Основные функции управления человеческими ресурсами

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

ЧОУ ВО Международный институт рынка

Факультет заочного обучения

Курсовая работа

По дисциплине: «Управление человеческими ресурсами»

На тему: «Основные функции управления человеческими ресурсами»

Выполнила: студентка гр. ЗМ-135

Глухова Е.А.

Научный руководитель: Горбунова О.А.

Самара 2016

Содержание

Введение

1. Теоретические основы управления персоналом

1.1 Набор кадров

1.2 Работа с кадрами, формирование рабочих групп

1.3 Роль менеджера в управлении человеческими ресурсами

2. Анализ функций управления человеческими ресурсами в организации

2.1 Краткая характеристика системы управления организацией и её функций

2.1.1 Анализ организационной структуры

2.1.2 Анализ функций управления

2.1.3 Анализ информационных потоков

2.2 Характеристика системы управления человеческими ресурсами

2.3 Анализ состояния управления человеческими ресурсами в организации

3. Практика

Заключение

Список использованных источников

Введение

Известно, что основными факторами производства на предприятии являются: средства труда, предметы труда и кадры.

Особая роль принадлежит кадровому потенциалу на предприятии. Именно кадры играют первую скрипку в производственном процессе, именно от них зависит, насколько эффективно используются на предприятии средства производства и, как следствие, насколько успешно работает предприятие в целом. Поэтому на каждом предприятии необходимо разрабатывать и осуществлять кадровую политику, направленную на достижение следующих целей:

· создание эффективно функционирующего трудового коллектива, оптимального по половозрастной и социокультурной структуре;

· эффективное использование трудового потенциала и повышение квалификации персонала;

· создание высокопрофессионального управляющего звена, способного своевременно (в том числе и оперативно) реагировать на изменяющиеся внутриорганизационные и внешние обстоятельства, а также анализировать текущее положение вещей с целью разработки краткосрочных и дальнесрочных планов по совершенствованию кадровой политики предприятия.

Кадровая политика на предприятии включает в себя:

· управление персоналом организации

· подбор и расстановку персонала;

· оценку и аттестацию персонала;

· развитие персонала

· мотивацию и стимулирование труда;

· формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности;

· создание оптимальных условий труда для персонала.

К человеческим ресурсам предприятия относятся не только наёмные работники, но и управляющие (low-, middle- и top-менеджмент)

1. Теоретические основы управления персоналом

1.1 Набор кадров

Кадровая политика предприятия включает в себя ряд функций, этапов и методов. Если рассматривать первоначальное становление организации, то первым вопросом кадровой политики станет именно «кого нанять и как это сделать?». Кроме того, такая потребность может возникнуть на любом этапе жизненного цикла организации в связи с естественной убылью, текучестью, экстенсивным и интенсивным развитием фирмы.

Все источники найма персонала можно разделить на две группы - внешние и внутренние. У тех и у других есть свои положительные и отрицательные особенности. Как правило, внешними источниками пользуются крупные организации, в то время как средние и мелкие предприятия предпочитают внутренние источники.

Внутренние источники характерны тем, что используются внутренние ресурсы компании: вертикальные (повышение/понижение в должности) и горизонтальные (перевод в другой отдел, смена должности на эквивалентную предыдущей) перемещения уже имеющихся сотрудников, а также наделение сотрудников новыми функциями и обязанностями. К положительным особенностям можно отнести минимальный уровень затрат денег, времени и усилий. Кроме того, присутствует и ряд других преимуществ:

· отсутствие периода адаптации как у работника, так и у взаимодействующих с ним элементов рабочей структуры;

· наиболее предсказуемая кадровая политика;

· повышается эффективность труда всех работников, т.к. работает теория ожиданий В. Врума: люди ожидают, что повышение их трудоспособности повлечёт за собой вознаграждение (например, повышение в должности), и их мотивирует сама мысль об этом.

К отрицательным моментам данного подхода можно отнести следующее:

· Конкурентная борьба

· Выбор персонала ограничен

· В некоторых случаях требуются дополнительные затраты на переподготовку или повышение квалификации

· Работает закон сохранения энергии: если в каком-то отделе стало больше сотрудников, то в каком-то другом отделе их стало меньше, тем самым количественная потребность организации не восполнена

· Снижается вероятность возникновения новшеств

· Возможны возникновения конфликтов в коллективе, если сотрудники отказываются подчиняться бывшему коллеге или не воспринимают его всерьёз. Работает теория справедливости Дж. Адамса: коллеги считают, что прикладывали не меньшие усилия, чем новый начальник, поэтому с ними поступили несправедливо.

Внешние источники привлечения персонала основываются на использовании ресурсов внешней среды и представлены более разнообразными способами: по рекомендации родственников или знакомых, работающих в компании; люди, самостоятельно осуществляющие поиск работы; учащиеся высших, среднеспециальных и общеобразовательных учебных заведений; привлечение сотрудников из конкурирующих фирм; лица, взаимодействующие с фирмой (клиенты, поставщики) и др.

Преимущества использования внешних источников привлечения персонала:

· Широкие возможности выбора

· Новые сотрудники приходят со «свежими» взглядами и альтернативными решениями, т.к. каждый человек имеет свой уникальный опыт и мировоззрение.

· Сводятся к минимуму недовольство со стороны подчинённых (отсутствует личная неприязнь, основанная на ситуациях в прошлом)

· Восполняется не только качественная потребность в персонале, но и количественная.

Недостатки данного подхода к найму персонала:

· Часто - дополнительные затраты на поиск сотрудника

· Период адаптации, во время которого снижается эффективность работы и увеличивается количество ошибок.

· Возможно снижение плодотворности тех сотрудников, которые ожидали повышения и не получили его. Работает комплексная теория Портера-Лоулера: мотивация оказалась неоправданной, вознаграждения не последовало (или оно оказалось не валентным затраченным усилиям), и чтобы восстановить справедливость сотрудник уменьшает количество затраченных усилий.

Далее мы поэтапно рассмотрим мероприятия, необходимые для качественного найма новых сотрудников (используя внешние источники).

1. Определение требований.

Необходимо ощутить и понять потребность в новом работнике: определить его должностные обязанности, перечень рабочих и личностных качеств, а также навыков. Помимо этого желательно определить заработную плату, график работы и другие нюансы для потенциального работника. В этот пункт также входит определение сроков поисков и условий найма.

2. Изучение рынка труда

Рынок труда изменяется и развивается ничуть не менее, чем рынок товаров или рынок услуг. Для анализа данной страты необходимо обратить внимание по крайней мере на два критерия:

· соотношение предложения и спроса по интересующей нас вакансии,

· условия труда и среднюю заработную плату у конкурирующих организаций

3. Формирование резюме

Резюме должно включать в себя все основные требования к потенциальному работнику - в этом случае оно станет уже первым фильтром в системе отбора, о которой пойдёт речь позже. Под основными требованиями стоит понимать как профессиональные навыки (владение иностранными языками, ПО, различными языками программирования, наличие водительских прав и т.д.), так и личностные характеристики (стрессоустойчивость, доброжелательность, ответственность, самоорганизованность и т.д.). Не стоит пренебрегать и общими вопросами: возраст, пол, семейное положение, образование, опыт работы. Очень важен вопрос «почему вы оставили прежнее место работы?». Он покажет отношение сотрудника к начальству, его положение в коллективе, и многие другие особенности его личности. Такие вопросы помогут более чётко обрисовать искомый нами образ сотрудника. Итоговый объём резюме в общем случае не должен превышать двух страниц, иначе это отпугнёт значительную долю ценных претендентов.

4. Выбор основных источников поступления кандидатов и методов поиска.

На данном этапе определяются каналы распространения информации о том, что мы нуждаемся в сотруднике. Важно учитывать, что каждый канал ориентирован на определённую аудиторию. Что нужно предпринять, чтобы проинформировать максимально возможное количество потенциальных работников:

Ш Сообщить сотрудникам предприятия об открытой вакансии;

Ш Разместить резюме на нескольких специализированных сайтах (предварительно убедившись, что контингент пользователей данного сайта нам подходит);

Ш Задействовать средства массовой информации для распространения рекламного объявления об открытой вакансии. Также, при наличии своего сайта или страницы в социальных сетях, необходимо их задействовать;

Ш Проводить презентации в профильных вузах и принимать участие в ярмарках вакансий;

Ш Обратиться в кадровые агентства и государственные службы занятости.

5. Отбор кадров

Первичное отсеивание кандидатов происходит ещё при первом взаимодействии с претендентом: когда соискатель замечает нашу вакансию на сайте и начинает сравнивать свои характеристики, возможности и желания с нашим предложением; по телефонному разговору; по электронной почте; во время предварительной беседы. Такие мероприятия обычно позволяют отсеять сразу же большую часть претендентов. Если данный этап пройдён, то далее следует анализ предоставленных претендентом документов (анкеты, резюме, рекомендательные письма, диплом и т.д.) и проводится собеседование. Такие мероприятия, как правило, помогают составить комплексное представление о человеке - расставить всё по своим местам. Существуют различные методы проведения собеседования и последующего отбора, которые мы рассмотрим во второй главе.

6. Непосредственный наём работника.

Для принятия окончательного решения сравниваются показатели всех кандидатов, и эти данные выносятся на обсуждение. Если поиском сотрудников занимается штатные HR- специалисты, сторонние кадровые службы или заместители руководителя, то все данные о кандидатах (включая пометки и рекомендации) передаются начальству, которое и будет принимать решение. Любое решение необходимо правильно преподнести претенденту. Если принято решение нанять данного сотрудника, то сначала ему сообщают это в устной форме, а затем в письменной. В устной форме необходимо проговорить все основные детали: заработную плату, обязанности, режим работы, продолжительность отпуска и т.д. Если потенциальный сотрудник согласен принять эти условия, то подготавливается договор, в котором прописываются оговорённые ранее моменты в более развёрнутой форме. При принятии решения о заработной плате новому сотруднику важно сохранить баланс: зарплата должна быть как привлекательной, так и соответствующей данной должности; кроме того - она не должна превышать заработную плату других коллег схожего ранга на данном предприятии.

1.2 Работа с кадрами, формирование рабочих групп

Одним из основных факторов конкурентоспособности, выживания и процветания фирмы является правильно организованная кадровая политика. Финансовую организацию, как и любую другую систему, можно рассматривать как минимум с двух точек зрения: элементаристского и системного подходов.

Элементаризм - это философская концепция, утверждающая приоритет единичного, частного перед целым [2]. Мы же используем этот подход в более узком смысле, а именно - обратим своё внимание на роль элементов в структуре. Для этого необходимо взять один элемент для детального анализа. Как известно, элемент - это мельчайшая, условно неделимая единица в структуре, т.е. - работник.

Любой сотрудник - это в первую очередь человек со своим индивидуальным характером, темпераментом, набором способностей и интересов. До ХХ века были сформированы основные виды темперамента: холерик, сангвиник, меланхолик и флегматик. Впервые они были выявлены Гиппократом ещё в V в. до н.э., однако наиболее точное и развёрнутое описание каждого типа наблюдается в работах И.П. Павлова. Дадим краткое описание каждого типа и индивидуальные методы воздействия на них.

Флегматик аккуратен, послушен, невозмутим, не переменчив в стремлениях и настроении, внешне скуп на проявление эмоций и чувств. Он лучше остальных справляется с рутиной работой, проявляет упорство, настойчивость и постоянство, оставаясь при этом спокойным и уравновешенным. Перед ним нужно ставить конкретные задачи, не ожидая от него инициативы. Такого человека мотивирует стабильность работы, зарплаты, социальные гарантии, доброжелательные отношения с коллегами.

Холерик - энергичный, инициативный, порывистый, однако совершенно неуравновешенный, с резко меняющимся настроением, от чего быстро приходит к эмоциональному истощению. Такому работнику не нужно задавать темп работы - он сам стремится к получению новой информации и опыта, однако он далеко не всегда способен беспрекословно исполнять поручения начальства. Мотивацией для такого человека может служить минимум контроля со стороны руководителя, сложные интересные задачи, возможность получения новых знаний и навыков, знакомства с новыми людьми, возможность карьерного роста.

Сангвиник - живой, подвижный человек, с быстрой реакцией на все события, происходящие вокруг него, довольно легко примиряющийся со своими неудачами и неприятностями. Он эффективен в общении и очень продуктивен в работе, когда ему интересно, приходя в сильное возбуждение от этого. Если же работа ему неинтересна и он не видит в ней выгоды для себя, то он быстро меняет работу. Мотивацией для такого человека служит размер заработной платы, имидж, престиж, перспектива карьерного роста, возможность получения новых знаний и навыков, инновации.

Меланхолик - человек легко ранимый, легко занимает ведомую позицию, не любит брать инициативу и привлекать к себе внимание. Не ищет выгоды для себя, но предан своему руководителю: не будет ничего от него утаивать и критиковать. Из-за повышенной ранимости основной его потребностью является поддержка и понимание как со стороны коллег, так и со стороны руководства. Мотивирующими факторами для данного типа являются позитивные отношения с руководством, уютная атмосфера в коллективе, ощущение защищённости, поддержки. Можно сказать, что по теории ERG Альдерфера меланхолик останавливается на второй иерархичной потребности - во взаимоотношениях, не переходя к третьей потребности - в росте.

В ХХ и ХХI веках многими выдающимися психологами были созданы различные классификации психотипов: Э. Кречмером, У.Шелдоном, К.Юнгом, К.Леонгардом и другими. На данный момент сложно определить, какая из всех существующих классификаций наиболее комплексная, поэтому я решила рассмотреть базовую.

С точки зрения элементаризма, если мы будем уделять отдельное внимание каждому элементу организационной структуры, то предприятие будет гармонично функционировать. Правильный подход к каждому члену команды определит суммарное настроение и направит вектор производительности всей организационной системы в положительное русло.

Системный подход утверждает обратное - первенство системы по отношению к элементам. Это направление методологии научного познания, в основе которого лежит рассмотрение объекта как системы: целостного комплекса взаимосвязанных элементов [1]. Система становится системой только тогда, когда содержит в себе структурные связи, при этом являясь целостным механизмом, а также в системе всегда присутствуют синергия и эмерджентность.

Для того, чтобы воздействовать сразу на всю систему (или подсистему), необходимо организовать рабочие группы. Любая группа в процессе развития проходит следующие этапы:

· Формирование. На этой стадии происходят знакомства, каждый участник примеряет на себя ту или иную роль. Группа вырабатывает цели, налаживаются отношения.

· Бурение. На этой стадии обостряются конфликты, участники активно борются за авторитет, некоторые испытывают чувство угнетения от эксплуатации группой. На данном этапе требуется грамотное вмешательство извне.

· Нормализация. Группа начинает думать о работе появляется сплочённость, участники готовы идти на компромисс, появляется ответственность и развивается сотрудничество. Возникают правила взаимодействия.

· Работа. В группе распределены и приняты все роли, развивается культура группы, нормы работы, участники активно взаимодействуют между собой и чувствуют взаимозависимость. На этом этапе в группе, как в системе, возникает синергия и эмерджентность.

· Расформирование. Причина - уход лидера, исчезновение целей и другие трудности.

Если группа образована не сама собой, а руководителем организации (отдела), то во-первых, она будет действовать на благо организации, во-вторых, ей будет проще управлять, и в-третьих, появится возможность наиболее гармоничным образом распределить в ней роли: по темпераментам личностей, входящих в состав группы. Доктор Р. М. Белбин выделил 8 таких ролей: реализатор, координатор, творец, генератор идей, исследователь, эксперт, дипломат, исполнитель. Такая команда будет наиболее успешна в своей деятельности.

Независимо от того, каким подходом решит руководствоваться компания, есть некоторые общие положения кадровой политики по работе с подчинёнными. Например, разработка и ознакомление персонала с миссией организации. Миссия раскрывает смысл существования организации и отличает её от конкурирующих компаний. В миссии также отражена корпоративная культура и ценности организации. Цели миссии -- это видение того, что из себя должна представлять организация или за что она должна бороться. В них должны быть отражены интересы различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлечённых в процесс её функционирования.

К основным моментам работы с кадрами также следует отнести повышение квалификации персонала. Оно необходимо в условиях развития организации и динамично развивающегося научно-технического прогресса.

1.3 Роль менеджера в управлении человеческими ресурсами

Управление персоналом представляет собой комплекс мер, ориентированных на человеческие ресурсы организации, обеспечивающий рост производительности труда на предприятии. К основным функциям менеджера относятся: планирование, организация, мотивация, координация и контроль. управление персонал менеджер мотивация

1) Планирование - это способность прогнозировать будущее компании в связи с тенденциями внутриорганизационных и внешних изменений, а так же определять оптимальное распределение ресурсов в связи с имеющимся прогнозом.

2) Организация - это обеспечение предприятия (или отдела) всеми необходимыми ресурсами для успешного функционирования, а также грамотное распределение задач, полномочий и обязанностей (ролей) между подчинёнными.

3) Мотивация - это процесс побуждения подчинённых к деятельности, направленной на достижение организационных целей.

4) Координация - упорядочивание и направление деятельности организационной группы, обеспечение согласованности между всеми звеньями структуры.

5) Контроль - это оценивание результатов труда в организации и формирование на их основе соответствующих выводов и решений.

В связи с данными функциями, к основным задачам лидера можно отнести:

· Создание организационной культуры. В жизни группы, организации обязательно создаётся своя организационная культура, которая представляет собой совокупность норм, обычай, традиций, а также психологию поведения людей в организации [6]. Культура влияет на сплочённость команды, формирование правил, систему ценностей в организации и в итоге - на успех деятельности группы.

· Влияние на коммуникационную систему предприятия. Коммуникационный цикл может быть как положительным - скреплять взаимодействие руководителей и подчинённых, увеличивая продуктивность самой компании; так и отрицательным - недопонимание, снижение объёма необходимой информации и, в результате, падение эффективности организации. Успешному руководителю необходимо обеспечивать вертикальную и горизонтальную пропорциональность информационных потоков.

· Воздействие на социальные конфликты. Конфликт - это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений. В организации возможны разные виды конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой. Все способы разрешения конфликта можно разделить на 2 группы:

* Административные предполагают разрешение конфликтов жёсткими дисциплинарными мерами

* Педагогические: убеждение, привлечение независимого лица, выбор наименьшего из зол, введение социальных норм и т.д.

· Воздействие на подчинённых с целью улучшения социальной атмосферы и увеличения производительности компании. К методам воздействия руководителя, являющимся одновременно и лидером рабочей группы, можно отнести: заражение (передачу собственного эмоционального состояния другому человеку), подражание, внушение, убеждение, просьбу, угрозу, подкуп, приказ.

От правильного решения кадровых вопросов напрямую зависит благополучие организации. Успех организации в зависимости от управляющего обуславливается двумя факторами: степенью профессионализма менеджера и его стилем управления.

На то, какой стиль управления изберёт лидер, влияет тип его темперамента, опыт, образование, профессиональные качества и мировоззрение. Самые распространённые модели поведения менеджера мы рассмотрим во второй главе.

Степень профессионализма определяется образованием менеджера, наличием опыта и системой ценностей, разработанной на собственных успехах и ошибках. К ошибкам кадровой политики можно отнести, например:

* отсутствие специально организованной процедуры ознакомления нового сотрудника с его прямыми обязанностями, коллегами и руководством, с миссией и стратегией предприятия;

* отсутствие возможности планирования карьеры, продвижения по службе для подчинённых;

* Принятие решения не воскладывать ответственность на работника. Такое положение дел блокирует инициативу сотрудника и не даёт ему возможность отождествлять себя с интересами организации;

* проблематичность осуществления горизонтальных и вертикальных внутрифирменных коммуникаций, в результате чего сотрудник оказывается обособленным от коллектива и интересов предприятия.

2. Анализ функций управления человеческими ресурсами в организации

Я буду проводить давать характеристику и проводить анализ той организации, в которой работаю на данный момент - это «Центр Общего и Специального Функционального развития», ИП Кравец О.Б.

2.1 Краткая характеристика системы управления организацией и её функций

2.1.1 Анализ организационной структуры

В организации частично сохранён принцип единоначалия [Р]: с одной стороны нормативно у каждого подчинённого есть лишь один директор, а с другой стороны фактически руководитель административно-хозяйственного комплекса осуществляет координацию и контроль всех подчинённых, даже не относящихся к сфере её деятельности на предприятии.

Предприятие разделено на два функциональных корпуса: тренерский и административно-хозяйственный. На данный момент в организации декларирована линейно-функциональная структура управления [Г], то есть у каждого из представленных двух функционально различных подразделений есть свой руководитель, который не оказывает серьёзного влияния на подчинённых другого отдела (схема 1). Однако на деле руководитель административно-хозяйственного корпуса часто даёт распоряжения тренерам, делает выговоры и т.д. Так же и руководитель тренерского корпуса имеет значительное влияние на подчинённых АХО, хоть и редко этим влиянием пользуется.

Официальной регламентации организационной структуры в этой фирме нет. По этой причине в процессе решения тех или иных задач время от времени возникает провокационный вопрос «кто здесь главный?», что отрицательно сказывается на взаимодействии элементов организационной структуры.

2.1.2 Анализ функций управления

Рассмотрим 5 основных функций менеджмента: прогнозирование и планирование, организация, мотивация, координация, контроль (О).

Прогнозирование и планирование. Руководство регулярно фиксирует динамику посещений клиентами тренировок, и на основе этих данных осуществляется прогнозирование оборота клиентов в среднесрочной перспективе. Исходя из этого прогноза составляется перечень планов и задач с соответствующими временными рамками. К примеру, на основе анализа данных о клиентообороте четвёртого квартала 2015 года, была разработана система планов и задач на первое полугодие 2016 года, к которым относятся косметический ремонт помещения, проведение водопровода, реорганизация тренерского состава и другое. Однако, по всем этим данным специальные документы не создаются - если анализ хоть как-то фиксируется в письменном виде, то практически все данные о прогнозировании и планировании хранятся в памяти руководства (иногда в личном ежедневнике).

Организация. Проводится реализация функций планирования в виде постановки краткосрочных целей и задач. Из-за недостаточно точного фиксирования процесса и результатов планирования, цели и задачи возникают неравномерно. (Однако есть ряд мероприятий, которые запланированы заранее на год вперёд - они и определяют…). Чёткая формулировка обязанностей рабочих в зависимости от сферы деятельности на предприятии есть, но она уже устарела, поэтому не имеет практической пользы. С апреля 2016 года начались работы по уточнению и актуализации должностных инструкций. Обеспечение рабочих материальными ресурсами поддерживается на хорошем уровне: у тренеров всегда есть необходимый инвентарь и медийные установки, у администраторов - канцелярские принадлежности и техника, у уборщицы - моющие и чистящие средства. В целом, система обеспечения работает хорошо, за исключением двух аспектов: не отлаженное действие информационных потоков и отсутствие специализированного программного обеспечения для администраторов.

Мотивация. В качестве положительных санкций, руководство использует формально-материальную систему вознаграждения (премии), формально-нематериальную (подарки на дни рождения, дарение фирменных вещей, сладкое к чаю и др.) и неформальную. Отрицательные санкции представлены в виде формально-материальных (лишение премий, удержки из зарплаты), формально-нематериальных (требование объяснительных) и неформальные (замечания, «холодное» отношение). Системы мотиваций не сбалансирована, отрицательные санкции применяются гораздо чаще и по малейшему поводу.

Координация. Руководство направляет деятельность подчинённых в нужное русло - в соответствии с краткосрочными планами предприятия. При создании организации руководство координировало внутреннюю работу таким образом, чтобы создать «домашнюю атмосферу» -клиентам предлагался чай, поощрялось общение на отвлечённые темы, разрешалось посещение тренировок без предъявления абонемента, допускалось отложенная оплата тренировок, правила Центра существовали лишь де юре. В настоящее время в связи с переходом в новую стадию жизненного цикла организации, сопровождающееся ростом числа клиентов, руководство стало придерживаться другой тактики координирования подчинённых.

Контроль. Текущий контроль деятельности тренеров и административной службы происходит регулярно. Ежедневно администратор предоставляет подробный отчёт о посещаемости и движении денежных средств; времени прибытия на работу и ухода с работы; за каждую проведённую тренировку тренер расписывается и указывает в кратком отчёте, как прошла тренировка. Два раза в месяц администраторы выводят и предоставляют на проверку директору учётный документ, в котором видны все оплаты посещения каждого клиента ЦФР. В конце месяца каждый тренер подводит итоги по проведённым тренировкам и посещаемости, эти итоги так же предоставляются директору для сверки. Предварительный контроль существует в виде правил и предписаний, но на практике его значение минимально.

2.1.3 Анализ информационных потоков

Информационных потоки представлены в схеме 2. Общего вида информация, передаваемая по пронумерованным каналам выглядит таким образом:

2. Указания о проведении тренировок, обучение тренеров. Требование посещения региональных семинаров для повышения квалификации

2.2 Предоставление документов о выданной заработной плате. Отчёт о посещаемости тренировок, обсуждение возможных изменений в расписании, донесение важной информации от начальства.

2.3 Указания об изменении расписания тренировок, информирование о предстоящих событиях, поручение о заключении договоров со сторонними компаниями, особые поручения, касающиеся работы с клиентами и тренерами.

2.4 Предоставление документов о выданной заработной плате, передача особо оперативных указаний.

3.2 Информирование об изменении времени и характера тренировки.

3.3 Информирование о разовом изменении тренировки, об отмене тренировки или замене тренера.

4. Отчёт о взаимодействии с тренерами и клиентами. Отчёт о посещаемости, движении денежных средств, отчёт об активности на сайте компании и в социальных сетях. Отчёт о качестве выполненной уборки. Предложения по модернизации рабочих процессов.

4.1 Согласование с тренерами изменений в расписании; передача информации о предстоящих акциях, семинарах, лекциях и пр.

4.2 Информирование об изменениях в расписании, об акциях и объявлениях, которые должны быт отражены на сайте компании и в социальных сетях

4.3 Передача особых распоряжений руководителя, информирование об изменениях в должностной инструкции, проверка выполненной работы, предоставление документов о выданной заработной плате.

5. Отчёт по активности на сайте компании и в социальных сетях, передача вопросов и предложений клиентов.

6. Просьбы о замене дня уборки в связи с праздниками, болезнью и т.д. Информирование о необходимости покупки чистящих и моющих средств.

2.2 Характеристика системы управления человеческими ресурсами

Управление людьми - одна из наиболее важных областей управления организацией. Люди являются важнейшим ресурсом любой организации.

Я воспользовалась анкетой общей диагностики малого и среднего бизнеса по Клоду Вашро. Так как моя цель - дать оценку системе управления человеческими ресурсами, я взяла во внимание только два раздела: 1. общая организация и управление и 6. персонал.

1.1 Организационная структура и связи между службами.

1.2 Организационная структура существует, иерархия частично соблюдается, во взаимоотношениях и взаимодействии между отделами наблюдаются сбои.

1.3 Чёткость функции и делегация полномочий.

1.4 Функции персонала выражены не чётко, они скорее возникли исторически по мере необходимости - это касается в первую очередь отдела администраторов. Полномочия делегируются свободно.

1.5 Эффективность методов управления.

1.6 Руководством регулярно предпринимаются те или иные методы управления, но чёткой структуры следования в кадровой политике нет.

6.1 Наличие системы управления персоналом.

6.2 Картотека персонала представлен в виде анкет, заполненных при устройстве на работу. Дополнительно новые данные не вносятся. Несмотря на это, индивидуальный подход имеет преобладающее значение. На основе этого подхода строятся методы работы с персоналом и другие элементы системы управления человеческими ресурсами.

6.3 Наличие программы повышения квалификации.

6.4 Программа повышения квалификации охватывает менее 25% персонала и не является обязательной, специальное финансирование не предусмотрено.

6.5 Существование оценки деятельности каждого.

6.6 Оценка деятельности производится по общей схеме одинаково для всех - пропорционально выработке отдельно взятого подчинённого (у администраторов - количество часов, у тренеров - количество тренировок и тренирующихся). Система стимулирования действует только в отделе администраторов и распространяется в целом на отдел. То есть если план выполнен отделом, то премия выдаётся каждому, личный вклад каждого при этом не учитывается.

Для выявления внутренних и внешних преимуществ и недостатков я выполнила SWOT-анализ Центра функционального развития, переведя фокус именно на систему управления человеческими ресурсами в данной организации.

SWOT-анализ УЧР

	S - сильные стороны	W - слабые стороны
внутренние	Премии; психологическая забота о персонале	Низкая заработная плата; неэффективное распределение должностных обязанностей; нечёткая формулировка должностных инструкций
	O - возможности	T - угрозы
внешние	Открытие филиалов во главе с наиболее опытным топ-менеджментом из числа занятых в компании (возможность вертикальных ротаций); открытие новых направлений деятельности, сопровождаемое возможностью горизонтальных ротаций для персонала	Ухудшение внешнеэкономической ситуации, ведущее к общему кризису компании, и как следствие - к сокращению персонала; улучшение условий работы в конкурирующих компаниях, которое приведёт к текучести кадров

SWOT-анализ -- метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы). [М] На основе SWOT-анализа можно создать не только оперативный, но и стратегический план. Задача SWOT-анализа -- дать структурированное описание ситуации, относительно которой нужно принять какое-либо решение. Выводы, сделанные на его основе, носят описательный характер без рекомендаций и расстановки приоритетов. [Ф] Сильные стоны необходимо развить, возможностями воспользоваться, слабые стороны нивелировать, а к угрозам подготовиться. Так, в данном примере можно сделать ряд выводов:

S - сильных сторон в системе управления человеческими ресурсами не много, желательно эту сферу расширить новыми примерами, а имеющиеся преимущества утвердить и развить до постоянства.

W - от слабых сторон необходимо избавляться при возможности: заработную плату повысить в разумных пределах, должностные обязанности прописать и всех работников с ними ознакомить, должностные инструкции лаконично и понятно зафиксировать.

O - обозначенные возможности необходимо сопоставить со стратегическим планом компании (при наличии такового). Проанализировав возможности, можно подкорректировать или полностью изменить не только направление кадровой политики или кадровой стратегии, но и стратегию предприятия в целом. Если экономическая ситуация компании и прочие факторы позволяют открыть новые направления деятельности и/или дополнительный филиал фирмы, то желательно воспользоваться этими возможностями.

T - иногда угрозы возможно частично избежать, иногда можно только подготовиться к ним и надеяться, что они не осуществятся. Для того, чтобы фирма оказалась готовой к ухудшению внешнеэкономической ситуации, необходимо провести целый ряд мероприятий, принять концепцию корпоративной социальной ответственности , провести внутреннюю работу с персоналом, наладить маркетинговые каналы и многое-многое другое. Данные процедуры занимают много времени, сил и материальных средств, поэтому приступать к ним следует в том случае, если угроза вполне ощутима, либо же в том случае, когда предприятие уже успешно функционирует, «хорошо стоит на ногах». Несколько по иному обстоят дела со второй угрозой - текучесть кадров как следствие усиления контраста между условиями работы в данной организации и условиями работы в конкурирующих фирмах. Здесь внимание обращено именно на систему управления человеческими ресурсами. Необходимо создать конкурентоспособные условия для сотрудников предприятия.

Для объективного анализа и оценки потенциала персонала в современных организациях проводят детальный анализ персонала, концентрируя внимание на культуре, организационной структуре, людях и системах управления персоналом. Для этого на предприятии был проведён так называемый COPS-анализ: Culture - культура, Organization - организация, People - люди, HR-Systems - системы управления персоналом.

С - culture (культура). В основном сотрудники не отождествляют себя с организацией и не заинтересованы в успехах компании в целом. Откровенные высказывания о компании не приветствуются, но рациональные предложения о модернизации процессов компании часто поощряются. В то же время, такие предложения поступают от сотрудников крайне редко. Работники не ощущают себя неотъемлемой частью компании, частью сплочённой команды, об отождествлении рабочих отношений с семейными не идёт и речи.

O - organization (организация). Фактическая структура компании является эффективной и соответствующей размеру организации. Функции и обязанности работников частично прописаны, но давно уже устарели и не являются руководством к действию, которое способствует эффективной работе. Данной структуре организации свойственна тенденция «выталкивания проблемы наверх».

P - people (люди). Практически все сотрудники обладают необходимой квалификацией для того, чтобы выполнять свою работу наиболее успешно. Если в отделе администраторов есть неформальное разделение труда в зависимости от способностей сотрудников, то в отделе тренеров практически все существуют отдельно друг от друга, что в принципе можно объяснить спецификой деятельности. Практически все сотрудники заботятся о клиентах и стремятся наладить взаимоотношения с ними , но в большей степени для собственной выгоды, чем для успешного функционирования организации с целом. Одарённые работники выявляются - им предлагается взять на себя больше ответственности, правда, без дополнительной системы мотиваций (обучение, финансовая поддержка, другой уровень полномочий и т.д.)

S - HR system (система управления персоналом). Система подбора кадров была разработана и стала функционировать относительно недавно, показав при этом хорошие результаты: нанимаемых работников не нужно обучать неоправданно долго и они быстро вливаются в коллектив. Система продвижения кадров в организации не предусмотрена. Система планирования функционирует со сбоями: в основном графики работ, семинаров, лекций, собраний прописаны на 2-3 месяца вперёд, однако часто все эти события происходят экспромтом, без должной подготовки.



2.3 Анализ состояния управления человеческими ресурсами в организации

Проведя анализ управления человеческими ресурсами в «Центре функционального развития», я выявила 3 основные проблемы:

1. Отсутствие кадрового планирования.

2. Отсутствие кадровой службы.

3. Низкая заработная плата.

Основным критерием оценки всех этих факторов служит текучесть кадров. Коэффициент текучести рассчитывается по формуле:

где - коэффициент текучести,

- число уволившихся за рассмотренный период,

- средняя численность занятых в организации за рассмотренный период.

В среднем, естественный коэффициент текучести 1,2 - 4,9% по данным на 2011 год [Ш]. В рассматриваемой организации среднее значение коэффициента текучести с ноября 2015 по май 2016 года - 7%, причём в марте 7,7%, в апреле 8,3%, в мае 8,9%. Как мы видим, наблюдается положительная тенденция, что является угрозой для успешного функционирования организации. И низкая заработная плата, и отсутствие должного внимания сотрудникам со стороны кадровой службы служат причинами такому высокому уровню текучести кадров.

Иллюстрацией к проблеме кадровой службы может послужить следующий случай в ЦФР. Больше трёх лет Кристина Анашкина работала в Центре Функционального развития тренером по кросс-атлетике, аэробике, пресс-спине, развивающему ушу для детей, оздоровительному ушу для детей и основам функциональной подготовки. В начале 2016 года Кристина устроилась на работу в другой фитнес-клуб, поэтому тренировки для детей вести перестала, а на тренировки для взрослых стала опаздывать время от времени. Начальница приняла решение уволить Кристину и вызвала её для беседы. Но вместо беседы об увольнении и возможном дальнейшем взаимодействии с Кристиной как с клиентом, начальница передала расчётный лист и докладную через третье лицо, рассчитывая, что этот документ Кристина рассмотрит как предложение написать заявления об уходе по собственному желанию. Кристина так и сделала, в результате чего компания потеряла не только тренера, но и клиента, так как Кристина регулярно посещала некоторые тренировки Центра.

Подобные казусные случаи периодически происходят в компании, потому что начальница, являющаяся и HR-менеджером по умолчанию, работает в компании тренером и ведёт около 40% всех тренировок Центра. Практика показала, что данное положение HR-службы в ЦФР не способствует успешному функционированию и развитию организации.

Американские исследования показали, что в среднем на 167 рабочих необходим 1 кадровик. Но эта потребность напрямую зависит от структуры организации, отраслевой принадлежности, а так же ряда социо-психологических и других факторов. Так, например, в кадровой службе головного офиса компании "3М - Россия" работает несколько сотрудников при том, что общая численность персонала не превышает 100 человек (Ш). На основе вышеописанной ситуации с Кристиной Анашкиной, я могу сделать вывод, что организация нуждается в сотруднике кадрового отдела, который смог бы решать проблемы набора, отбора, найма персонала, мотивации, увольнения и прочие.

К вопросу о низкой заработной плате - по данным сайта russia.trud.com средняя заработная плата фитнес-тренера в России с апреля 2015 по май 2016 составляет 21000 рублей (Прил. 1). Похожие данные я получила при опросе наиболее популярных фитнес-центров в Екатеринбурге (Прил. 2).

3. Практика

На основе наблюдений за деятельностью различных организаций, я могу сделать вывод, что большая часть малого и среднего бизнеса - в том числе и Центр Функционального развития - не имеет стратегических планов по развитию своего персонала. Организационная культура возникает и меняется хаотично, не помогая при этом качественно управлять персоналом.

Но стратегическое кадровое планирование всегда опирается на общий стратегический план организации. Во время работы в рассматриваемой мной организации мне не удалось увидеть, узнать или вычислить какую-либо стратегию, кроме общего стандартного направления - увеличение прибыли и клиентов. Для того, чтобы выполнить кадровое планирование в данной организации, необходима общая стратегия фирмы и информация о персонале организации. Я немного вышла за рамки предмета и предположила желательный общий долгосрочный план развития организации:

· Штатный отдел тренеров.

70-80% тренеров работает в штате организации, регулярно (минимум - 3 тренировки в неделю, с 5 занимающимися)

· Штатный отдел администраторов.

Фиксированное количество обученных администраторов, которые выходят на работу строго по заранее согласованному расписанию, хорошо справляются со своими обязанностями и в курсе всех текущих дел организации.

· Регулярное обновление тренировочных программ.

Каждые 4 месяца запускать новые программы. При необходимости - нивелировать тренировочные программы, изжившие себя

· Комфортные условия для клиентов.

Отремонтированные залы и раздевалки, наличие душевых комнат и туалетов.

Для получения сведений о персонале, необходимо создать специализированные анкеты, на основе которых можно будет сделать вывод о количественном и качественном кадровом потенциале, а также об удовлетворённости сотрудников. Пример такой анкеты я привела в приложении 3. Такого вида анкеты станут хорошей базой для того, чтобы начать вести картотеку сотрудников.

На основе данного плана можно построить ориентировочную кадровую стратегию фирмы.

Кроме того, предприятию необходима кадровая политика, основанная на кадровой стратегии. Кадровая политика -- совокупность целей и принципов, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, поэтому её считают ядром системы управления персоналом. Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения её работниками своих функций.[Б]

Для более детального ознакомления с основными функциями управления человеческими ресурсами я постаралась самостоятельно пройти и проанализировать все основные этапы кадровой политики с точки зрения подчинённого.

1. Изучение рынка труда. Это первое, с чем мне пришлось столкнуться прежде чем писать резюме. Необходимо было понять, какие вакансии открыты для студентов (людей, с неоконченным высшим образованием), сколько такому контингенту намерены платить, при каком графике работы. Вариантов оказалось представлено очень много, поэтому необходимо было ориентироваться на свои желания и умения. Я выбрала для себя профессию «бариста», и количество вариантов заметно сократилось. В среднем, месячный заработок по этой профессии в моём городе (Екатеринбурге) - от 15 до 20 тысяч рублей.

2. Резюме. Определив для себя мои желания и возможности, учитывая полученную информацию из предыдущего пункта, я составила резюме на двух сайтах: rabota66.ru и hh.ru. Там я указала желаемую должность - бариста, размер заработной платы - 20000, местонахождение - районы центр и ботаника, предыдущее место работы, свои качества и др.

3. Поиск работы. Некоторым компаниям я сама отправляла своё резюме на рассмотрение, некоторые звонили сами. В процессе телефонного разговора (предварительной беседы) обсуждались все наиболее важные моменты как для меня (соискателя), так и для фирмы. К примеру, некоторым организациям я не подошла, потому что учусь на заочном обучении. На некоторые предложения мне пришлось дать отказ в связи с неудобным графиком работы, местоположением, а также несоответствующей заработной плате. Совершив и приняв в общей сложности около 20 звонков, я согласилась прийти на собеседование в 5 кофеен.

4. Собеседование и последующий отбор. Этот этап позволяет работодателю получить более комплексное представление о соискателе: как тот говорит, как одевается, какие взгляды имеет и т д; и соискателю даёт возможность получить более точную информацию о потенциальном месте работы, начальнике, сотрудниках, корпоративной культуре и т.д.

Первое собеседование у меня прошло в сети ресторанов Subway. Первоначально мне дали анкету для заполнения, в которой были вопросы общего характера (ФИО, возраст, пол, семейное положение, место жительства, и др.), вопросы о контактной информации (номер телефона, электронная почта, и номера телефонов родителей), вопросы об образовании (название учебного заведения, специальность, дата поступления и окончания), вопросы о предыдущих местах работы (названия компаний, занимаемая должность должностные обязанности период работы ,причина увольнения), вопросы касающиеся характера, и дополнительные навыки. Кроме того, в этой анкете было 4 математических задания и 3 ситуационных примера после анкеты со мной было проведено собеседование многие вопросы интервьюера перекликались с вопросами анкеты. После собеседования мне пообещали, что рассмотрят мою вакансию и перезвонят.

Второе собеседование было назначено руководителем кофейни «Ароматная чашка». Собеседование было построено по тому же принципу, но в анкете не было математических и ситуационных задач. Как оказалось бариста пробовался только на выходные дни с соответствующей заработной платой. В данном случае я сказала что перезвоню руководителю «Ароматной чашки» если не найду лучший вариант работы.

Третье собеседование я прошла во французской пекарне «Меландж». Вначале мне также дали заполнить анкету, после которой последовала непродолжительная беседа в ходе которой меня пригласили пройти стажировку. Мне не очень понравилось что работать приходилось по 12 часов в день, но я всё же решила попробовать. Во время стажировки я изучила весь ассортимент пекарни, особенности приготовления кофе на данном оборудовании, последовательность при открытии и закрытии трудового дня. Параллельно со мной стажировался ещё один молодой человек, которого в итоге и приняли на работу

Пятое собеседование прошло в кафе «Вместе». Мне не было предложено заполнить анкеты, все вопросы задавал интервьюер-руководитель фирмы, который на следующий же день пригласил меня на стажировку. Стажировка проходила 3 дня, во время которых я изучала ассортимент данной фирмы и особенности приготовления кофе на данном оборудовании, а руководитель оценивал мои способности. По истечению 3 дней мне был устроен небольшой экзамен, состоящий из теоритической и практической части: я рассказала, из чего состоят и как приготавливаются чайные и кофейные коктейли из меню кофе «Вместе», и приготовила те напитки, которые мне заказал руководитель фирмы. После экзамена моя стажировка считалась оконченной, и мне дали на подписание договор о приёме на работу.

Во время моей работы на данном предприятии руководитель применял такие методы оценки персонала, как оценочная беседа, отзывы покупателей, а также ежедневный отчёт о проделанной работе. Кроме того, руководитель проводил регулярную оценку уровня моей компетентности.

Мой руководитель не придерживался элементаристского подхода, т.е. не учитывал особенности темперамента каждого работника. Моя рабочая группа состояла всего из трёх человек, но даже для такого количества оказались приемлемы все описанные ранее стадии развития команды: формирование, бурение, нормализация. Стадию «работа» я застать не успела, так как уволилась по ряду личностных и профессиональных причин.

Руководителя кафе «Вместе» сложно охарактеризовать с точки зрения теории Мак-Грегора: с одной стороны он ожидает от подчинённых инициативы, спрашивает их мнения в рабочих вопросах, но вместе с этим осуществляет жёсткий контроль за выполнением поручений и часто применяет неформальные негативные санкции (в отличии от позитивных). С точки зрения теории Курта Левина так же не представляется возможным оценить моего руководителя, так как он выполнял роль только формального руководителя, но не являлся неформальным лидером нашей рабочей группы. Наиболее точно позицию руководителя кафе «Вместе» можно описать благодаря континууму стилей руководства Ренсиса Лайкерта. Данный руководитель занимает промежуточное положение между благосклонно-авторитарным и консультативно демократическим стилем. На управленческой решётке Блэйка-Моутона моего руководителя можно было бы отметить в позиции 7.3, т.е. максимум внимания к работе и незначительное внимание людям.

...