Стратегическое управление

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации»

Северо-Западный Институт Управления

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: «Стратегическое управление»

Санкт-Петербург 2016



Содержание

1. Общая характеристика стратегического управления

1.1. Теория Генри Минцберга

2. Изучение анализа среды

3. Определение миссии и целей фирмы

4. Основные подходы к выбору стратегии организации

5. Выполнение стратегии

6. Роль и задачи стратегического контроля

7. Конкурентоспособные преимущества организации

8. Практическая работа

8.1. Организационно- экономическая характеристика

8.2. Диагностика внешней среды предприятия

8.3. Анализ сильных и слабых сторон организации

8.4. Оценка и выбор стратегических альтернатив

Заключение, выводы, предложения



Введение

В настоящее время большинство российских прoизвoдителей рабoтают в быстро меняющемcя и трудно предcказуемом времени и, следовательно, нуждаются в методах стрaтегического управления. Стратегия управления современной фирмой охватывает огромное количество направлений в отделах: снабжения, производственный, финансовый, маркетинговый, кадровый. Стратегической выбор означает принятие бизнес-решений и конкурентоспособных действий в единую систему. Это единство действий и подходов отражает текущую стратегию предприятия. В общем смысле стратегия управления - это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение миссии и цели организации.

Современная практика показывает, что не существует единого подхода в управлении организацией. Каждая организацией уникальна в своем роде, и процесс развития стратегии для каждой организации уникален, так как он зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды.

стратегический управление конкурентоспособный



1. Общая характеристика стратегического управления

Стратегия - это определение основных долгосрочных целей и задач компании, разработка действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей.

Задача стратегии - формирование максимально возможных, устойчивых, конкурентоспособных преимуществ на основе принятия общей долгосрочной перспективы развития.

Любая стратегия имеет свои преимущества, которые позволяют указывать организации надежный курс развития в существующих условиях.

1. стратегия способствует координации деятельности (отсутствие стратегии в организации приводит к беспорядку)

2. стратегия отражает цель организации, демонстрирует ее отличительные особенности.

3. Верная стратегия обеспечивает порядок в организации.

Недостатки стратегии:

1. стратегический курс может заслонить потенциальные риски. Направление имеет огромное значение, но иногда лучше снизить скорость реализации стратегии, чтобы в нужный момент изменить концепцию стратегии.

2. чрезмерная координация прилагаемых усилий ведет к воцарению «группового мышления», что уменьшает вероятность заметить новые возможности.

3. представление об организации через ее стратегию может оказываться слишком упрощенным.

4. любая стратегия, является моделью, которая может не отвечать реальным условиям.

Стратегическое управление - это разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности организации над уровнем конкурентов, опирающиеся на человеческий фактор как основу организации, гибко реагирует и проводит мероприятия отвечающие на запросы потребителей через производственную деятельность, реагирует и проводит своевременные изменения в организации отвечающие вызову со стороны внешних факторов, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей[1].

1.1 Теория Генри Минцберга

По словам Генри Минцберга овладеть стратегией без опыта невозможно. Поэтому он предложил разделить стратегию на «пять П»:

1) Стратегия как план - это понятие, под которым понимают заранее намеченные действия, ход которых контролируется от начала до конца. Составители планов разрабатывают внутреннюю документацию, которая в деталях прописывает ход деятельности компании на определенный период времени;

2) Стратегия как позиция - означает краткосрочную стратегию, которая характеризуется очень ограниченными целями и в случае необходимости может быть изменена. Руководитель может пригрозить уволить служащего, если он не справится с работой, не потому, что он действительно намерен исполнить свою угрозу, а потому, что предполагает добиться улучшения работы;

3) Стратегия как Прием (стратегия поведенческой модели) -это стратегия изменений путем следования принятой форме поведения. В отличие от планов и тактических приемов, поведенческие модели проявляются как результат последовательного поведения. Подобные модели поведения часто являются неосознанными, т. е. спонтанными. Если же они оказываются удачными, то в таких случаях говорят, что последовательное поведение спонтанно привело к успеху. Такая модель является прямым противопоставлением плановому поведению;

4) Стратегия как паттерн действий - будет уместна в том случае, когда для организации важна ее позиция по отношению к конкурентам или ее позиция на рынке;

5) Стратегия как перспектива - это курс, нацеленный на изменение культуры (системы убеждений и восприятий, системы взглядов на мир) определенной группы людей, обычно членов самой организации.

Некоторые компании хотят, чтобы их служащие мыслили в определенном направлении, считая это составляющей для достижения успеха. Подобные стратегии применяются такими религиозными организациями, как, например, Англиканская церковь. Она имеет набор базовых теологических положений и склоняет своих членов принимать их за основу своих убеждений. Проповеди, учения, богослужения и другие культовые практики направлены на глубокое внушение христианских вероучений в сознание верующих.

С формальной точки зрения, стратегическое управление - это выбор перспективного плана развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, закрепление долгосрочных задач, и разработка целевых программ, обеспечивающих достижение поставленных целей.



2. Изучение анализа среды

Анализ среды считается исходным процессом стратегического управления. Он обеспечивает базу для юопределения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей.( Рис. 1.)

Рис. 1 Анализ среды

Анализ среды состоит их трех частей.

1. Анализ макроокружения - включает в себя изучение таких компонентов среды, как:

* состояние экономики;

* правовое регулирование и управление;

* политические процессы;

* природная среда и ресурсы;

* социальная и культурная составляющие общества;

* научно-техническое и технологическое развитие общества;

* инфраструктура и т.п.

2. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам:

- покупатели;

- поставщики;

- конкуренты;

- рынок рабочей силы.

3. Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: - человеческие ресурсы фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.;

- организация управления;

- производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;

- финансы фирмы;

- маркетинг;

- организационная культура.



3. Определение миссии и целей фирмы ю

Цикл стратегического управления состоит из пяти основных этапов (Рис.2.):

* определение бизнеса и миссии организации;

* разработка долгосрочных и краткосрочных целей;

* разработка стратегии;

* реализация стратегии;

* оценка эффективности стратегии и коррекция предшествующих этапов.

Рис.2 Основные этапы цикла стратегического управления

Определение деятельности организации предполагает:

* определение удовлетворяемой потребности;

* идентификацию потребителей;

* определение способа удовлетворения потребностей идентифицированных потребителей.

Стратегическая сфера организации - это направление деятельности, в которой предприятие работает в данный момент или будет осуществлять свою работу в дальнейшем, учитывая при этом что оно может функционировать не только в одной, но и нескольких сферах.

Каждая стратегическая сфера включает продукты (виды продукции или услуг), объединенные по одному общему признаку, например:

* характеру удовлетворяемых потребностей;

* технологии;

* типам потребителей;

* географическим районам сбыта.

Каждую стратегическую сферу раскрывают такие показатели как:

1. объем рынка, определяемый общим объемом реализации продуктов и услуг всеми производителями, в том числе конкурентами, оцениваемый юв стоимостных или натуральных единицах измерения;

2. доля предприятия в объеме рынка, %;

3. стадия жизненного цикла (рыночное развертывание, рост, конкурентная турбулентность, зрелость, спад);

4. конкурентная позиция предприятия (сильная, средняя, слабая) в данной стратегической сфере.

Исходя из сфер деятельности фирмы формируется ее миссия. Миссия организации - выраженное словесно основное социально значимое функциональное назначение организации в долгосрочном периоде.

Миссия определяет место, роль и положение предприятия в обществе, его общественный статус. Ее можно рассматривать как основную деятельность предприятия. Формулировка миссии должна быть простой, краткой и ясной и отражать:

* общий характер потребностей, удовлетворяемых предприятием;

* общую характеристику потребителей;

* характер продукции предприятия;

* основные конкурентные преимущества предприятия.

Миссия предприятия формулируется стратегическим руководителем на основе синтеза факторных групп. Она отражает:

1) ценности ключевых руководителей предприятия (по персоналиям), активно воплощаемые ими в жизнь (духовное развитие, престиж, признание, альтруизм, подъем благосостояния, рост качества жизни и др.); 2) организационные приоритеты, воплощенные в организационной культуре предприятия (традиции, ритуалы, верования, общественное мнение, этические нормы, принятые в организации приоритеты ценностей - стабильность и инновационность, инициативность и предприимчивость, исполнительность и дисциплинированность);

3) цели общества (подъем уровня жизни, охрана здоровья граждан, обеспечение безопасности и др.).

Миссия может быть эффективна лишь в случае, когда:

* она действительно может оказать действенную помощь организации в ее стремлении стать лучше;

* в ней сконцентрировано истинное видение менеджерами будущего организации;

* ее разделяют большинство сотрудников организации.

После того, как миссия сформулирована, необходимо определить долгосрочные (5 - 7 лет и более) и краткосрочные (1 - 3 года) цели организации. В зависимости от значимости целей они подразделяются на генеральную (главную) цель и цели, обеспечивающие достижение главной цели. В процессе постановки целей для всех уровней управления необходимо учитывать, что они должны быть четко сформулированы, измеримы, достижимы и определены во времени. Определив миссию и основные цели в условиях конкурентной борьбы, организация сталкивается с необходимостью анализа отраслевой конкуренции, при этом должны учитываться:

1) место отрасли в системе рынка сбыта;

2) конкурентная среда в самой отрасли.

Для решения первой задачи используется несколько подходов. Один из них - концепция национального ромба М. Портера. Автор концепции вводит четыре основополагающих понятия, на основе анализа которых он предлагает оценивать конкурентные преимущества отраслей, закономерности их возникновения, развития, упадка(рис.1.6).

Стратегии организации, их структура и соперничество

Родственные и поддерживающие отрасли

Параметры факторов

Параметры спроса ю

Рис. 3 Детерминанты конкурентного преимущества

1) Параметры факторов, материальные и нематериальные условия, необходимые для формирования конкурентного преимущества. Факторами могут являться: рабочая сила, природные ресурсы, телекоммуникации.

2) стратегия фирм, их структура и соперничество, определяющие силу конкуренции.

3) Параметры спроса - показатели, характеризующие требования потребностей к качеству товара; национальные традиции, фазы жизненного цикла.

4) Родственные и поддерживающие отрасли, которые являются потребителями или/и поставщиками данной отрасли. К поддерживающим можно отнести отрасли легкой и пищевой промышленности, медицины и здравоохранения, культуры.

Идея национального ромба - конкурентное преимущество отрасли в рамках государства. В данную модель М. Портер вводит еще два фактора: случайные события и действия правительства. Под случайными событиями подразумеваются:

* изобретения;

* новейшие технологии;

* значительные колебания цен на ресурсы;

* резкие изменения на мировых финансовых рынках или в курсах национальных валют;

* колебания локального и международного спроса;

* политические решения национальных и зарубежных правительств;

* войны и другие обстоятельства.

Под действиями правительства понимается влияние исполнительной власти на кредитно - денежную, налоговую, таможенную политику в стране.

Рис. 4 Детерминанты конкурентного преимущества с участием правительства



При использовании модели М. Портера и любых других моделей необходимо уметь оценивать отрасль посредством определения ее основных экономических показателей, под которыми подразумеваются следующие:

* емкость рынка, т. е. количество продукции, которое может быть реализовано за год;

* виды конкуренции (локальная, региональная, национальная, глобальная); * темп прироста емкости рынка (в процентах) и этап жизненного цикла отрасли (внедрение, рост, замедление роста, насыщение, спад);

* количество конкурентов и их относительные рыночные доли;

* вид вертикальной интеграции (прямая, обратная);

*величины входных и выходных барьеров, выражаемые в денежном эквиваленте;

* темп технологических изменений и продуктовых инноваций;

* степень продуктовой дифференциации в отрасли;

*величины эффектов масштабов (производственного и/или маркетингового);

* отраслевая чувствительность к степени загрузки производственных мощностей;

* отраслевая капиталоемкость;

* среднеотраслевая прибыльность.

Основные экономические показатели отрасли характеризуют ее текущее состояние. Для учета влияния внешней среды в стратегическом управлении применяется концепция движущих сил.

Анализ отраслевых движущих сил состоит из двух этапов. Первый - идентификация движущих сил, второй - исследование их влияния на изменения в отрасли.

К движущим силам относят:

1) изменения в долгосрочном темпе роста отраслевой емкости рынка;

2) изменения параметров сегментов потребителей;

3) продуктовые инновации (например, запуск новых туров);

4) технологические изменения;

5) маркетинговые инновации;

6) вхождение и выход из отрасли крупных организаций;

7) распространение ноу-хау;

8) усиление глобализации отрасли;

9) изменения в удельных затратах и эффективности;

10) изменения в предпочтениях потребителей и способах использования ими товаров и услуг, например смещение интересов на более стандартизированные и дешевые варианты;

11) изменения в государственном регулировании;

12) изменения общественного мнения, стиля жизни;

13) снижение или возрастание неопределенностей и риска.

Оценивая окружение фирмы, необходимо рассматривать макро и микросреду, в которых действует фирма, а также ее внутренние условия существования.



4. Основные подходы к выбору стратегии организации

При определении стратегии компании управление сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением организации на рынке: какой бизнес прекратить, какой бизнес продолжить, в какой бизнес перейти. При этом внимание концентрируется на том: что организация делает и чего не делает; что более принципиально и что менее принципиально в осуществляемой организацией деятельности.[3]

По мнению специалистов в области стратегического управления, существует три главных подхода к выработке стратегии поведения компании на рынке:

1. Подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что организация добивается самих низких издержек производства и реализации собственной продукции. В итоге этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Организации, реализующие таковой тип стратегии, обязаны иметь хорошую компанию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтоб добиваться наименьших издержек, на высоком уровне выполнения обязано осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с её понижением. Маркетинг же при данной стратегии не непременно обязан быть высоко развит.

2. Подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае организация обязана осуществлять высокоспециализированное создание и качественный маркетинг для того, чтоб становиться фаворитом в собственной области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной организации, даже если стоимость и довольно высокая. Организации, реализующие этот тип стратегии, обязаны иметь высокий потенциал для проведения научных разработок, иметь хорошую систему обеспечения высокого свойства продукции, а также развитую систему маркетинга.

3. Подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий организации на выбранном рыночном сегменте. В этом случае организация конкретно выясняет потребности определенного сегмента рынка и определенного типа продукции. В этом случае организация может стремиться к понижению издержек или же проводить политику специализации в производстве продукта. Может быть, и совмещение этих двух подходов. Но что является совсем обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что организация обязана строить свою деятельность до этого всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. Компания обязана в собственных намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из определенных потребностей, либо конкретных клиентов.

Рассмотрим некие более распространенные, выверенные практикой и обширно освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Традиционно эти стратегии именуются базисными, либо эталонными. Они отражают четыре разных подхода к росту компании и соединены с конфигурацией состояния одной либо нескольких частей:

1) продукт;

2) рынок;

3) ветвь;

4) положение компании внутри отрасли;

5) разработка.

Каждая из этих пяти частей может находиться в одном из двух состояний: имеющееся состояние либо же новое. К примеру, в отношении продукта это может быть или решение создавать тот же продукт, или переходить к производству нового продукта.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые соединены с конфигурацией продукта и (либо) рынка и не затрагивают три остальных элемента. Следуя этим стратегиям компания пробует улучшить свой продукт либо начать создавать новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то организация ведет поиск возможностей улучшения собственного положения на существующем рынке или же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие: стратегия усиления позиции на рынке, при которой организация делает все, чтоб с данным продуктом на данном рынке завоевать фаворитные позиции. Этот тип стратегии просит для реализации огромных маркетинговых усилий. Возможны также пробы воплощения так называемой горизонтальной интеграции, при которой компания пробует установить контроль над своими конкурентами. Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новейших рынков для уже производимого продукта. Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачки роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном организацией рынке.



5. Выполнение стратегии

На первый взор может показаться, что выполнение стратегии -- это полностью либо практически то же, что и рядовая деятельность по реализации плана. Может показаться, что раз стратегия организации определена, то дальше обязана начинаться рутинная работа по её выполнению, которая совсем далека от стратегического управления. И следовательно, на стадии выполнения стратегии нет места чему-то особому, что можно охарактеризовать как составляющую стратегического управления. На самом деле в таком рассуждении содержится огромное заблуждение. Стратегическому управлению отводится совсем принципиальное место в процессе функционирования организации при осуществлении выбранной ею стратегии, так как конкретно на данной стадии формируются условия для воплощения стратегии. Конкретно это в первую очередь является содержанием того, что принято именовать в стратегическом управлении стадией выполнения стратегии.[2]

Выполнение стратегии не играет роль пассивного по отношению к принятой стратегии средства её проведения в жизнь. Принципиальной особенностью стадии выполнения стратегии является то, что на ней не лишь могут быть сделаны трудности в силу отвратительного выполнения даже совсем хорошей стратегии: при условии хорошего воплощения организация может получить шанс на фурор, даже если и были допущены ошибки при выработке стратегии. Естественно, выполнение стратегии обязано быть полностью нацелено на содержание стратегии организации. Но не плохое выполнение стратегии владеет способностью компенсации негативных последствий, которые могут возникать при осуществлении стратегии по причине имеющихся у нее недостатков или же в силу появления в среде непредвиденных конфигураций.

Анализ деятельности компаний, удачно реализовавших свои стратегии, указывает, что они в собственной деятельности следовали следующим правилам.

Во-первых, цели, стратегии и планы были отлично доведены до работников, с тем чтоб добиться с их стороны не лишь понимания того, что делает организация, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у служащих обязательств перед организацией по реализации стратегии.

Во-вторых, управление не лишь своевременно обеспечивало поступление всех нужных для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировало достижение каждой цели.

Выполнение стратегии ориентировано на решение трех задач.

Во-первых, это установление приоритетности посреди административных задач с тем, чтоб их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таковых задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п ю

Во-вторых, это установление соответствия меж выбранной стратегией и внутриорганизационными действиями, с тем чтоб сориентировать деятельность организации на воплощение выбранной стратегии. Соответствие обязано быть достигнуто по таковым чертам организации, как её структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделяемые убеждения, ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.п.

В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.

Все три задачи решаются посредством конфигурации, которое практически является сердцевиной выполнения стратегии. Конкретно поэтому изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, именуется стратегическим конфигурацией.

Проведение конфигураций в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, нужные для воплощения выбранной стратегии. Конфигурации не являются самоцелью. Необходимость и степень конфигураций зависят от того, как организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда практически не требуется проведения конфигураций, бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение совсем глубочайших преобразований. В зависимости от состояния задающих необходимость и степень конфигурации главных факторов, от состояния отрасли, организации, продукта и рынка можно выделить пять довольно устойчивых и различающихся определенной завершенностью типов конфигураций.

Перестройка организации предполагает базовое изменение организации, затрагивающее её цель и организационную культуру. Данный тип конфигурации может проводиться тогда, когда организация меняет свою ветвь, и, соответственно, изменяется её продукт и место на рынке. В случае перестройки организации |появляются самые огромные трудности с выполнением стратегии. |Самого серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной культуры. Совсем огромные конфигурации происходят и в технологической области, а также в сфере трудовых ресурсов.

Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные конфигурации, вызванные, к примеру, её слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние разных культур, появление новейших товаров и новейших рынков требуют мощных внутриорганизационных конфигураций, в особенности касающихся организационной структуры.

Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пробует получить для него покупателей. В этом случае конфигурации затрагивают производственный процесс, а также маркетинг, в особенности в той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.

Обыденные конфигурации соединены с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания энтузиазма к продукту организации. Эти конфигурации не являются существенными, и их проведение не достаточно затрагивает деятельность организации в целом.

Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию. В этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется проводить никаких конфигураций, потому что при определенных обстоятельствах организация может получать отличные результаты, делая упор на скопленный опыт. Но при таком подходе совсем принципиально чутко смотреть за возможными нежелательными переменами в наружной среде. Стратегические конфигурации, если они верно проводятся, носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны организации.

Выработка стратегии дозволяет организации найти направление и метод её движения к целям, выполнение стратегии создает условия для того, чтоб организация могла воплотить свою стратегию. Может показаться, что если стратегия была выбрана верно и были сделаны нужные условия для её выполнения, то дальше на стадии её реализации не обязано возникать серьезных проблем и заморочек. Может быть, это было бы так, если бы внешняя и внутренняя среда организации были неизменны либо же полностью предсказуемы. На самом деле бизнес протекает в совсем изменчивой среде. Поэтому перед управлением стоит очень серьезная задачка воплощения контроля за тем, как удачно движется организация к своим целям, а также определения того, сможет ли она их достичь, и если нет, то что она обязана изменить в собственном поведении.



6. Роль и задачи стратегического контроля

Стратегический контроль не ориентирован на выяснение того, верно либо неправильно осуществляется реализация стратегии. Его задачей является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задачка и описывает то, как строится система стратегического контроля.

Для того чтоб система стратегического контроля была эффективной, она обязана удовлетворять целому ряду требований. Более существенными требованиями к поступающей из системы контроля информации являются следующие: информация обязана поступать своевременно, чтоб можно |было принять нужные решения по корректировке стратегии; информация обязана содержать правильные данные, правильно отражающие состояние контролируемых действий; на информации обязано быть указано чёткое время её получения и чёткое время, к которому она относится.[5]

Может показаться, что в этих требованиях нет ничего особого, что они являются самыми обыденными требованиями к хоть какой системе контроля. Это было бы так, если бы практика совсем огромного числа организаций не говорила о том, что эти требования или полностью, или в значимой степени не реализуются в процессе контроля. Система стратегического контроля включает в себя четыре главных элемента. Первое -- это установление тех характеристик, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии, традиционно эти характеристики напрямую соединены с той стратегией, которую реализует организация. Считается, что существует несколько вполне определенных групп характеристик, по которым фиксируется состояние организации. Таковыми группами характеристик являются: характеристики эффективности, характеризующие состояние наружной среды, характеристики, характеризующие внутриорганизационные процессы.

Выбор характеристик для стратегического контроля является сам по себе задачей стратегического значения, так как от этого будет зависеть оценка удачливости выполнения стратегии. При выборе характеристик для стратегического контроля управление обязано расставить их ценности, для того чтоб суметь сделать однозначный вывод в том случае, если одни характеристики молвят о том, что есть трудности при реализации выбранной стратегии, а остальные молвят, что все идет непревзойденно. Не считая того, при установлении характеристик стратегического контроля управление обязано установить субординацию временных предпочтений. Субординация обязана отражать общее стратегическое отношение организации к долгосрочному и коротко-срочному взорам на эффективность.

Также при установлении характеристик стратегического контроля принципиально отразить в структуре этих характеристик структуру интересов отдельных групп влияния, так как цели организации формируются на базе баланса интересов разных групп влияния. Таковой же подход нужно реализовывать и при установлении характеристик стратегического контроля.

Вторым элементом системы стратегического контроля является создание системы измерения и отслеживания состояния характеристик контроля. Это совсем тяжелая задачка, так как во многих вариантах Измерить их не так уж просто. К примеру, серьезные трудности появляются при измерении интегрального, синергического эффекта. Частенько бывает так, что итог отдельных видов деятельности можно измерить достаточно просто, а сложение этих результатов уже не поддается измерению.

Существует четыре вероятных подхода к построению систем измерения и отслеживания. Первая система -- это система контроля на базе рыночных характеристик функционирования организации. Тут могут измеряться цены на продукты компании, цены на акции компании и доход на инвестированный капитал. Измерение ведется в рыночном сравнении состояния этих характеристик. Второй подход -- это измерение и отслеживание состояния выхода разных подразделений организации. В этом случае отдельным подразделениям (структурным единицам) организации инсталлируются цели, и после этого оценивается то, как они выполняют поставленные им задания. Третий подход -- это так называемый бюрократический подход к контролю. В случае этого подхода конкретно описывается то, как нужно работать, какие делать деяния и т.П. То есть инсталлируются подробные процедуры и правила поведения и деяния. При таком подходе отслеживается и контролируется не то, что получено, а то, как правильно выполняются установленные процедуры и правила. Основой бюрократического подхода является стандартизация. Четвертый подход к измерению и отслеживанию состояния характеристик организации базируется на установлении норм отношений и системы ценностей в организации. В этом случае контроль преобразуется в самоконтроль. Не кто-то контролирует результаты деятельности остальных, а сами участники деятельности в процессе её выполнения контролируют свою работу и свои результаты с позиций интересов организации.

Третий элемент системы контроля -- сравнение настоящего состояния характеристик контроля с их хотимым состоянием. При проведении данного сравнения менеджеры могут столкнуться с тремя ситуациями: реальное состояние выше хотимого, реальное состояние соответствует хотимому и, наконец, реальное состояние ужаснее хотимого.

Четвертый, заключительный элемент -- оценка результата сравнения и принятие решения по корректировке. Если реальное состояние соответствует хотимому, традиционно принимается решение о том, что ничего поменять не нужно. В случае, когда реальное состояние параметра контроля лучше хотимого, можно увеличить хотимое значение параметра контроля, но лишь при условии, что это не будет противоречить целям организации. Когда же реальное состояние параметра контроля ниже его хотимого состояния, нужно выявить причину этого отличия и, если нужно, провести корректировку в поведении организации. Эта корректировка может касаться как средств заслуги целей, так и самих целей.

Проводится пересмотр характеристик контроля. Для этого уясняется то, как выбранные характеристики контроля и определенное для них хотимое состояние соответствуют установленным целям организации и выбранной стратегии. Если находится противоречие, то происходит корректировка характеристик. Если же характеристики контроля не противоречат целям и стратегиям, то начинается пересмотр целей. Для этого управление сравнивает выбранные цели с текущим состоянием среды, в которой приходится работать организации. Может случиться так, что изменение условий делает невозможным достижение поставленных целей. В таком случае они обязаны быть скорректированы. Но если среда дозволяет организации и далее идти к поставленным целям, то следует процесс корректировки перевести на уровень стратегии организации.

Пересмотр стратегии предполагает уяснение того, не привели ли конфигурации в среде к тому, что реализация выбранной стратегии в дальнейшем становится затруднительной или же стратегия уже не сумеет привести компанию к поставленным целям. Если это так, то следует провести пересмотр стратегий. Если нет, то предпосылки неудовлетворительной работы организации нужно находить в её структуре либо в системе информационного обеспечения, или же в функциональных системах обеспечения деятельности организации. Может оказаться, что и в этих областях все нормально. Тогда причину неуспешной работы организации нужно находить на уровне отдельных операций и действий. В этом случае корректировка обязана коснуться того, как сотрудники выполняют свою работу, и быть ориентирована на улучшение систем мотивирования, повышения квалификации работников, улучшение организации труда и внутриорганизационных отношений и т.П.

Проведение стратегического контроля имеет совсем огромное значение для организации, более того, неправильно организованная работа по контролю может создавать трудности в работе организации и даже наносить ей вред. К числу вероятных негативных проявлений функционирования системы контроля относятся следующие: подмена целей организации параметрами контроля в итоге того, что сотрудники начинают ориентировать свою деятельность на те характеристики, по которым их контролируют: чрезмерное контролирование деятельности подразделений и служащих, перегрузка управляющих информацией, поступающей из системы контроля.

Управление организации обязано иметь четкую позицию в отношении роли и места системы контроля, с тем, чтоб она эффективно управлялась с решением лишь тех задач, которые соответствуют общим задачкам стратегического управления.



7. Конкурентоспособные преимущества организации

Как же организация может обеспечивать свое выживание в долгосрочной перспективе, что обязано быть ей присуще, чтоб она могла управляться со своими задачками? Ответ на этот вопрос совсем очевиден: организация обязана создавать продукт, который стабильно будет находить покупателей. Это значит, что продукт обязан быть, во-первых, интересен покупателю так, что он готов отдать за него средства, и, во-вторых, интересен покупателю более, чем аналогичный либо схожий по потребительским качествам продукт, производимый другими организациями. Если продукт владеет этими двумя качествами, то молвят, что продукт имеет конкурентоспособные достоинства. Следовательно, организация удачно существовать и развиваться может лишь в том случае, если её продукт владеет конкурентоспособными преимуществами. Создавать же конкурентоспособные достоинства призвано стратегическое управление. Рассмотрение вопроса сотворения и удержания конкурентных преимуществ предполагает анализ отношений и соответственно взаимодействия трех субъектов рыночной среды.

Первый субъект - это «наша» организация, производящая определенный продукт.

Второй субъект - это клиент, который может этот продукт приобрести, а может и не приобрести.

Третий субъект - это конкуренты, которые готовы реализовать покупателю свои продукты, которые могут удовлетворить ту же его потребность, что и продукт, производимый «нашей» организацией.

Основным в этом рыночном треугольнике является клиент. Поэтому и конкурентоспособные достоинства продукта -- это заключенная в продукте ценность для покупателя, побуждающая его этот продукт приобрести.

Конкурентоспособные достоинства отнюдь не непременно появляются из сравнения продукта «нашей» организации с продуктами конкурентов. Может быть так, что на рынке нет организаций, предлагающих конкурентоспособный продукт, тем не менее продукт «нашей» организации не продается. Это означает, что у него нет достаточной ценности для покупателя либо конкурентных преимуществ.

Что же создает конкурентоспособные достоинства? Считается, что для этого есть две способности. Во-первых, конкурентоспособные достоинства может иметь сам продукт. Один вид конкурентных преимуществ продукта -- это его ценовая черта. Совсем частенько клиент приобретает продукт лишь потому, что он дешевле остальных продуктов, владеющих аналогичными потребительскими качествами. Время от времени продукт покупается лишь потому, что он совсем дешевый. Такие покупки могут происходить, даже если продукт не имеет потребительской полезности для покупателя.

Второй вид конкурентных преимуществ -- это дифференциация. В данном случае речь идет о том, что продукт владеет различительными чертами, делающими его привлекательным для покупателя. Дифференциация совершенно не непременно связана с потребительскими свойствами продукта (надежность, простота использования, отличные функциональные свойства и т.п.). Она может достигаться за счет таковых черт, которые не имеют никакого дела к его потребительским свойствам, к примеру за счет марки.

Во-вторых, не считая того, что компания создает конкурентоспособные достоинства в продукте, она может пробовать сделать своему продукту конкурентоспособное преимущество в его положении на рынке. Достигается это за счет закрепления покупателя либо же, говоря по другому, за счет монополизации части рынка. В принципе таковая ситуация противоречит рыночным отношениям, так как в ней клиент лишен способности выбора. Но в настоящей практике многим организациям удается не лишь сделать для собственного продукта такое конкурентоспособное преимущество, но и удерживать его довольно долго.



8. Практическая работа

8.1 Организационно- экономическая характеристика ООО «n-Компания» (Санкт-Петербург)

ООО «n-Компания»» владеет на праве собственности зданием площадью 100500 кв.м, расположенным по адресу: Санкт- Петербург, ул. Рандомная, 99.

Общество действует в соответствии с Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», иными законодательными актами Российской Федерации, Уставом.

Общество представляет собой коммерческую организацию. Целью деятельности Общества является получение прибыли.

Предметом деятельности общества является предоставление телекоммуникационных услуг.

Основная задача предприятия - получение прибыли за счет предостовления телекоммуникационных услуг.

Согласно Уставу высшим органом управления ООО «n-Компания» является общее собрание участников. Руководство текущей деятельностью осуществляет единоличный исполнительный орган общества - генеральный директор.

8.2 Диагностика внешней среды предприятия

Внешняя среда имеет свойства подвижности, сложности, неопределенности. Именно из внешней среды фирма получает ресурсы, поэтому необходим ее постоянный мониторинг. Анализ внешней среды включает в себя анализ макросреды, микросреды (клиентов, поставщиков, конкурентов). В анализе макросреды рассматриваются макроэкономические, политические, экологические, географические, климатические, социальные и др. факторы. В анализе клиентов определяются потенциальные потребители услуг. Анализ конкурентов предполагает выявление действующих, а также потенциальных конкурентов. Далее выявляется степень влияния данных факторов на организацию, сильные и слабые стороны организации, угрозы и возможности.

Таблица 1

Анализ макросреды

Фактор	Тенденция развития фактора	Характер влияния	Возможная реакция фирмы
Социально-демографический	Негативная	усиливается	снижение платы за тарифы
Тенденция развития рынка труда	Негативная	усиливается	уменьшение числа рабочих мест
Географический и климатический	Позитивная	постоянный	покупательская способность носит сезонный характер
Инвестиционная привлекательность рынка	Негативная	ослабевает	поиск новых инвесторов
Угрозы	возможности
-снижение потребительской способности населения -отсутствие инвесторов -несвоевременное поступление платежей	-привлечение агентов, наиболее привлекательных для клиентов -грамотное позиционирование объекта

Таблица 2

Анализ микросреды (клиенты)

Клиент	значимость	степень влияния
Семьи	семейные покупки	высокая
Предприниматели	арендуют площади	высокая
Угрозы	возможности
-невыполнение арендаторами своих обязанностей в срок -низкие доходы населения	-поиск новых арендаторов -расширение ассортимента представленных в комплексе товаров



Таблица 3

Анализ микросреды (конкуренты)

Конкуренты	чем опасны
«Связь-язь», «Свет-инет»	высокий уровень обслуживания, большой состав агентов
«Максимус»	большой состав агентов, большой ассортимент тарифов
«Караван»	привлекает большое кол-во покупателей
Угрозы	возможности
-появление конкурентов в городе -предпочтение потребителями конкурентов	-расширение состава агентов -комплекс может занять отдельный сегмент на рынке (торговый центр районного значения)

8.3 Анализ сильных и слабых сторон организации

Анализ сильных и слабых сторон организации можно осуществить с помощью SWOT-матрицы. Его цель - обобщить результаты анализа внешней и внутренней среды, проявить сильные и слабые стороны организации.

Таблица 4

SWOT-матрица S - силы. W - слабости. О - возможности. Т - угрозы.

	О -привлечение клиентов -отсутствие конкурентов. -возможность получения кредитов.	Т -угроза появления новых конкурентов. -угроза изменения потребностей и выбора клиента.
S -привлечение опытных агентов. -гарантия доходов от поступления арендованного оборудования -опытное управление	-привлекательные тарифы для клиентов -получение кредита -формирование и поддержание концепции продаж.	-развитие маркетинга и отслеживание конкурентов -расширение сервисных услуг (например, установка терминала, свитча, роутера).
W -наличие ненадежных и слабых агентов	-возможность превышения фактических расходов над запланированными	-учет мнения старых клиентов в отношении появления новых клиентов.



8.4 Оценка и выбор стратегических альтернатив

Учитывая сильные и слабые стороны, угрозы и возможности, следует предпринять следующие действия:

-привлечение опытных агентов;

-получение кредита;

-формирование и поддержание концепции продаж;

-развитие маркетинга и отслеживание существующих и появления новых конкурентов;

-расширение сервисных услуг (например, установка терминала, свитча, роутера);

-учет мнения старых клиентов в отношении появления новых клиентов.



Заключение, выводы, предложения

1. Высокие перемены в кругу компании, повышение угроз, увеличение конкурентной борьбы и шансов воплощения бизнеса, адаптация экономических процессов, рост процесса сближения и взаимосвязи, а так же ряд иных обстоятельств обусловили форсирование к стратегическому управлению. Стратегическое управление подразумевает налаживание подвижного взаимодействия компании с внешней средой цель которого является поиск и применения возможностей, позволяющих фирме оставаться на плаву в условиях борьбы с конкурентами.

2. Возможностью воплощения стратегического управления являются стратегии поведения компании. Формулировка и ассортимент стратегии предполагает тяжелую многоступенчатую процедуру, применяющую в в ходе 1- го из важных инструментов оценки портфеля продукции. Реализация стратегии подразумевает образование критерий с целью её осуществления.

3. Чтобы выполнить данные стратегии, компания обязана выполнить необходимые конфигурации. 2-мя ключевыми отраслями стратегических конфигураций в компании являются проведение изменений организационной структуры фирмы и ее организационной культуры.

4. Слежение за реализацией стратегии подразумевает акцентирование того, приведет ли выбранная стратегия к достижению поставленных целей, и выработку пожеланий о проведении исправления стратегии в согласовании с сформировавшимися критериями.



Список литературы

1. Генри Минцберг. Действуй эффективно! Лучшая практика менеджмента. Издательство: «Питер» 2011 г. ISBN: 978-5-49807-684-3, 288 стр.

2. 2. Генри Минцберг, Брюс Альстрэнд, Джозеф Лэмпел Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента Издательство: Питер, 2000 г. -336 стр.

3. Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А.А. Томпсон, А.Д. Стрикленд; Пер. с англ. А.Р. Ганиева, Э.В. Кондукова. - М.: Вильямс, 2013. - 928 c.

4. Шилков, В.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.И. Шилков. - М.: Форум, 2013. - 304 c.

5. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / А.Т. Зуб. - М.: Юрайт, 2013. - 375 c.

6. Ляско, А.К. Стратегический менеджмент: Современный учебник / А.К. Ляско. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. - 488 c.

Размещено на Allbest.ru

...