необходимые для функционального управления работами. Эти уровни иногда соответствуют уровням СРР.

Матрица ответственности связывает пакеты работ с организациями-исполнителями на основе СРР и ССО. В матрице определяются основные исполнители по пакетам работ.

Матрица ответственности обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение работ. Она предоставляет формат для назначения подразделениям ответственности за реализацию каждого из элементов проекта с указанием роли каждого из подразделений в выполнении той или иной работы. Данная матрица содержит список детальных работ СРР по одной оси, список подразделений и исполнителей, принимающих участие в выполнении работ по другой оси, элементами матрицы являются коды видов деятельности (из заранее определенного списка).

Для анализа средств, которые необходимы для достижения целей и подцелей проекта, осуществляется структуризация ресурсов различных типов. Иерархически построенный граф фиксирует необходимые на каждом уровне ресурсы для реализации проекта. Например, на первом уровне определяются материально-технические, трудовые и финансовые ресурсы. Затем материально-технические ресурсы дифференцируются на строительные материалы, машины, оборудование; строительные материалы.

Методика структуризации затрат аналогична используемой в процессе разработки структуры потребляемых ресурсов.

1.4 Разработка организационной структуры проекта

План проекта обеспечивает основу для организации работ по проекту реструктуризации. Цели организации управления проектом включают:

- обеспечение взаимодействия;

- разделение ролей и ответственности;

- определение ответственности за принятие решений;

- обеспечение эффективного распределения информации;

- обеспечение гибкости использования ресурсов.

Основной смысл проектной концепции управления заключается в делегировании власти и возложении ответственности за достижение целей определенным руководителям - менеджеру проекта и ключевым членам команды. Основная проблема проектной концепции управления заключается в сложности создания эффективной временной системы управления, которая должна функционировать совместно с постоянной системой управления в организации. Менеджер проекта обеспечивает интеграцию основных участников проекта. Должности основных членов команды проекта различаются в зависимости от типа проекта. В каждом проекте можно определить специалистов, деятельность которых важна для успеха проекта в целом. Например, члены высшего руководства организации, контролирующие проект. Специалисты, обладающие специфической квалификацией, необходимой для достижения результатов проекта. В любом случае организационная структура управления должна обеспечивать прямой контакт менеджера проекта с данными специалистами.

После планирования проекта и определения его ресурсных и финансовых показателей начинается фаза реализации проекта. Рабочие группы являются организационным ядром преобразований, в связи с чем их формирование и эффективная работа должны являться заботой генерального директора. На самом верху создается так называемый руководящий комитет, в состав которого входят:

- генеральный директор, функция которого состоит в обеспечении контроля за осуществлением проекта;

- финансовый директор, отвечающий за координацию работ по проекту;

- главный бухгалтер, разрабатывающий поддерживающие новую структуру предприятия процедуры учета;

- главный экономист, занимающийся разработкой и внедрением финансовых систем: расчеты с бюджетом, система критериев оценки эффективности, внутреннее ценообразование и т.д.;

- заместитель генерального директора по кадрам и безопасности, отвечающий за кадровые вопросы.

В период перехода от старой структуры к новой с целью устранения неизбежных неувязок следует создать также так называемый временный комитет под руководством финансового директора, состоящий из директоров бизнес-единиц, руководителей подразделений совместного использования и центральных служб. Временный комитет обязан решать все текущие проблемы, возникающие на предприятии в период проведения преобразований.

Временный комитет разрабатывает бизнес-план будущих преобразований. План рассматривается, утверждается руководящим комитетом и принимается всеми руководителями подразделений. Планируемый период делят в плане на три этапа: подготовка основы для новой организации, создание новой организации и начало полноценного функционирования новой организации.

Запускают проект реструктуризации. Основной задачей этого этапа является обеспечение информирования сотрудников о предстоящих преобразованиях, стимулов для их активного участия в процессе, а также решения задач в каждом подразделении.

Наиболее эффективным методом решения этой задачи является информирование через руководителей всех уровней. Для этого сначала проводят собрания в крупных коллективах с тем, чтобы их руководители поговорили об этом со своими подчиненными. Затем те в свою очередь должны провести собрания для информирования и мотивации своих подчиненных и т.д. Члены рабочей группы накануне собраний должны консультировать основного выступающего. Рабочая группа разрабатывает материалы в помощь руководителям, которым предстоит проводить такие собрания. Сотрудникам в первую очередь нужно объяснить причины, по которым программа преобразований необходима. Кроме того, следует четко объяснить, что в перспективе все будет строиться на эффективности работы каждого и тот, кто сумеет проявить инициативу, может рассчитывать на достойное вознаграждение.

Необходимо с самого начала обеспечить стимулы для всех руководителей, чтобы заинтересовать их в осуществлении программы преобразований. Должна быть, в частности, разработана временная система стимулирования: премии руководителям должны начисляться в зависимости от успехов их подразделений в период проведения реструктуризации. Основными критериями должны стать своевременное выполнение запланированных действий, умение найти оптимальное решение непредвиденных проблем, реальная поддержка преобразований не на словах, а на деле и, конечно, достигнутые преобразования.

С целью реального управления процессом следует постоянно контролировать определенные ключевые показатели: еженедельный объем продаж, уровень товарно-материальных запасов, движение денежных средств и т.п. Для решения этой задачи следует разработать форму еженедельного отчета о ключевых показателях с представлением ее генеральному директору. Следует заметить, что для ведения подобных форм разработаны специальные компьютерные программы. Управление процессом преобразований. Требования к системе контроля за реализацией проектов реструктуризации, включающие состав анализируемой информации, структуру отчетов и ответственность за сбор данных, анализ информации и принятие решений, вырабатываются до начала осуществления проекта с участием всех заинтересованных сторон.



Заключение

В процессе проделанной работы можно сделать вывод, что предприятиям и компаниям для выживания и сохранения долгосрочной конкурентоспособности необходимо постоянно корректировать свою деятельность с учетом требований окружающей действительности.

Было рассмотрено понятие реструктуризации, которая направлена на рост эффективности производства, повышение конкурентоспособности предприятий и выпускаемой ими продукции, а также на улучшение их инвестиционной привлекательности

Возможность или невозможность восстановления дееспособности, поиск путей выхода из сложившейся ситуации с минимальными потерями, учитывая интересы трудового коллектива, бюджета, кредиторов позволяют сделать вывод, что разработка бизнес-плана финансового оздоровления предприятия помогает улучшить его финансовое состояние, выйти из кризиса и избежать банкротства предприятия.

Бизнес-планы служат основанием для выбора наиболее экономичных инновационных проектов. Однако эффективность бизнес - планирования проявляется только после реализации проекта в реальных производственных или рыночных условиях. Это означает как необходимость повышения качества планируемых показателей, так и возможность получения высоких реализационных результатов. Бизнес - план дает каждому предпринимателю четкие ориентиры на период действия проекта.

Бизнес - планирование является не только важнейшей функцией производственного менеджмента, но и составной частью успеха любой хозяйственной деятельности.

Бизнес - план нужен также для того, чтобы все сотрудники имели четкое представление о главных целях и задачах предприятия и об основных требованиях, предъявляемых лично к ним.

Кроме того, следует учитывать утвердившуюся в среде мировых банкиров точку зрения о том, что самая распространенная причина банкротств состоит вовсе не в нехватке денежных средств, а в неисправности предпринимателя правильно спланировать свою деятельность.

К сожалению, многие руководители, пока бизнес идет успешно, склонны не задумываться о его перспективах. Когда же возникают трудности, и когда вполне можно было их предвидеть, но исправить бывает поздно.



2. Практическая часть

Вариант 401

ЗАДАЧА 1

По уровню ликвидности активы баланса группируются следующим образом:

1) Наиболее ликвидные активы А1 - (к ним относят - денежные средства, краткосрочные финансовые вложения)

2) Быстро реализуемые активы А2 - к ним относят (Дебиторскую задолженность и прочие оборотные активы)

3) Медленно реализуемые активы А3 - к ним относят (производственные запасы и НДС)

4) Труднореализуемые активы А4 - (Внеоборотные активы)

Пассив баланса:

По срочности оплаты группируются следующим образом:

1) Наиболее срочные обязательства П1- к ним относят (кредиторскую задолженность)

2) Краткосрочные обязательства П2-к ним относят (краткосрочные кредиты и займы)

3) Долгосрочные обязательства П3- к ним относят (задолженности участникам, учредителям по выплате доходов, и прочие краткосрочные обязательства)

4) Собственный капитал и другие постоянные пассивы П4-к ним относят (капитал и резервы, доходы будущих периодов, резервы предстоящих расходов)



Таблица «Анализ ликвидности баланса»

Актив	На НГ	На КГ	Пассив	На НГ	На КГ	Платёжный излишек
						На НГ	На КГ
Наиболее ликвидные активы	403	536	Наиболее срочные обязательства	15011	8232	-14608	-7696
Быстро реализуемые активы	1399	1545	Краткосрочные пассивы	1101	-	298	-
Медленно реализуемые активы	10736	8582	Долгосрочные пассивы	-	-	-	-
Труднореализуемые активы	13991	13695	Постоянные пассивы	10417	16126	3574	-2431
Итого	26529	24358		265529	24358

Определить ликвидность баланса предприятия

Решение

Баланс считается абсолютно ликвидным ели выполняются условия:

А1?П1; А2?П2; А3?П3; А4?П4 .

Из таблицы получены следующие условия:

НГ КГ

А1?П1; А1?П1;

А2?П2; А2?П2;

А3?П3; А3?П3;

А4 ?П3 А4?П4

Первое условие (А1?П1) на начало и конец года не выполняется, значит имеется недостаток по группе наиболее ликвидных активов, для погашения наиболее срочных обязательств, это означает, что отсутствует возможность погасить кредиторскую задолженность денежными средствами в полном объёме, недостатки денежных средств компенсируются убытками в дебиторской задолженности и краткосрочными займами. Также не выполняются четвёртое условие в начале года (А4?П4). Это свидетельствует о недостатке собственного капитала, который можно направить на формирование оборотных активов.

На момент составления баланса его нельзя признать ликвидным, т.к. только два из соотношений группы, активов и пассивов отвечает условиям абсолютной ликвидности.

1. Коэффициент текущей ликвидности

2. Коэффициент критической ликвидности

3. Коэффициент абсолютной ликвидности

4. Коэффициент платежеспособности:

5. Коэффициент маневренности собственного капитала

6. Коэффициент автономии

Показатель	Норма	на н.г.	на к.г.
К т.л.	от 1-2	0,78	1,29
К к.л.	от 0,8-1	0,11	0,25
К а.л.	от 0,1-0,7	0,013	0,06
К пл.	от 0,2-0,5	0,12	0,25
К мск	от 0,2-0,5	-0,34	0,15
К а	?0,5	0,39	0,66



Вывод

Коэффициент текущей ликвидности в нашем случае в начале года меньше нормативного значения, что говорит о риске возрастания неплатежеспособности, но к концу года данный показатель приходит к норме, то есть положение предприятия становится надежнее.

Коэффициенты критической ликвидности на начало и конец года не соответствуют нормативу, то есть существует риск невозможности погасить кредиторские обязательства.

Коэффициенты абсолютной ликвидности на начало и конец года не соответствуют нормативу, это говорит о невозможности в ближайшее время погасить кредиторскую задолженность.

Коэффициент платежеспособности на начало года не соответствует нормативу, что говорит о низкой платежеспособности предприятия, а на конец года коэффициент в пределах нормы, то есть укрепилось финансовое состояние и привлечение средств в оборотные активы.

Коэффициент маневренности на начало и конец года не соответствует нормативным данным, это означает что организация обладает не достаточно мобильными собственными источниками средств. У организации низкий уровень маневренности собственного оборотного капитала.

Коэффициент автономии на начало года ниже нормативного, к концу года соответствует норме, что говорит о возможности уменьшения величины актива, без нанесения ущерба интересам кредиторам.



Список использованных источников

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 205 с.

2. Бизнес -план инвестиционного проекта / Рабочая тетрадь предпринимателя для разработки бизнес-плана. - М.: АмиР Морозовского проекта. ПРО-ИНВЕСТ КОНСАЛТИНГ, 2011. - 182 с.

3. Внутрифирменное планирование: Учебник для вузов / Под ред. М.И. Бухалков. - М.: ЮНИТИ, 2014. -286 с.

4. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Грамотенко Т.А., Олейникова Ю.А. Бизнес - план: Учеб. пособие. -М.: ИНФРА - М., 2015. - 113 с.

5. Маниловский Г. Р. Бизнес - план: Учеб. пособие. -М.: ИНФРА - М., 2015. -173 с.

6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с анг. -М.: Дело, 2012. - 239 с.

7. Основы бизнеса: Учеб.пособие / Под ред. В.Д. Грибов. - М.: ЮНИТИ, 2013. - 205 с.

8. Стоянова Е.В. Финансовый менеджмент. - М.: Финансы, 2012. - 282 с.

9. Смирнов С.А. Контроллинг: Учебно-практическое пособие. -М.: МЭСИ, 2014. - 190 с.

10. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА -М, 2015. - 203 с.

11. Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент, - М.: ИНФРА -М, 2013. - 409 с.

12. Буров В.П., Ломакин А.Л., Морошкин В.А. Бизнес-план фирмы: Теория и практика. - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство «Экмос», 2014

13. Бизнес-план. Под. ред. Р.Г. Маниловского. М., Финансы и статистика. 2012 - 160

14. Слияния и поглощения в рамках реструктуризации российских компаний// Всероссийская научно-практическая конференция «Государство, право, управление». Вестник Государственного университета управления - 2006. - М.: ГУУ, 2016. - 0.5 п.л. (рекомендован ВАК РФ)

15. Эффективность механизма реструктуризации российских компаний// Сборник статей по материалам Всероссийской научно-практической конференции, проведенной ВЗФЭИ 22 апреля 2005 г.: в 4 т. -М.: ВЗФЭИ, 2015. - Том 2 (Ж-Н). - 0.5 п.л.

16. Реформирование и реструктуризация предприятий: Методика и опыт / Тренев В.Н. и др. - М.: ПРИОР, 2014. - 320 с.

17. Жаровская Е.П. Антикризисное управление: учебник / Под ред. Е.П. Жаровской, Б.Е. Бродского. - СПб.: Омега, 2014.

18. Мазур М.И., Шапиро В. Д. Реструктуризация предприятий и компаний. - М.: Экономика, 2014. - 456 с.

Размещено на Allbest.ru

...