Организационные структуры компании

Размещено на http://allbest.ru

Виды организационных структур

Оргструктура предприятия - это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Правильное распределение функций между подразделениями и сотрудниками предприятия представляет собой основу для достижения поставленных целей.

На сегодняшний день существует большое количество оргструктур. При кажущемся обилии и разнообразии вариантов структур, суровая действительность говорит нам о том, что редкая организационная структура предприятия может быть отнесена к одному из "чистых" типов организационных структур. Зачастую призыв к определению вида имеющейся организационной структуры предприятия можно услышать только из уст консультантов по управлению, испытывающих затруднения при выборе подходящей методики оценки и анализа организационных структур. Понять всю сложность организационной структуры современного предприятия можно только при разделении ее на составляющие компоненты. И почти каждый из компонентов, если рассматривать его в чистом, абстрактном виде, может стать основой для формирования соответствующей организационной структуры. Можно выделить базовые признаки эффективности оргструктуры:

· Структура соответствует стратегии организации;

· Структура соответствует среде функционирования организации;

· Отсутствуют противоречия между элементами оргструктуры.

Рассмотрим и проанализируем следующую классификацию оргструктур предприятий:

· Линейная структура управления;

· Функциональная структура управления;

· Линейно-функциональная структура управления;

· Дивизиональная структура управления;

· Проектная структура управления;

· Матричная структура управления.

Линейная структура

управление линейный структура

Одним из простейших типов организационных структур управления считается линейная структура. Она отражает двухуровневое разделение труда, состоящее из руководителя и исполнителя.

Характеристика:

1)во главе каждого структурного подразделения - руководитель-единоначальник;

2)каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления.

3)каждый руководитель выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

4) иерархия руководителей "сверху вниз" (подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя).

Структура используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Таблица

Функциональная структура.

В рамках функциональной структуры принятие управленческих решений распределяется между функциональными начальниками, которые отвечают за принятие решений в той области, которая относится к их компетенции. Эти решения передаются в подразделения или конкретным работникам, которые и воплощают их в существование. Наличие в этой структуре функциональных связей позволяет различным отделам контролировать работу друг друга. Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала (штат специалистов) по широким задачам, которые они выполняют (производство, маркетинг, финансы и т.д.). Вниз по иерархической лестнице задачи подлежат функциональному дроблению в соответствии с процессами. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Линейно-функциональная структура

Линейно-функциональная организационная структура строится за счет сочетания в себе линейных и функциональных принципов организации взаимосвязи между управленческими и производственными системными элементами. Характеристика:

1) основная доля полномочий возлагается на линейного руководителя, который принимает решения относительно любых действий своих подчиненных (естественно, в рамках отведенных ему полномочий);

2) Линейные связи направлены сверху вниз и регулируются с помощью распоряжений, указов, приказов.

3)функциональные руководители консультируют и помогают линейному принять правильные решения, разрабатывая их варианты;

4) линейный руководитель выполняет функции координатора между различными функциональными подразделениями. 5) чем выше уровень, на котором принимаются решения, тем важнее функциональное подразделение

Линейно-функциональная структура наиболее распространена, но ее следует использовать в небольших и средних организациях, которые производят ограниченный ассортимент продукции и работают в стабильных внешних условиях

.

Дивизиональная структура

Дивизиональная организационная структура управления является разновидностью иерархического типа организационных структур. Дивизиональная организационная структура получила в крупных предприятиях. В них наблюдаются относительно обособленные структурные подразделения, которые наделяются достаточно большими правами для осуществления деятельности даже до юридической самостоятельности. Основная фигура в рамках дивизиональной структуры -- менеджер, руководящий подразделением (вертикальная касательство ). В его подчинении находится ряд помощников, которые выполняют функцию координации отдельных функциональных служб (горизонтальная связь). Подразделения выделяются на основании одного критерия: это может быть или фабрика определенного вида товара, или обслуживание региона, или работа с определенным типом потребителя, или иной признак. Руководители функциональных служб зависят от менеджера, руководящего подразделением, и отчитываются перед ним.

Проектная структура

Проектными организационными структурами управления называются временные структуры, которые создаются для решения конкретных задач. В проектной структуре определенные функции (к примеру, бухгалтерия, маркетинг, стратегическое планирование и т.д.) передаются на самый верхний уровень управления. Сохраняются и соответствующие функциональные подразделения, но их роль существенно меняется. Теперь их назначение -- оказывать проектам необходимые сервисные услуги. Все остальные задачи решаются на уровне управления отдельными проектами.

Проектная структура (особенно при реализации крупных проектов) представляет собой фактически филиал фирмы внутри предприятия со своими функциональными подразделениями либо является отдельным предприятием, созданным специально под проект. Члены проектной команды полностью ориентированы на результаты проекта и его руководителя. Такая структура наиболее эффективна при наличии больших проектов с жизненным циклом более 2 лет.

ПРЕИМУЩЕСТВА

1) Комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;

2)Концентрация усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;

3)Большая гибкость структуры;

4) Активизация деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;

5) Усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

НЕДОСТАТКИ

1) При наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;

2) От руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;

3) Формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;

4) При использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

5) Наблюдается частичное дублирование функций.

Матричная

При матричной организационной структуре существует два типа связей. Во-первых, это функциональные связи, при которых конкретный исполнитель подчиняется руководителю соответствующей функциональной службы. Во-вторых, исполнитель подчиняется еще и руководителю проекта. В обязанности руководителя второго типа входит координация действий различных исполнителей в рамках одного проекта (целевой программы, темы); этот руководитель отвечает за выполнение данного проекта в указанные сроки с использованием отведенных ресурсов и на должном уровне качества. При этом руководитель проекта взаимодействует не только с членами проектной группы, но и с рабочими соответствующих функциональных служб, которые подчиняются ему в ряде вопросов.

ПРЕИМУЩЕСТВА:

1. Текущее управление оказывается более эффективным.

2. Повышается вероятность гибкого использования ресурсов в соответствии с актуальными задачами, стоящими перед организацией.

3. Имеется лицо, которое отвечает за воплощение конкретной программы.

4. Более скоро осуществляется должная реакция на требования заказчика, изменения спроса и т. д.

НЕДОСТАТКИ:

1. Из-за отсутствия координации каждая из проектных групп будет «тянуть одеяло на себя» -- возникают проблемы с определением приоритетов.

2. Возможно возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектных групп.

3. Отделение сотрудников от работы коллектива приводит, во-первых, к отсутствию сплоченности и навыков, необходимых для работы в команде, а во-вторых, к плохому знанию рабочими правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях.

Размещено на Allbest.ru