Размещено на http://www.allbest.ru

1. Модель жизненного цикла организации И. Адизеса

Ицхак Адизес является ведущим мировым экспертом в области повышения эффективности работы компаний. Его работа «Corporate Lifecycles» в 1988 году повлияла на значимый рост популярности идеи «необходимости управления жизненным циклом организации». Ицхак считал, что каждая компания вынуждена проходить через определенные стадии жизненного цикла организации и последовательно решать возникающие проблемы, вызванные ростом бизнеса, изменением конкуренции, технологий и окружающей среды [8, с. 97].

жизненный цикл бизнес организация

Таблица 1

Рекомендации по работе с моделью жизненного цикла организации

Рекомендация	Подробное описание
Проблемы в компании есть всегда.	Появление проблем - естественный и даже желательный процесс. Если у компании нет проблем, она просто мертва. Вознаграждение хорошего менеджера за решение текущих проблем -- это список новых проблем, вызванных ростом компании. Чем выше скорость роста компании и рыночных изменений, тем больше проблем и сложнее задачи.
Проблемы нужно признавать как можно быстрее.	Роль руководителя не в предотвращении проблем, а в быстром их решении. Сосредоточьте все усилия на том, чтобы компания могла быстро понимать, признавать и решать возникающие проблемы. Впоследствии скорость реакции на проблемы и способность быстро решить любой сложный вопрос станут вашим конкурентным преимуществом.
Решайте сначала аномальные проблемы.	В своей работе вы будете сталкиваться с проблемами разной сложности. Часть проблем будут естественными, а часть будут носить аномальный характер. Естественные проблемы - сложности компании, которые соответствуют ее жизненному циклу. Аномальные проблемы - сложности, которые не ожидаются на текущем жизненном цикле предприятия. В условиях ограниченных ресурсов всегда приступайте к решению аномальных проблем. Естественные проблемы могут исчезнуть сами собой, но аномальные сложности приведут к падению эффективности.
Не нужно «изобретать велосипед».	Большинство возникающих проблем являются одинаковыми для всех организаций. Вы сэкономите много времени, используя модель жизненного цикла предприятия в управлении бизнесом. Зная действия и требования, которые необходимы для перехода между разными фазами развития компании, вы снизите влияние проблем на продажи и сгладите переход.
Расцвет - самая важная стадия и основной источник молодости компании.	Единственное отличие жизненного цикла предприятия от жизненного цикла человека в том, что живые существа неизбежно умирают, а организации могут жить вечно. Возраст компании в концепции жизненного цикла никак не связан с хронологическим возрастом бизнеса, численностью работников и размером активов. Возраст компании в теории жизненного цикла Адизеса определяется балансом между гибкостью и контролем. Когда организация находится на стадии «расцвет» - она достигла баланса между гибкостью и контролем, а значит может жить вечно, если сможет удержать этот баланс.

Адизес в своей модели выделял 10 стадий жизненного цикла организации, которые можно представить в виде следующего графика:

Рисунок 1. Кривая жизненного цикла организации по Адизесу

Название каждого периода жизненного цикла организации Адизес назвал в соответствии с жизненным циклом живого организма:

1. Зарождение.

2. Младенчество.

3. Стадия высокой активности.

4. Юность.

5. Расцвет.

6. Стадии стареющей компании по Адизесу.

Зарождение (Courtship)

Стадия зарождения является первым этапом эволюции и развития организации. На данном этапе компания существует исключительно в виде идеи, которая сформировалась в голове основателя компании. Данный период эволюции предприятия основывается на мечтах и возможностях, а основной задачей руководителя является создание и развитие глубокой приверженности идее. Чем выше риск и неопределенность проекта, тем сильнее должна быть вера в результат.Наемные руководители на данном этапе развития компании будут бесполезны

Проблемы бизнеса на этапе зарождения

На этапе зарождения любая идея поддается активной критике и может привести к закрытию бизнеса, если основатель компании не выдержит ее напора и сдастся при появлении первых проблем и сложных вопросов.

Таблица 2

Проблемы и ошибки

Естественные проблемы и ошибки	Аномальные проблемы и ошибки
Избыточное волнение, страх и неуверенность	Полное отсутствие страха и низкая приверженность идее
Нечеткие задачи и смешение функций	Избыточное время на обдумывание деталей и затягивание времени
Проблемы в выборе приоритетов: изменить мир или зарабатывать деньги	Излишний акцент на зарабатывании денег

Рецепт успешного прохождения стадии зарождения

Для того, чтобы компания прошла этап зарождения и перешла на стадию младенчества, требуется твердая уверенность собственника в своей идее. Чем скорее будет проведена оценка идеи, доработана идея до «готового» состояния и собраны все доказательства в пользу создания бизнеса, тем быстрее компания начнет развиваться. Основатель должен на данном этапе развития организации вложить все свои усилия в проработку своей идеи и придать ей четкий вид, а затем принять смелое решение о создании компании [7, с. 52].

Младенчество (Infancy)

Стадия младенчества начинается в тот момент, когда собственник идеи основывает компанию и берет на себя финансовые риски и обязательства. Идея трансформируется в конкретные действия, время для обсуждения заканчивается, а от компании уже требуют четких результатов. Организация в младенчестве требует двух вещей: периодическое вливание оборотного капитала и безграничная любовь и поддержка от основателей.

Производительность новой компании находится на низком уровне, она только учится эффективно функционировать в отрасли. Довольно часто появляются кризисы и проблемы различной природы, решение которых накапливает опыт работы и повышает ее эффективность. Сотрудники и руководители компании постоянно работают на пределе своих возможностей (7 дней в неделю, 24 часа) для того, чтобы компенсировать недостаток опыта и достичь требуемых результатов.

Бизнес в младенчестве очень сильно зависит от своих основателей: если они теряют веру в идею или не способны решать проблемы, молодая компания заканчивает свою деятельность. В молодой компании еще не сформирован процесс делегирования, отсутствуют процессы передачи и управления информацией, поэтому все замыкается на руководителе, который принимает участие в каждом событии небольшой компании [4, с. 157].

Проблемы бизнеса на этапе младенчества

Отсутствие стресса и проблем обычно является признаком того, что компания не функционирует правильно и погибает. Рассмотрим естественные и аномальные проблемы для данного этапа развития компании.

Таблица 3

Естественные и аномальные проблемы бизнеса на этапе младенчества

Естественные проблемы и ошибки	Аномальные проблемы и ошибки
Проблемы, связанные с первым опытом использования продукта или услуги конечными покупателями	Неспособность компании наладить обратную связь с потребителями и решить проблемы с продуктом
Трудности с выпуском готового продукта (нарушение сроков выпуска и сложности на этапов разработки готового продукта)	Постоянный перенос выпуска продукта по причине внесения мелких правок
Стремление получить дополнительные денежные ресурсы от продажи непрофильных товаров и услуг	Выпуск «сырого» продукта на рынок
Изменение первоначальной концепции продукта в процессе разработки	Неспособность привлечь людей с необходимым уровнем компетенции
Недостаток правил и процедур для эффективного управления	Чрезмерный контроль, который парализует работу
Частое совершение ошибок сотрудниками и руководителем компании	Отсутствие терпимости к ошибкам и повторение однотипных ошибок
Недостаток управленческих навыков и делегирования	Руководитель не слушает обратную связь и не идет не контакт
Быстрое принятие решений без изучения всех тонкостей вопроса приводит к новым проблемам	Медленное принятие решений и чрезмерный анализ ситуации
Отрицательный денежный поток	Непрогнозируемый и скачкообразный отрицательный денежный поток
Высокая нагрузка на работников компании	Нецелевое и неэффективное использование инвестиций

Отсутствие решения проблем приводит к «детской смертности», другими словами к ликвидации организации на ранней стадии. Главными причинами раннего закрытия компании являются: недостаток денежных средств и неспособность перекрыть отрицательный денежный поток; потеря веры в идею у руководителей. Длительное функционирование компании на стадии младенчества также приводит к прекращению ее деятельности.

Рецепт успешного прохождения стадии младенчества

Компании на ранней стадии развития требуют высокого внимания и сильной управленческой руки. Руководитель компании должен на своем примере показывать вовлеченность в работу и нацеленность на результат, выступать гарантом ясности, определенности и устойчивости для наемного персонала. Компании на стадии младенчества больше всего необходим рост продаж (в том числе рост повторных продаж), которые могут стабилизировать денежный поток. Все усилия должны быть сосредоточены на создании продуктов, улучшений, работе с клиентами. Компании необходима жесткая централизованная система принятия решения, нет времени для децентрализации и поиска компромиссных решений. Компания в зачаточном состоянии может использовать аутсорсинг, как способ получение ценного персонала и решения ключевых задач [4, с. 159].

Когда продукт компания укрепляется на рынке, растет спрос и появляются повторные продажи, организация переходит в следующую стадию своего развития - в стадию высокой активности (стадия «Go-go» по Адизесу).

Стадия высокой активности (Go-Go)

На стадии высокой активности продукт компании пользуется высокой популярностью и имеет высокую лояльность. Продажи стремительно растут, что позволяет компании процветать. Успех рождает излишнюю уверенность и высокомерие руководителя. Бизнес приобретает необузданный аппетит к росту и начинается процесс сильной диверсификации. Решения принимаются настолько быстро, а любые возможности роста используются настолько стремительно, что решения начинают приниматься поспешно, без точных расчетов и анализа. Компания берет на себя обязательства, которые не может выполнить с учетом имеющихся ресурсов.

На данной стадии развития организации внутренние процессы в компании слабы, учет затрат, доходов и движения денежных средств ведется грубо. На стадии высокой активности компания не всегда имеет четкое представление о реальной рентабельности своей продукции. Функции еще полностью не закреплены за конкретными людьми, задачи ставятся по-привычке и могут конфликтовать с ранее поставленными задачами. Отсутствие четких целей и задач, повышенная нагрузка вызывают недовольство у персонала компании. Новые сотрудники нанимаются с большой скоростью, но обладают обычно скудным опытом и навыками.

В компании нет четко установленных процессов обмена информацией, принятия решений и контроля. Инфраструктура компании превращается в карточный домик и развивается хаотично по мере появления новых задач и необходимости решения новых проблем. Результатом такой работы является управленческий кризис, в котором компания значимо снижает свою эффективность и может начать терять лояльных клиентов. Все члены организации хотят одного -- централизованного контроля, установления приоритетов, назначения ответственных и правильной постановки задач [1, с. 84].

Проблемы бизнеса на этапе высокой активности

На этапе стремительного роста и активности компании возникает «ловушка основателя» (founder trap). Термин означает высокую зависимость компании от ее основателя, который замыкает на себе все процессы в компании, но сам не в состоянии выделить время на анализ и решение всех задач. Основатель компании становится самым узким местом в организации. Ловушка основателя возникает в трех случаях: когда руководитель компании перестает удовлетворять требованиям организации и не имеет больше нужных навыков для управления крупным бизнесом; когда руководитель компании не делегирует часть функций сотрудникам; когда руководитель стремится разобраться во всех процессах и проектах компании.

Часто ловушка основателя возникает в семейном бизнесе (family trap). В такой ситуации основные должности в компании занимают члены одной семьи, но они очень часто не имеют нужного опыта и компетенций для решения задач в соответствии с приоритетами своей должности.



Таблица 4

Проблемы бизнеса на этапе высокой активности

Естественные проблемы и ошибки	Аномальные проблемы и ошибки
Излишняя уверенность компании в успехе	Высокомерие от руководящих постов
Путаница в приоритетах, ответственности и функциях	Высокая приоритетность каждый задачи
Продажи приобретают более важный статус, чем прибыль	Преждевременный акцент на прибыльности
Недостаточный контроль за издержками, бюджетированием и анализом движения денежных средств	Отсутствие контроля за издержками, бюджетированием и анализом движения денежных средств
Низкая управленческая компетентность руководителя	Недостаток делегирования и дистанционное руководство
Несоответствие между количеством задач и объемом человеческих ресурсов	Отток ключевых людей компании
-	Слабый подбор, обучение и адаптация персонала

Рецепт успешного прохождения стадии высокой активности

Гибкость - самый важный элемент стратегии в управлении компанией на стадии высокой активности. Руководитель компании должен определить основные приоритеты работы и отклонить все неприоритетные вопросы. Компании на стадии высокой активности нуждаются в непрерывной реструктуризации. Руководители должны постоянно пересматривать и обновлять организационную структуру, пересматривать функции и KPI сотрудников, следить за качественной работой внутренних процессов обмена информацией и контроля за движением денежных средств.

Делегирование становится особо важным навыком в компании. Так как руководители не обладают нужным опытом в области делегирования функций рекомендуется начинать делегирование не одному человеку, а группе людей. Поощрение коллективной работы помогает укрепить корпоративный дух и создать сплоченную команду в компании. Когда процесс делегирования проходит успешно, руководитель может постепенно переходить к процессу децентрализации управления (передача ответственности за принятие решений) [3, с. 136].

Стадия юности (Adolescence)

На стадии юности по Адизесу компания переживает свое второе рождение. Данный этап характеризуется децентрализацией власти, переходом от предпринимательства к профессиональному управлению и определением четкого фокуса компании. На стадии юности наиболее яркой проблемой становится рождение внутренних конфликтов в компании, которые (при отсутствии их решения) могут привести к преждевременному старению бизнеса или к потере авторитета руководства.

На стадии юности культура управления компанией должна трансформироваться из абсолютной монархии в конституционную монархию. По факту должна произойти децентрализация власти, так как в компании уже существуют сотрудники, способные взять на себя решение отдельных вопросов. Но руководители бизнеса опасаются новых ошибок и проблем, которые может вызвать децентрализация управления по причине отсутствия правильных процессов в организации. Такой страх часто провоцирует создание дополнительных институтов управления.

На этапе юности на место основателя компании приходит профессиональный менеджер, который меняет подход и стиль принятия решений. Вместо привычного «Go-go», новый менеджер скорее ответит «нет-нет», так как он стремится организовать существующие проекты и процессы в компании. Новый менеджер часто встречает оппозицию в лице «старых» сотрудников компании, которые в отсутствии налаженной системы хранения информации становятся обладателями ценных данных и получают излишнюю власть.

Последняя группа проблем на стадии юности компании связана с необходимостью пересмотра целей бизнеса. На стадии высокой активности основной акцент работы компании заключается в росте продаж, на стадии юности этот акцент должен быть смещен к росту прибыли. Компания должна научиться повышать свою рентабельность продаж и начать работать «умнее». Новые задачи и проекты принимаются если они не только повышают продажи, но и повышают доходность продаж. Такое переключение целей возможно только при пересмотре принципов и приоритетов работы каждого подразделения в компании [6, с. 117].

Проблемы бизнеса на стадии юности

Рост напряжения внутри компании и развитие внутреннего конфликта между старыми и новыми сотрудниками, между основателем и нанятым профессиональным руководителем компании, между сотрудниками и основателем может привести к одной из двух ситуаций:

- наемный руководитель увольняется и основатель бизнеса снова «берет штурвал в свои руки»

- наемный руководитель получает избыточную власть и через Совет директоров исключает основателя из бизнеса

В первом случае компания рискует вернуться на предыдущую стадию своего развития и в результате прийти к провалу. Во втором случае компания с большой вероятностью перестанет развиваться, начнется стагнация продаж и наступит этап преждевременного старения бизнеса.

Таблица 5

Проблемы бизнеса на стадии юности

Естественные проблемы и ошибки	Аномальные проблемы и ошибки
Низкий корпоративный дух и моральный настрой сотрудников	Снижение уважения и доверия к руководству
Вражда между старыми и новыми сотрудниками	Уход ценных сотрудников из компании
Отсутствие целей и фокуса на прибыль	Невозможность контролировать прибыльность бизнеса
Рост прибыли при стагнации продаж	Рост прибыли при снижении продаж
Низкий уровень делегирования полномочий и децентрализации управления	Полное отсутствие делегирования полномочий и децентрализации управления
Периодическое (временное) замедление работы компании в результате смены целей	Отсутствие развития и «паралич» организации в результате смены стиля управления
Снижение фокуса и слабое управление ростом продаж	Снижение инвестиций в развитие бизнеса

Рецепт успешного прохождения этапа юности

Чтобы достичь стабильного развития бизнеса на стадии юности, компания должна ограничить гибкость, которая так поощрялась на предыдущих стадиях, и улучшить внутренние процессы управления компании. Компании следует разработать четкие процедуры и вынести все важные функции компании (маркетинг, продажи, разработка продуктов, финансы) в отдельные подразделения. В компании должны быть четко закреплены функции, приоритеты, обязанности и уровень власти каждого подразделения.

После создания прочной структуры важно построить доверие к ней и найти правильных людей, которые впишутся в такую структуру. На данном этапе высокое значение приобретает миссия и ценности компании (которые раньше были только в голове основателя). Создание новой инфраструктуры внутри компании требует времени и может вызывать колебания в уровне продаж и прибыли. В тот момент, когда созданная инфраструктура способна вновь обеспечивать стабильный рост доходов, компания переходит на следующий этап своего развития - на стадию расцвета.

На этапе юности не стоит уделять сильное значение автоматизации процессов, так как ключевые процессы еще не созданы или отсутствуют.

Стадия расцвета бизнеса (Prime). Этап расцвета представляет собой золотой век для бизнеса. Компания занимает оптимальное положение на кривой жизненного цикла и достигает определенного баланса между гибкостью и жестким контролем в управлении. У компании установлены четкие цели, каждый отдел имеет четкие приоритеты и все сотрудники последовательно, упорно и четко выполняют свои задачи. В компании приведены в соответствие миссия, стратегия, структура, процессы управления информацией, распределение ресурсов и система вознаграждений. Компания работает отлажено, как единый механизм.

Самая большая проблема любого бизнеса на стадии расцвета - возникновение желания сохранить все как есть. «Итак все работает хорошо», «У нас хороший продукт и хорошая доля рынка, нам не нужно выдумывать что-то новое», «Не стоит рисковать и экспериментировать» - наиболее часто встречающие высказывания руководства при достижении расцвета бизнеса. Но это является самой большой ошибкой. Компания, даже достигнув пика своего развития, ежедневно должна прилагать усилия, которые замедлят устаревание технологий и продлят «золотой век». Рынок и конкуренты всегда идут вперед, постоянно развиваются и разрабатывают новые способы оптимизации затрат, выпускают более совершенные продукты, внедряют более совершенные процессы и приемы ведения бизнеса [6, с. 119].

Вторая важная проблема бизнеса на этапе расцвета - нехватка персонала с необходимым уровнем компетенций и навыков. Часто в такой ситуации компании начинают выращивать кадры внутри организации, но на это уходит время.

Рецепт успешного прохождения расцвета

Рецепт прост - постоянное развитие, улучшение и инвестиции в рост. На стадии расцвета успешная компания начинает развивать новые подразделения и отдельные бизнес-единицы, осваивать новые отрасли, которые также постепенно проходят через стадии младенчества, высокой активности и юности.

Как только компания начинает «стоять на месте» и перестает делать какие-либо усилия к освоению новых источников роста, она начинает стареть. В начальный период старения руководство компании может не замечать упадок, так как этот процесс достаточно плавный и может очень растянутся во времени. Продажи и рентабельность компании еще долго имеют положительную динамику, но темпы роста замедляются, переходя постепенно в стагнацию.

Стадии стареющей компании по Адизесу

Кривая жизненного цикла стареющей компании постепенно изменяет свое направление и переходит в нисходящий вид. Процессы и проблемы стареющих организаций примерно одинаковы и присутствуют на всех этапах старения (стабильность, аристократия, ранняя бюрократия и бюрократизация). Этапы старения отличаются между собой только по интенсивности и масштабу проблем.

Стадия стабильности бизнеса (Stable). Этап стабильности бизнеса - это первый шаг к старению компании. На этапе стабильности продажи уже не растут, но еще и не начинают снижаться, и компания чувствует себя уверенно и спокойно. Руководство компании умиротворенно следит за успехами бизнеса и полностью перестает следить за изменяющимися потребности клиентов. Компания практически утрачивает связь с внешним миром и перестает прислушиваться к рекомендациям и тенденциям внешнего рынка. Часто стареющей компанией является достаточно крупная организация, которая теряет гибкость и начинает медленно отвечать рыночным изменениям. В компании начинают преобладать краткосрочные цели и задачи. Долгосрочные проекты останавливаются, инвестиции в исследования и разработку сокращаются [11, с. 162].

Аристократия (Aristocracy). Если компания на этапе стабильности перестает инвестировать в новые источники роста и перестает реагировать на рыночные изменения, бизнес переходит на стадию развития аристократии. Аристократия характеризуется интенсивным развитием «тяжелого» и массивного административного аппарата. Поэтому даже в случае приобретения новых бизнес-единиц для роста продаж, сформировавшийся административный аппарат головной компании подавляет весь возможный потенциал. Бизнес на стадии развития аристократии начинает улучшать головной офис и создавать избыточно комфортные условия работы для управленческого персонала. Руководство компании все больше отдаляется от понимания целевого рынка, начинает осознавать тенденцию снижения продаж, но не стремится докладывать об этом акционерам и учредителям компании. Вся информация преподносится в положительном ключе и компания до последнего момента отказывается признавать потерю своей власти и доли в отрасли.

Ранняя бюрократия (Early Bureaucracy). Восьмой этап модели жизненного цикла Адизеса неоднократно менял свое название и длительное время назывался «Salem City». На данном этапе снижение эффективности бизнеса и отсутствие роста продаж становятся очевидными для учредителей. Начинается активный поиск ответственных за падение продаж и прибыли. Конечно, как в любой бюрократизированной структуре, все начинают обвинять друг друга. Данный процесс заканчивается увольнением части управленческого персонала, что отвлекает внимание компании от необходимости решения текущих задач и рыночных проблем.

Бюрократизация (Bureaucracy). Если компания не начинает активную реорганизацию бизнеса после прохождения этапа ранней бюрократии и проведения чистки управленческого персонала, бизнес переходит в стадию бюрократизации. Хаос и неопределенность, возникшие на этапе ранней бюрократии, приводят к необходимости разработки более жестких правил и норм контроля для мониторинга ситуации и принятия решения. Новые нормы и формат работы снижают корпоративный дух, приводят к появлению дополнительных контролирующих подразделений. Затраты бизнеса на контроль растут, а мобильность и способность реагировать на изменения рынка значимо снижаются.

Смерть компании (Death). Завершение работы организации на рынке - длительный процесс, характеризующийся медленным выводом инвестиций.

2. Оценка эффективности организационной структуры предприятия

Оценка эффективности организационной структуры предприятия является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Предприятие ООО «ВЕСТ» образовалось 13 июня 2003 г.

Юридический адрес Российская Федерация, Иркутская область, г.Усть-Илимск-10, промплощадка , а/я 220.

Почтовый адрес 666673 Российская Федерация, Иркутская область, г.Усть-Илимск-12,а/я 3015.

ИНН 3817223548 БИК 045219875

Р/с 40702800165790155215

Корр/с 30101856200000000102

Телефон: (395-35) 96-225

Телефакс: (395-35) 95-545

ООО «ВЕСТ» - предприятие, производящее мебель, в том числе и офисную, дверные и оконные блоки. Продукция ориентирована на предприятия и на частных лиц, которые хотят купить изделия, предназначенные для ремонтных и бытовых нужд, и предъявляют высокие требования к качеству продукции. «ВЕСТ» удовлетворяет потребности людей в удобной мебели, надежных дверях, а помимо удовлетворения практических потребностей удовлетворяются и эстетические потребности покупателей. Предприятие не только продает готовую мебель, но и работает на заказ по желанию потребителя.

Основной целью создания предприятия является осуществление коммерческой деятельности для извлечения прибыли, а также:

1) длительная хозяйственная и экономическая деятельность;

2) внедрение современных достижений науки и техники;

3) создание дополнительных рабочих мест;

4) улучшение материальных условий работников предприятия.

Органами управления общества являются:

- общее собрание акционеров;

- совет директоров;

- единоличный исполнительный орган (генеральный директор).

В случае назначения ликвидационной комиссии к ней переходят все функции по управлению делами общества.

Высшим органом управления общества является общее собрание акционеров.

Члены Совета директоров Общества в количестве 9 человек избираются годовым общим собранием акционеров в порядке, предусмотренном Федеральным законом «Об акционерных обществах» и Уставом Общества, сроком на один год.

Председатель Совета директоров Общества избирается членами Совета директоров из их числа большинством ѕ голосов от общего числа членов Совета директоров.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным и коллегиальным исполнительными органами.

Единоличным исполнительным органом является генеральный директор Общества, действующий на основании Устава и Положения о генеральном директоре. Коллегиальным исполнительным органом Общества является правление Общества. Функции председателя правления осуществляет генеральный директор Общества по должности.

Генеральный директор Общества без доверенности действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы, совершает сделки от имени Общества, утверждает штатное расписание, утверждает штатное расписание, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками Общества.

Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью Общества осуществляет Ревизионная комиссия Общества.

К общественным органам управления относится профсоюзный комитет завода.

Организационная структура системы управления предприятием - это разделение предприятия на подразделения в целях упорядочения взаимодействия звеньев, установления подчиненности и полномочий. Управление протекающими процессами в подразделениях выполняется самими подразделениями.

ООО «ВЕСТ» имеет линейно-функциональную организационную структуру управления.

Линейно-функциональная структура расширяет возможность принятия компетентных решений, сокращает время на решение технологических вопросов производства, но в то же время усложняет регулирование отношений линейных и функциональных руководителей. Стимулирует деловую профессиональную специализацию, высокая производственная реакция организации, т.к. она построена на узкой специализации производства и квалификации специалистов, уменьшении дублирования в функциональных областях и улучшения координации деятельности в функциональных областях.

Рисунок 2. Организационная структура ООО «ВЕСТ»

Недостатки существующей системы в ООО «ВЕСТ»:

- чрезмерная замкнутость структурных подразделений на Генерального директора и, как следствие, решение всех вопросов через него, что влечет за собой его перегруженность;

- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне;

- функциональные подразделения могут быть заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач в большей степени, чем всего предприятия в целом;

- отсутствие связи коммерческих структур с производством.

Для улучшения работы организационной структуры предприятия следует внедрить несколько нововведений. Этот процесс называется инновацией. Для этого необходимо выделить три этапа, которые приведены в таблице:

Этапы проведения и внедрения программы

Мероприятия	Сроки исполнения	Результаты
Этап 1. Предпроектная стадия. Предварительные работы.
1. Организация работ по проекту
1.1 Разработка календарного плана работ по выполнению проекта	От месяца до полугода	Разработка календарного плана работ по проекту
1.2 Разработка регламента проведения работ по проекту	Не более года	Разработка регламента проведения работ по проекту
1.3 Составление контракта на оказание консалтинговых услуг	Не более года	Составление контракта на оказание консалтинговых услуг
2. Проведение анализа эффективности программы мотивирования персонала
2.1 Маркетинговый анализ: · Маркетинговое исследование целевого сегмента рынка, для которого планируется продвигать услуги отеля · Анализ целей и задач клиентов, пользующихся услугами отеля · Анализ спроса и конкурентности среды, а также потребностей потенциальных клиентов · Составление портрета потенциального клиента	1,5-2 года	Разработка маркетингового анализа с использованием передовых информационных технологий. Подробный отчет с результатами анализа внешней среды
· Изучение особенностей существующей системы оплаты труда работников · Анализ всей доступной информации для определения оптимального размера оплаты труда работников · Оценка конкурентоспособности и успешности эко-гостиницы: составление рейтинга конкурентов	Не более года	Проверка качества информации и оценка конкурентоспособности
Этап 2. Контрактная стадия. Разработка и внедрение программ и проектов развития
1. Разработка стратегии предприятия
1.1 Разработка миссии Разработка, обоснование постоянной части заработной платы	От года и более	Официальный документ с описанием миссии. Корректировка шкалы должностных окладов, нормативные показатели результатов, определение квалификационных надбавок и доплат за особые условия труда
1.2 Разработка корпоративной, финансовой, маркетинговой, операционной стратегии	год	Отчет с описанием концепций
1.3 Разработка переменной части заработной платы	От полугода до года	Анализ возможности использования в организации различных видов премий (премия по индивидуальным результатам, за вклад в работу подразделения, целевая премия, премия по общим результатам работы отеля)
1.4 Анализ и обоснование социального пакета	От года	Определение состава соц. пакета и денежной оценки для различных категорий работников компании.
1.5 Разработка неденежных видов и форм стимулирования	Год	Выработка стимулов (натуральные, моральные, организационные, патерналистские и др.)
Этап 2. Послеконтрактная стадия
1. Мониторинг процессов оптимизации	От 6 месяцев	Создание отчёта
2. Предоставление заключительного отчета консультантом	От 10 месяцев	Предоставление заключительного отчета консультантом
3. Проведение финансовых расчётов с консультантом	Год	Финансовые расчеты с консультантом
4. Корректировка	Год	Анализ и оценка эффективности изменений

После нововведений организационная структура будет выглядеть следующим образом:

Как видно, в организации сохранится линейно-функциональная связь, но появиться столь необходимый отдел стратегического планирования. Этот отдел нужен организации для выполнения всех вышеперечисленных нововведений, касательно не только персонала, но и стратегии развития компании в целом.

Таким образом, можно отметить, что характерными недостатками организационных структур большинства российских корпораций вне зависимости от выбранного типа управления являются:

- чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителей с неизбежным снижением эффективности управления в связи с их перегруженностью;

- наличие множества заместителей директора и директоров с размытыми и пересекающимися диапазонами ответственности;

- недостаточная или структурно размытая работа с персоналом (отдел кадров, отдел работы с персоналом, отдел организации труда и заработной платы);

- отсутствие или формальное наличие жизненно необходимых финансово-экономических подразделений и руководителей, ответственных за результаты финансовой деятельности предприятия (финансовый директор); ·

- отсутствие службы управления изменениями, которая ориентирует организацию в конкретный момент времени на требования внешней среды [5, с. 115].

Все это приводит к тому, что большая часть задач развития не решается, поскольку либо ответственного лица нет вообще, либо таких лиц слишком много.

Правильно построенная структура управления предприятием создает предпосылки высокой оперативности управления, согласованной работы всех структурных подразделений. Однако ни одна из перечисленных структур управления в чистом виде не применяется, за исключением малых предприятий. На подавляющем большинстве предприятий используется смешанный тип управления. Оценка эффективности является важным элементом разработки проектов и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. При оценке структуры организации важно определить соответствие системы управления объекту управления, сбалансированность состава функций и целей управления, соответствие численности состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления необходимыми средствами, соответствие структуры внешней среде.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аммельбург Г. Предприятие будущего: структура, методы и стили руководства / перевод с немец. В.А. Чекмарева / Москва, Международные отношения, 2014. - 168 с.

2. Базаров Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом, 2-е издание, переработанное и дополненное / Москва, Издательство «Юнити-Дана», 2011. - 363 с.

3. Баринов В.А. Организационное проектирование; учебник / Москва, Инфра-М, 2011. - 383 с.

4. Джини Даниэль Дак Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований - М.: Альпина Паблишер, 2012. - 259 с.

5. Кибанова А.Я. Управление персоналом организации, учебник; 2-е издание, дополненное и переработанное / Москва, Инфра-М, 2012. - 123 с.

6. Лехто Ю. Эффективность управления и возможности российских предприятий / Проблемы теории и практики управления, 2013. - 691 с.

7. Салиенко Н. Принципы организационных структур: механизм эффективного управления / Н. Салиенко // Предпринимательство, 2014.

8. Сергеев А.М. Организационное поведение, 1-е издание / Москва, Издательский центр «Академия», 2012. - 191 с.

9. Третьякова Е. Структура управления организацией: концептуальный подход / Е. Третьякова // Проблемы теории и практики управления, 2014. - 101 с.

10. Румянцева З.П. Общее управление организацией: теория и практика; учебник для студентов по специальности «Менеджмент организации» / Москва, Инфра-М, 2007 г. - 342 с.

11. Шеметов П.В. Менеджмент: управление организационными системами; учебное пособие по специальности «Менеджмент организации»; 3-е издание / Москва, Омега-Л, 2012. - 274 с.

Размещено на Allbest.ru

...