Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования Республики Беларусь

Учреждение образования

БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ИНФОРМАТИКИ И РАДИОЭЛЕКТРОНИКИ

Кафедра менеджмента

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по курсу «Стратегический менеджмент»

Минск

2016

Цели и основные этапы портфельного анализа

В последние годы разработан ряд аналитических методов и моделей, которые могут быть важными и полезными при принятии стратегических решений. Наиболее известны матрица Аисоффа, подходы к анализу конкуренции М. Портера, матрица портфельного анализа бостонской консалтинговой группы и др.

В настоящее время одним из наиболее часто применяемых западными корпорациями инструментом стратегического анализа является портфельный анализ. Это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльное и перспективное ее направление и снижение инвестиций в неэффективные проекты.

Портфель предприятия (корпоративный портфель) - это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному и тому же владельцу.

Бизнес единица - это внутренняя организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы на одном или нескольких сегментах рынка.

Методы портфельного анализа деятельности предприятия (по аналогии с размещением капитала в финансовой сфере) разработаны для решения задач стратегического управления на корпоративном уровне и являются одним из немногих специальных методов стратегического менеджмента.

Предназначение методов портфельного анализа - помощь менеджерам в понимании бизнеса, создание ясной картины формирования затрат и прибыли в диверсификационной компании и угроз для каждой бизнес-единицы.

Одним из наиболее важных направлений использования портфельного метода анализа является принятие решения по реструктуризации фирмы с целью использования открывшихся возможностей как внутри, так и вне ее.

Теоретическая база портфельного анализа - концепция жизненного цикла товара, а основное применение его - построение двухмерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы или продукты могут сравниваться между собой по следующим критериям:

1. Темпы роста продаж.

2. Относительная конкуренция.

3. Доля рынка в стадии жизненного цикла.

4. Привлекательность отрасли.

Несмотря на то, что в матрицах разных консультационных фирм используются различные наборы переменных, это все равно двухмерные матрицы, у которых по одной оси фиксируется значения внутренних факторов, по другой - внешних.

Главное достоинство портфельного анализа - возможность логичного структурирования и наглядного отражения стратегических проблем предприятия, относительная простота представления результатов.

Портфельный анализ обычно идет по следующей схеме:

1. Весь ассортимент продукции предприятия разбивается на стратегические единицы бизнеса. Считается, что единицы бизнесы должны:

? обслуживать рынок, а не работать на другие подразделения предприятия;

? иметь своих потребителей и конкурентов;

? руководство бизнес-единицы должно контролировать ключевые факторы, которые определяют успех на рынке.

2. Определяется относительная конкурентоспособность этих единиц и перспективы развития соответствующих рынков.

3. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы и они объединяются со схожими стратегиями в однородные группы.

4. Руководство оценивает бизнес-стратегии всех подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряет прибыль и ресурсы, нужные каждому подразделению.

На основе такого сравнительного анализа принимается решение.

Рассмотренные выше методы и подходы призваны помочь менеджерам принять рациональное решение, которое не может подменить самого менеджера, это лишь инструмент, который хорошо работает в опытных руках. Портфельные матрицы позволяют обобщить результаты разработки стратегии и представить их в наглядной форме. Однако кажущаяся простота этих методов обманчива, так как они требуют полноты и надежности информации о состоянии рынка, о сильных и слабых сторонах предприятия, его основных конкурентах.

Поэтому построение портфельных матриц предполагает проведение большой работы по сегментам рынка, по сбору информации, которая может отсутствовать в явном виде. В любой портфельной матрице различные виды оцениваются только по двум критериям. При этом множество других (качество инвестиций) остается без изменений.

Главный недостаток портфельного анализа в использовании данных о текущем состоянии бизнеса, которое не всегда можно экстраполировать в будущее.

Сущность и содержание бизнес-плана

портфельный анализ бизнес план

Бизнес план -- это документ, дающий развернутое обоснование проекта и возможность всесторонне оценить эффективность принятых решений, планируемых мероприятий, ответить на вопрос, стоит ли вкладывать деньги в данный проект.

Сущность бизнес-плана:

§ Показывает, что продукт или услуга найдут своего потребителя, установить емкость рынка сбыта и перспективы его развития;

§ Оценивает затраты, необходимые для изготовления и сбыта продукции, предоставления на рынке работ или услуг;

§ Определяет прибыльность будущего производства и показать его эффективность для предприятия (инвестора), для местного, регионального и государственного бюджета.

Основные функции бизнес-плана:

§ является инструментом, с помощью которого предприниматель может оценить фактические результаты деятельности за определенный период;

§ может быть использован для разработки концепции ведения бизнеса в перспективе;

§ выступает инструментом привлечения новых инвестиций;

§ является инструментом реализации стратегии предприятия.

Содержание бизнес-плана:

В бизнес-плане отражаются все стороны производственной и коммерческой деятельности предприятия, его финансовые результаты.

Поскольку бизнес-план является инструментом реализации стратегии предприятия, то структура документа должна быть унифицирована.

Стандартный бизнес-план должен включать в себя следующие основные разделы:

1. Обзорный раздел (резюме)

Резюме -- один из наиболее важных разделов бизнес-плана, так как в нем кратко отражается суть проекта. От того, как написано резюме, зависит, возникнет ли интерес у потенциальных инвесторов к предприятию.

Резюме должно содержать:

§ цель проекта;

§ краткое описание компании;

§ краткое изложение наиболее привлекательных моментов из всех остальных разделов с акцентом на положительные аспекты предлагаемой бизнес-идеи;

§ объем привлекаемых инвестиций и/или кредитных ресурсов;

§ основные финансовые показатели, характеризующие эффективность проекта;

§ предполагаемый срок и порядок возврата заемных средств;

§ номера и даты получения патентов и сертификатов;

§ факты, подтверждающие надежность деятельности предприятия, юридические и экономические гарантии.

2. Описание предприятия:

§ основные виды деятельности и характер компании; профиль компании (производство, торговля или сфера услуг);

§ стадия развития данного бизнеса;

§ цели предприятия и его организационно-правовая форма;

§ что и как компания намерена предлагать своим клиентам;

§ основные технико-экономические показатели предприятия за прошлые пять лет;

§ нынешние и перспективные географические рамки деятельности компании;

§ показатели конкурентоспособности товаров и предприятий по конкретным рынкам и периодам;

§ отличия данного предприятия от других компаний.

3. Описание продукции или услуг:

§ физическое описание продукции или услуг;

§ описание возможностей их использования;

§ привлекательные стороны предлагаемой продукции или услуг, их новизна;

§ степень готовности продукции или услуг к выходу на рынок;

§ список экспертов или потребителей, которые знакомы с товаром или услугами и могут дать о них благоприятный отзыв (при наличии такой информации).

4. Анализ рынка и маркетинговая стратегия.

Цель анализа рынка -- разъяснить, как предполагаемый бизнес намеревается воздействовать на рынок и реагировать на складывающуюся на нем обстановку, чтобы обеспечить сбыт товара

Анализ рынка содержит:

§ определение спроса и емкости рынка;

§ анализ конкуренции и других факторов воздействия на развитие данного бизнеса;

§ результаты исследования рынка;

§ прогнозы объемов продаж;

§ описание маркетинговой стратегии данной компании (стратегии сбыта, рекламы и продвижения товара, ценообразования, стимулирования продаж и т. д.).

Маркетинговая стратегия включает:

§ технологии и результаты сегментации рынка;

§ стратегию ценообразования, прогнозы цен на товары предприятия;

§ стратегии охвата рынка;

§ стратегии разработки новых товаров;

§ выбор ресурсной стратегии;

§ выбор методов и способов распространения товаров;

§ стратегию стимулирования быта продукции;

§ выбор стратегии рекламы товара;

§ выбор стратегии развития предприятия на перспективу.

5. Производственный план

Основной производственный план содержит:

§ общий подход к организации производства;

§ необходимое сырье и материалы, их источники и условия поставки;

§ технологические процессы на производстве;

§ необходимое оборудование и его мощность.

§ требования в отношении трудовых ресурсов (производственный, инженерно-технический и административный персонал, условия труда, структура и состав подразделений, обучение персонала, предполагаемые изменения в структуре персонала по мере развития предприятия).

План обновления выпускаемой продукции должен содержать:

§ описание научных подходов, систем, принципов, методов и технологии, которые были применены при разработке стратегии обновления выпускаемой продукции;

§ технико-экономическое обоснование инвестиционных проектов;

§ показатели конкурентоспособности, качества и ресурсоёмкости продукции предприятия и основных конкурентов;

§ план НИОКР.

План производства и реализации продукции должен включать следующие вопросы:

§ расчет производственной мощности подразделений предприятия;

§ оперативно-календарные планы;

§ план реализации продукции;

§ анализ использования производственной мощности предприятия;

План развития производства содержит планы:

§ повышения технического уровня производства;

§ повышения организационного уровня производства;

§ социального развития коллектива;

§ мероприятий по охране окружающей среды;

§ инвестиционных проектов по развитию производства.

6. График выполнения работ

График выполнения (календарный план) работ в рамках проекта должен включать перечень основных этапов реализации проекта и потребности в финансовых ресурсах для их реализации, а также отражать планируемые временные рамки работ на каждом из этапов.

План обеспечения производства должен содержать:

§ анализ эффективности использования различных видов ресурсов;

§ расчет потребности в различных видах ресурсов;

§ план материально-технического обеспечения производства;

§ информационное обеспечение управления производством;

§ нормативно-методическое обеспечение производства.

7. Управление и организация

Управление предприятием включает:

§ описание основных участников предприятия (предприниматель и его партнеры, инвесторы, члены совета директоров, занимающие ключевые посты сотрудники и т. д.);

§ организационная схема компании, показывающая внутренние связи и разделение ответственности в рамках организации;

§ порядок подбора, подготовки и оплаты труда сотрудников.

Организация реализации бизнес-плана предусматривает:

§ разработку, согласование и утверждение программы реализации стратегических планов;

§ организацию учета и контроля выполнения планов;

§ мотивацию выполнения планов в установленные сроки, требуемого качества и с намеченными затратами;

§ регулирование процесса реализации стратегических планов при появлении изменений во внешней и внутренней среде предприятия.

8. Финансовый план

Финансовый план должен быть согласован с материалами, представленными в остальных частях бизнес-плана, поскольку в нем обобщаются и представляются в стоимостном выражении все разделы бизнес-плана.

В финансовый план должны включаться:

§ прогноз объемов реализации;

§ баланс денежных расходов и поступлений;

§ финансовый бюджет предприятия;

§ прогнозный баланс;

§ операционный бюджет предприятия;

§ управление ценными бумагами, рисками, страхованием;

§ основные показатели эффективности проекта (срок окупаемости, чистый приведенный доход, внутренняя норма доходности, рентабельность).

9. Оценка рисков

В разделе «Оценка рисков» требуется оценить, какие риски наиболее вероятны для проекта и во что они в случае их реализации могут обойтись. Ответ на вопрос, как минимизировать риски и возможные потери от них, должен состоять из двух частей: описание организационных мер профилактики рисков и изложение программы самострахования или внешнего страхования.

10. Приложение

В данный раздел включаются документы, подтверждающие или дополняющие информацию, которая содержится в бизнес-плане, например, биографии управленческого персонала, результаты исследования рынка, заключения аудиторов, фотографии образцов продукции, план производственных площадей, договоры, гарантийные письма.

В разработке бизнес-плана важнейшая часть -- финансовая, основанная на анализе и оценке денежных потоков, генерируемых финансово-хозяйственной деятельностью предприятия, расчете основных показателей их эффективности.

Практическое задание

1. Оцениваем предприятие ООО «Светопрозрачные технологии» в таблице № по четырем группам факторов:

· финансовой силе;

· конкурентоспособности предприятия;

· привлекательности отрасли;

· стабильности отрасли.

При этом распределяем веса (сумма всех весов равна 1) и даём оценку по каждому из критериев (от 1 до 10).

Таблица № 1

Окончательная стоимость оценки для каждой группы критериев: финансовая сила на примере предприятия ООО «Светопрозрачные технологии»

	Критерии	Оценка	Весомость	Обобщенная оценка баллов
	Финансовая сила предприятия
1	Задолженность	2	0,1	0,2
2	Рентабельность капитала	8	0,1	0,8
3	Финансовая ликвидность	5	0,2	1
4	Норма прибыли	6	0,3	1,8
5	Производственные затраты	7	0,3	2,1
	Общая оценка критерия	5,9
	Конкурентоспособность предприятия
1	Объем рынка	6	0,3	1,8
2	Доля рынка	7	0,2	1,4
3	Связи с потребителями	5	0,1	0,5
4	Возможность активного воздействия на уровень цен и затрат	2	0,2	0,4
5	Структура ассортимента продукции	6	0,2	1,2
	Общая оценка критерия	5,3
	Привлекательность отрасли
1	Стадия жизненного цикла данной отрасли или сектора	5	0,4	2
2	Зависимость развития отрасли от конъюнктуры	3	0,3	0,9
3	Длительность жизни отрасли или сектора	3	0,1	0,3
4	Структура применения изделий данной отрасли в других секторах ХД	2	0,1	0,2
5	Уровень конкуренции в секторе	6	0,1	0,6
	Общая оценка критерия	4
	Стабильность отрасли
1	Степень инновационности данной отрасли (сектора)	3	0,5	1,5
2	Степень развития информационных услуг в отрасли	5	0,2	1
3	Стабильность прибыли (рентабельности)	4	0,1	0,4
4	Уровень конкуренции в секторе	3	0,1	0,3
5	Подверженность отрасли влиянию со стороны иностранного капитала	6	0,1	0,6
	Общая оценка критерия	3,8

Полученные результаты:

· Финансовая сила предприятия - 5,9

· Конкурентоспособности предприятия - 5,3.

· Привлекательности отрасли - 4;

· Стабильности отрасли - 3,8;

нанесём на прямоугольную систему координат (Таблица № 2) , в которой каждая из полуосей служит представлением общего критерия по группе.

Таблица № 2

Отображение различных групп критериев оценки по методу SPACE для ООО «Светопрозрачные технологии»

Для выбора стратегии нам необходимо построить точку с координатами (X,Y) и соединить её с началом координат, получив вектор, который указывает нам рекомендуемый тип стратегии.

Х = ПО - КП = 5,3 - 4,0 = 1,3;

У = ФС - СО = 5,9 - 3,8 = 2,1.

В соответствии с выявленным типом стратегии (концентрированного роста) можем предложить следующие мероприятия по её внедрению.

1.Конструкции из ПВХ-профиля. Для данного бизнеса можно применить стратегию концентрации на наиболее выгодных сегментах рынка. ООО «Светопрозрачные технологии» необходимо обратить все усилия на остекление административных зданий и сооружений как действующими, так и готовящимися к сдаче в эксплуатацию, а не только на существующие жилые дома.

Также в соответствии с планами на строительство в Республике Беларусь на 2016-2020 годы, будет уделяться огромное внимание строительству энергоэффективного жилья. Так как производство конструкций с такими техническими характеристиками развито в нашей стране не на столько сильно, а у ООО «Светопрозрачные технологии» есть необходимые сертификаты и возможность для производства конструкций, соответствующих требуемым параметрам, необходимо направить основные усилия на развитие данного направления.

Кроме этого необходимо установить связь с КПУП «Минскреклама» и аналогичными организациями в остальных городах Беларуси для оснащения рекламных бортов из конструкций, выпускаемых ООО «Светопрозрачные технологии». Так как это действительно увеличит период эскплуатации рекламных бортов, обеспечит сохранность рекламного буклета от начала и до конца арендного периода, сократит затраты на размещение рекламных плакатов, то есть исключит клеевую технологию нанесения.

2. Стеклопакеты. Необходимо расширить существующие связи в области строительства и архитектуры.

Кроме этого необходимо установить новые связи с предприятиями по выпуску общественного наземного транспорта, с целью оснащения транспорта стеклопакетами вместо обычного стекла. Такую методику давно применяют за рубежом и начинают внедрять в нашей стране. Одним из наиболее привлекательных предприятий для этого выступает швейцарская компания Stadler Rail AG по выпуску электропоездов в г. Фаниполь.

3. С целью улучшения качества и снижения себестоимости выше предложенной продукции, можно предложить следующее:

· Профиль ПВХ ранее закупался у ЗАО «Профайн-РУС» г. Воскресенск. Есть возможность покупать аналог в таком же количестве и соответствующего качества у ЗАО «Профайн-РУС» г. Минск

· Уплотнительная резинка ранее закупалась у ОДО «ТИНИДА» г. Москва. Есть возможность покупать её в таком же количестве и соответствующего качества у ООО «ТБМ-Бел» г. Минск.

Список литературы

1. Баринов, В.А. Стратегический менеджмент./ В. А. Баринов, В. А. Харченко. М.: ИНФРА-М. 2006.

2. Гапоненко, А. Л. Стратегическое управление. / А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухин. Онега-П, М. 2004.

3. Глушаков, В.Е. Стратегический менеджмент / В. Е. Глушаков - Минск: УП «Экоперспектива», 2001.

4. Гурков, И.Б. Стратегический менеджмент организации / И. Б. Гурков - ЗАО «Бизнес школа», М. 2001.

5. Зуб, А.Г. Стратегический менеджмент. Теория и практика. / А. Г. Зуб - «Аспект-Экспресс», М. 2004.

6. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент / В. Д. Маркова, С. Н. Кузнецова - Москва-Новосибирск, 2001.

7. Овчинников О.В. Основы стратегического менеджмента. Учебное пособие. / О. В. Овчинников, А. Г. Самойлов - Архангельск, 2004.

8. Попов, С.А. Стратегическое управление. / С. А. Попов - М.: Инфра-М, 2000.

9. http://studopedia.ru/3_199963_strategii-diversifitsirovannogo-rosta.html

10. http://www.economic-s.ru/index.php/practice/strategy-management/space-analiz-prakticheskoe-ispolzovanie/

Размещено на Allbest.ru

...