Разработка системы управления персоналом филиала авиатранспортной организации (на примере авиакомпании "Эмирейтс")

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования РФ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ

Институт заочного обучения

Кафедра управления персоналом

Форма обучения: заочная

Курсовой проект

Специальность: «Управление персоналом»

Тема: «Разработка системы управления персоналом филиала авиатранспортной организации (на примере авиакомпании «Эмирейтс»)»

Москва 2010



Введение

Данная работа является актуальной в силу своей современности, о чем свидетельствуют ниже написанное.

С переходом к рыночной экономике происходят принципиальные изменения в системе управления предприятиями. Следствием таких изменений становятся новы подходы к организации и качеству управления предприятием, а также к управленческим кадрам.

Для преодоления экономического кризиса необходимо решить ряд проблем, связанных с изменением в системе управления персоналом (УП) организации. В силу этого особую важность и практическую значимость приобретает эффективное управление персоналом. До недавнего времени это понятие практически отсутствовало в управленческой практике, хотя в каждой организации существовала подсистема управления персоналом (отдел кадров), в обязанности, которой входили прием и увольнение работников, обучение и переподготовка кадров и т. д. Но отделы кадров, как правило, имели низкий организационный статус, являлись слабыми в профессиональном отношении. Они были структурно разобщены с другими подразделениями, которые выполняли функции управления кадрами (отдел труда и заработной платы, юридический отдел и др.). И, как следствие, он не являлся ни методическим, ни информационными, ни координирующими центром кадровой работы организации.

Современным кадровым службам не достаточно только оформлять приказы и распоряжения, хранить кадровую информацию. Они постепенно должны превращаться в центры по разработке и реализации стратегии организации труда, цель которой повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программ развития кадров, обеспечение справедливой оплаты труда и т. д.

При переходе к рынку происходит медленный отход от прежнего иерархического управления, жесткой системы администрирования к рыночным взаимоотношениям. Поэтому необходима разработка новых подходов к построению системы управления персоналом организации -- построение организационных структур, в соответствии, с которыми весь отсчет функций управления ведется не сверху вниз, а снизу вверх. Отсюда ориентация не на иерархические вертикальные структуры, а на многообразные формы горизонтальных связей.

Следовательно, можно говорить об определенном механизме функционирования системы управления персоналом и об использовании различных инструментов воздействия на работника, то есть об определенной технологии работы с кадрами.

В самом общем виде технология представляет собой приемы, навыки или услуги, применяемые для того, чтобы произвести определенные изменения в каком-либо материале. Социолог Чарльз Перроу описывает технологию как средство преобразования сырья -- будь то люди, информация или физические материалы -- в искомые продукты и услуги. Льюис Дейвис дает более широкое понятие технологии: «Технология -- это сочетание квалифицированных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответственно технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материале, информации или людях».

В управлении персоналом важное место занимают технологии, применение которых позволяет решать задачи кадрового обеспечения стратегии организации. Эти технологии принято называть кадровыми. Кадровая технология -- это средство управления количественными и качественными характеристиками персонала, обеспечивающее достижение целей организации, ее эффективное функционирование.

Для того чтобы организация успешно справлялась с задачами, стоящими перед ней, нужны люди с определенными способностями, профессией, профессиональным опытом. Это означает, что таких людей следует сначала найти на рынке труда, оценить их профессиональные, деловые и личностные качества, произвести отбор, ввести в состав организации и обеспечить такое включение их возможностей в достижение целей организации, которое было бы максимально полезным как для организации, так и для человека.

Целью работы является:

Провести анализ системы управления персоналом на примере представительства «Эмирейтс эрлайн», а также описать технико-экономическую характеристику данного предприятия, организационную структуру, основные услуги и т. д;

Провести анализ кадрового потенциала Представительство «Эмирейтс эрлайн» и управления развитием персонала;

Разработать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в Представительство «Эмирейтс эрлайн»;

Разработать план организационно-технических мероприятий на Представительство «Эмирейтс эрлайн»;

произвести расчёт экономической эффективности системы профессиональной подготовки кадров (обучения персонала) Представительство «Эмирейтс эрлайн»;

Написать выводы по проделанной работе.



1. Теоретические основы системы управления персоналом организации

1.1 Организационное проектирование системы управления персоналом

Организационное проектирование -- процесс разработки проектов организации производственных систем и систем управления. Целью оргпроектирования является придание процессу создания новых систем или развитию действующих целенаправленности, научной обоснованности. Оргпроектирование позволяет формировать системы с заранее заданными характеристиками, содержащимися в проектной документации. При комплексном проектировании предполагается использовать системный функционально-целевой подход, который предусматривает решение организационных вопросов одновременно для производственной системы и системы управления проектируемой организации, для каждой составляющей их подсистемы и элемента, а также организации в целом как системы.

Проектирование системы управления персоналом нельзя отделить от проектирования системы управления организацией, так как первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей -- от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции научно-технического, производственного, экономического руководства, руководства внешними хозяйственными связями. Одним словом, система управления персоналом является основой системы управления организацией.

Системный функционально-целевой подход к разработке проектов систем управления всех уровней иерархии позволяет комплексно подойти к решению данной проблемы. Проектируются все подсистемы: подсистема линейного руководства, все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления.

Подсистема линейного руководства включает всех линейных руководителей: директора организации, начальников цехов и участков, мастеров, бригадиров, линейных руководителей непроизводственных подразделений, а также соответствующих линейных руководителей научно-исследовательских, проектно-конструкторских и технологических организаций и их заместителей.

Функциональные подсистемы системы управления обеспечивают выполнение конкретных функций управления для достижения Целей всех сфер деятельности организации.

Целевые подсистемы обеспечивают комплексность управления для достижения главной цели деятельности организации путем интеграции и координации выполнения конкретных функций подсистемы линейного руководства, функциональных и обеспечивающих подсистем системы управления. К целевым относятся подсистемы: управления выполнением плана производства и поставок продукции (оказания услуг); управления качеством продукции; управления трудовыми, финансовыми, материальными ресурсами; управления развитием производства; управления развитием системы управления; управления социальным развитием организации; управления охраной окружающей среды. Состав целевых подсистем может меняться в зависимости от требований производства и внешней среды организации. Так, в период реконструкций может быть создана целевая подсистема управления реконструкцией организации и соответствующее подразделение (отдел реконструкции). По окончании реконструкции такая подсистема прекращает свое существование и т. п.



Состав комплексных функциональных подсистем системы управления организацией

Управление научно-технической деятельностью	Управление производством	Управление экономической деятельностью	Управление внешнехозяйственной деятельностью	Управление персоналом
Управление научными исследованиями	Оперативное управление производством	Управление перспективным технико-экономическим планированием	Управление материально-техническим снабжением	Управление планированием и маркетингом персонала
Управление конструкторской подготовкой производства	Оперативное планирование производства	Управление текущим технико-экономическим планированием	Управление внешней кооперацией и комплектацией	Управление наймом и учетом персонала
Управление технологической подготовкой производства	Оперативное регулирование производства	Управление финансовой деятельностью	Управление маркетингом и рекламой	Управление трудовыми отношениями
Управление инструментальной подготовкой производства	Диспетчирование производства	Управление бухгалтерским учетом и отчетностью	Управление сбытовой деятельностью	Управление условиями труда
Управление ремонтным обслуживанием производства	Управление транспортным обслуживанием производства	Управление экономическим анализом	Управление международными хозяйственными связями	Управление развитием персонала
Управление энергетическим обслуживанием производства	Управление капитальным строительством	Управление экономической безопасностью		Управление мотивацией и стимулированием персонала
Управление стандартизацией		Управление ценными бумагами и собственностью		Управление социальным развитием
Управление метрологическим обеспечением производства				Управление развитием организационных структур управления
Управление рационализацией, изобретательством и патентоведением				Управление правовым обеспечением управления персонала
Управление механизацией и автоматизацией производства				Управление информационным обеспечением управления персоналом
Управление техническим контролем и испытанием

В целевых подсистемах могут формироваться целевые программы, направленные на достижение определенных целей организации, на конкретные периоды времени.

Обеспечивающие подсистемы системы управления осуществляют конкретные функции управления, направленные на обеспечение и обслуживание выполнения конкретных функций подсистемы линейного руководства, функциональных и целевых подсистем.

Все обеспечивающие подсистемы системы управления нацелены на: правовое обеспечение управления, информационное обеспечение управления, техническое обеспечение управления, обеспечение регламентирующей документацией управления, нормативное обеспечение управления, хозяйственное обеспечение управления, делопроизводственное обеспечение управления.

При функционировании всех подсистем системы управления (линейного руководства, функциональных, целевых и обеспечивающих) выполняются общие функции цикла управления: нормирование, планирование, организация? координация и регулирование, мотивация и стимулирование, контроль, учет, анализ. Для подсистемы линейного руководства к этим функциям добавляются еще две -- подбор кадров и принятие решений. В то же время каждая из подсистем системы управления (линейного руководства, функциональные и обеспечивающие подсистемы) выполняет набор функций, направленных на решение задач целевых подсистем системы управления.

Проектируются составляющие подсистему линейного руководства, все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления элементы: функции управления, оргструктура управления, кадры управления, технические средства управления, информации, методы организации управления, технология управления, решения. Проектируются взаимосвязи подсистем и элементов целостной системы между собой внутри подсистемы, с элементами производственной системы, а также взаимосвязи с внешней средой.

Процесс разработки и внедрения проекта системы управления организации состоит из трех стадий: предпроектная подготовка, проектирование и внедрение.

Проектные документы системы управления организации в зависимости от назначения и формы изложения подразделяются на типы. Тип и содержание документа определяются стадией проектирования и характером конкретного объекта, на который данный документ распространяется. Подробно стадии и этапы организационного проектирования изложены ниже.

1.2 Характеристика этапов организационного проектирования

Технико-экономическое обоснование целесообразности и необходимости совершенствования системы управления (ТЭО) предназначено для обоснования производственно-хозяйственной необходимости и технико-экономической целесообразности совершенствования системы управления организацией.

ТЭО включает следующие разделы: введение, характеристика существующей производственной системы и системы управления, цели и критерии совершенствования системы управления, ожидаемые технико-экономические результаты совершенствования сие темы управления, выводы и предложения.

Основным разделом ТЭО является «Характеристика существую щей производственной системы и системы управления».

Сюда включаются:

результаты анализа производственной системы и ее основных элементов;

результаты анализа системы управления организацией и се составных частей -- подсистем линейного руководства, а также целевых, функциональных, обеспечивающих подсистем и их основных элементов;

перечень и характеристика недостатков, резервов, узких мест в производственной системе и системе управления (в том числе по отдельным составляющим их элементам);

оценка производственных потерь, возникающих из-за недостатков в производственной системе и системе управления в целом и по составляющим их элементам, а также степени ухудшения технико-экономических и социальных показателей деятельности.

Данный раздел включает результаты обследования существующей производственной системы и системы управления организацией.

Задание на оргпроектирование системы управления (ЗО) является исходным документом для разработки проекта совершенствования системы управления организацией.

В состав 30 рекомендуется включать разделы, в которых раскрываются: а) основание разработки проекта совершенствования системы управления; б) цель разработки проекта; в) результаты анализа состояния производства и управления организацией; г) требования к построению системы управления организацией; д) предложения по совершенствованию производственной системы и системы управления; е) технико-экономические результаты разработки и внедрения проекта совершенствования системы управления; ж) состав, содержание и организация работы по разработке и внедрению проекта; з) порядок приемки проекта совершенствования системы управления организацией; и) источники информации, используемые при разработке проекта; к) сроки разработки проекта и источники финансирования.

Важнейшим разделом этапа 30 являются «Требования к построению системы управления организацией», которые содержат формулировку требований к системе управления в целом, а также к подсистемам и элементам системы управления. Здесь излагаются важнейшие закономерности, принципы и методы построения системы управления и отдельных ее частей (подсистем, элементов). В разделе приводятся требования к качеству выполнения функций системы управления организацией.

Организационный общий проект системы управления организацией (ООП) разрабатывается на основе утвержденного ЗО на систему управления организацией.

Документация этого этапа проектирования должна состоять из пяти частей: общесистемной документации, документации подсистемы линейного руководства, целевых подсистем, функциональных подсистем и подсистем обеспечения.

К общесистемной документации относят: ведомость документов проекта; проект специализации организаций и цехов основного производства; схему проектируемой производственной структуры с описанием; схему организационной структуры управления с описанием; основной стандарт организации на систему управления; пояснительную записку к проекту; проект плана мероприятий по подготовке к внедрению проекта; расчет ожидаемого экономического эффекта от внедрения проекта.

Основное содержание пояснительной записки составляют проектные решения, направленные на совершенствование специализации производства и производственной структуры организации. Особое внимание здесь отводится рассмотрению предложений по совершенствованию системы управления в целом, в том числе по совершенствованию управления функционированием отдельных подсистем. При этом предложения должны составляться с учетом направлений развития всех элементов каждой из подсистем.

Расчет ожидаемого экономического эффекта от внедрения проекта включает следующие данные: исходные данные для расчета экономической эффективности; расчет единовременных затрат; расчет текущих затрат (носители информации и канцтовары, затраты на электроэнергию, амортизационные отчисления, текущий ремонт технических средств, основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, почтово-телеграфные и накладные расходы и т. п.).

Документация подсистем линейного руководства, функциональных, целевых подсистем и подсистем обеспечения управления включает основной стандарт организации на соответствующую подсистему, положения о должностных лицах дирекции и о подразделениях.

Организационный рабочий проект системы управления организацией (ОРП) разрабатывается на основе утвержденного ООП системы управления организацией. Цель рабочего проекта -- разработка рабочей документации, необходимой для внедрения системы управления, проведения приемосдаточных работ, а также обеспечение нормального функционирования системы управления организацией.

Рабочая документация этапа рабочего проектирования должна состоять по аналогии с ООП из пяти частей: общесистемной документации, документации подсистемы линейного руководства, целевых, функциональных подсистем, подсистем обеспечения.

Содержание пояснительной записки к рабочему проекту отличается от содержания пояснительной записки к общему проекту более глубокой детализацией проектных решений по совершенствованию управления и дополнительными сведениями о составе проекта, отзывах на проект и источниках информации.

Этап внедрения проекта совершенствования системы управления включает в себя следующие стадии: материально-техническую подготовку, профессиональную подготовку управленческих работников, социально-психологическую подготовку работников организации, разработку системы стимулирования внедрения проекта, опытное внедрение и внедрение проекта, контроль за ходом внедрения, расчет фактического экономического эффекта от внедрения проекта, проведение приемосдаточных работ.

Материально-техническая подготовка к внедрению проекта начинается на этапе общего проектирования и заключается в подготовке к проведению работ по строительству или перестройке отдельных помещений, закупке, монтажу и наладке технических средств управления, предусмотренных проектом.

Профессиональная подготовка управленческих работников заключается в обучении, переподготовке и повышении квалификации работников аппарата управления для работ в новых условиях функционирования системы управления организацией.

Социально-психологическая подготовка работников управления состоит в проведении бесед и лекций среди управленческого и производственного персонала организации для разъяснения необходимости и эффективности намеченной перестройки производственной системы и системы управления.

Разработка системы стимулирования внедрения проекта заключается в подготовке на период внедрения специальных положений о материальном и моральном поощрении участников внедрения проекта. В качестве источника финансирования расходов по внедрению могут использоваться себестоимость продукции или прибыль.

Опытное внедрение и внедрение осуществляются в соответствии со сводным планом мероприятий по внедрению проекта, утвержденным на этапе разработки ОРП. Опытное внедрение отдельных мероприятий может начинаться на этапе ООП. Начало, сроки и состав комиссии по приемке результатов внедрения конкретного мероприятия определяются приказом, изданным заказчиком и согласованным с разработчиком.

Контроль за ходом внедрения осуществляют руководство организации, а также ответственные исполнители со стороны заказчика и исполнитель по отдельным подсистемам системы управления.

Расчет фактического экономического эффекта от внедрения проекта содержит уточняющие расчеты экономической эффективности, осуществляемые на стадии рабочего проектирования.

За проведение приемосдаточных работ отвечает заказчик. Приемку системы управления осуществляет приемочная комиссия, состоящая из представителей заказчика и исполнителя.

По окончании работы комиссии по приемке составляется акт о внедрении проекта, к которому прилагаются протоколы работы комиссии по приемке.

1.3 Цели и функции системы управления персоналом

Целью организации являются конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых она хотела бы достигнуть. Выработка цели организации -- задача достаточно сложная и трудоемкая, предполагающая использование метода «дерева целей». Как правило, выделяется генеральная цель и цели более низкого уровня. Генеральная цель в зависимости от ситуации, сложившейся в экономике, на рынке и в самой организации, может меняться. В любом случае всю совокупность целей, исходя из требований функционально-целевой модели системы управления организацией, можно подразделить на следующие виды: научно-техническая, производственная, экономическая, коммерческая, социальная.

В конкретной ситуации, развития экономики нашей страны -- перехода на рыночные отношения -- более правомерно в качестве генеральной цели рассматривать экономическую цель.

Экономическая цель -- получение прибыли от реализации продукции или услуг заданного объема и требуемого уровня качества.

Научно-техническая цель -- обеспечение заданного научно-технического уровня-продукции и услуг, а также научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок при постоянном повышении производительности труда на основе новых технологий. Производственная цель -- обеспечение выпуска планового объема продукции и оказания услуг заданного уровня качества и ритмичности производства.

Коммерческая цель -- обеспечение реализации продукции и услуг, а также результатов научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок в заданные сроки.

Социальная цель - обеспечение организации кадрами, их эффективного использования, профессионального и социального развития.

Для каждой из этих целей можно построить дерево целей, но это не является задачей нашего учебника. Остановимся подробнее на характеристике социальной цели, для реализации которой и существует система управления персоналом.

Социальную цель принято рассматривать с двух сторон; 1) с позиции администрации организации, которая нанимает работника; 2) с позиции работника, поступающего в организацию.

В целях достижения генеральной цели администрация организации определяет цели I, II, III и т. д. уровней.

Цели работника, нанимающегося в организацию, но формулировка их несколько изменена. Так, если администрация организации ставит цели для того, чтобы создать нормальные условия для эффективного использования, профессионального и социального развития персонала, то работник выступает как потребитель этих условий.

Например, администрация ставит цель I уровня «Обеспечение развития персонала». Работник для себя эту цель формулирует следующим образом: «Реализация своего развития», а цели II уровня для него будут выглядеть следующим образом: «Получение своевременного обучения, переподготовки и повышения квалификации»; «Получение помощи для быстрой адаптации в новой должности»; «Получение объективной оценки своих способностей и деловых качеств»; «Получение возможности для служебно-профессионального роста» и т. п. Подобным образом формулируются и цели III уровня. кадровый управление персонал

Подводя итог, следует сделать вывод, что эффективность управления персоналом, а значит, и эффективность деятельности организации в целом, зависит от того, насколько цели администрации и цели работника совпадают. При несовпадении целей может быть достигнут компромисс путем уступок одной из сторон.

Дерево целей позволяет определить состав функций системы управления персоналом организации.

Проведенные научные исследования и практический опыт позволяют сгруппировать все функции управления персоналом в несколько подсистем. Нетрудно заметить, что состав и название функциональных подсистем соответствуют составу и названию целей I уровня. Такой подход дает возможность достигнуть реализации целей, так как носителями функций отдельных подсистем являются конкретные подразделения службы управления персоналом.

Опыт показывает, что в настоящее время в состав службы управления персоналом многих отечественных организаций входят следующие подразделения: отдел кадров, отдел обучения, отдел труда и заработной платы, отдел социального развития и другие отделы социальной инфраструктуры, отдел охраны труда и техники безопасности, лаборатория социологии, отдел охраны окружающей среды, юридический отдел, отдел организации труда, производства и управления, отдел научно-технической информации, патентно-лицензионный отдел, бюро рационализации и изобретательства.

Раскроем цели и функции основных подразделений службы управления персоналом.

Цель отдела кадров -- сохранение квалифицированных работников в условиях нестабильного производства и наем новых работников.

Функции отдела кадров: обеспечивать кадрами организацию (наем, расстановка, увольнение); вести кадровое делопроизводство; анализировать текучесть кадров и дисциплину труда; учитывать движение персонала; подготавливать кадровые приказы и др.

Цель отдела обучения -- обучение руководителей, специалистов, рабочих.

Функции отдела обучения:

организовывать обучение руководителей, специалистов, рабочих основам рыночной экономики по отдельным программам;

организовывать проведение обучения и аттестации руководителей, специалистов, рабочих по правилам техники безопасности и охраны труда;

организовывать повышение квалификации, переподготовку руководителей и специалистов через обучение в высших и средних учебных заведениях;

организовывать подготовку преподавателей из числа руководителей и специалистов организации;

осуществлять учебно-методическое руководство производственно-экономическим обучением рабочих через подготовку и переподготовку;

изучать и обобщать опыт работы лучших работников;

организовывать производственную практику студентов и учащихся.

Цель отдела труда и заработной платы ~ объективная оценка результатов деятельности каждого работника для поддержания эффективной мотивации его труда.

Функции отдела оценки персонала и оплаты труда:

разрабатывать штатные расписания и изменения к нему на основе утвержденной организационной структуры, согласовывать штатные расписания структурных подразделений;

систематически отслеживать численность по структурным подразделениям;

внедрять современные системы оплаты труда, ориентированные на конечный результат; разрабатывать и совершенствовать системы оценки труда персонала; формировать и внедрять системы премирования;

внедрять контрактную форму найма персонала;

формировать коллективный договор и организовывать контроль за ходом его выполнения;

осуществлять контроль за соблюдением КЗоТ РФ в части нормирования и оплаты труда, правил внутреннего распорядка;

организовывать работу по аттестации рабочих мест;

разрабатывать графики работы организации (одно-, двух- и трехсменный режим) и согласовывать графики работы структурных подразделений;

анализировать технико-экономические показатели структурных подразделений по труду;

составлять статистическую отчетность по трудовым показателям.

Цель отдела социального развития и осуществление прав и гарантий социальной защиты для каждого работника.

Функции отдела социальной защиты: разрабатывать формы социальной защиты работающих; планировать и использовать средства социального страхования; организовывать фонды материальной помощи; оформлять пенсионные дела и проводить работу с ветеранами труда, осуществлять медицинское и другие виды страхования работающих; организовывать выплаты ссуд, всех видов пособий и обеспечение санаторно-курортными путевками, социальную защиту молодежи, организовывать общественные мероприятия для работников и ветеранов организации.

Цель отдела охраны труда и техники безопасности -- обеспечение безопасности и здоровых условий труда на каждом рабочем месте.

Функции отдела охраны труда и техники безопасности:

организовывать и координировать работу по охране труда в организации;

контролировать соблюдение законодательных и иных нормативно-правовых актов по охране труда работников;

совершенствовать работу по предупреждению производственного травматизма, профессиональных заболеваний и улучшению условий труда;

консультировать работодателей и работников по вопросам охраны труда;

проводить анализ производственного травматизма и профессиональных заболеваний;

согласовывать разрабатываемую на предприятии проектную документацию в части соблюдения в ней требований по охране труда;

анализировать и обобщать предложения по расходованию средств фонда охраны труда;

составлять отчетность по охране труда.

Цель социологической лаборатории -- формирование корпоративной культуры и здорового морально-психологического климата в каждом структурном подразделении.

Функции социологической лаборатории:

изучать социологические и психологические проблемы организации труда, быта и отдыха работников, разрабатывать пути и методы их разрешения;

повышать стабильность трудового коллектива, его активность и инициативность;

повышать эффективность системы социального управления;

пропагандировать социологические и психологические знания;

разрабатывать системы комфортных взаимоотношений в организации, основы корпоративной культуры, мероприятия по повышению удовлетворенности трудом.

Сформулируем функции заместителя директора по управлению персоналом организации.

Заместитель директора по управлению персоналом утверждает:

штатные расписания служб и структурных подразделений;

положения по оплате труда;

графики работы подразделений организации;

заявки на выпускников вузов, техникумов и других учебных заведений;

заявки на обучение, составленные отделом обучения кадров с учетом предложений структурных подразделений организации; учебные программы по обучению кадров, графики проведения обучения;

графики проверки знаний руководителей и специалистов, экзаменационные билеты для проверки знаний руководителей и специалистов;

положение по оценке деятельности сотрудников;

инструкции по технике безопасности, разработанные отделом охраны труда и техники безопасности;

акты о расследовании несчастных случаев;

сметы расходов отделов службы управления персоналом;

должностные инструкции персонала СУП;

графики очередности отпусков работников СУП.

Заместитель директора по управлению персоналом подписывает.

приказы о назначении, перемещении и увольнении руководителей и специалистов, кроме директоров филиалов и заместителей директоров организации;

приказы об увольнении за нарушение, трудовой и производственной дисциплины по статьям, предусмотренным КЗоТ РФ;

приказы о назначении пособий женщинам, имеющим детей в возрасте до 3 лет, в пределах утвержденных смет; документацию на выплату ежемесячного пособия неработающим матерям при воспитании детей в возрасте от рождения до 6 лет, а также семьям, имеющим детей в возрасте до 16 лет;

приказы о материальном поощрении юбиляров в пределах утвержденных смет;

приказы о предоставлении отпусков с сохранением (и без сохранения) заработной платы;

поручения и документацию при оформлении пенсий; приказы о выделении единовременного вознаграждения при выходе на пенсию;

приказы об обучении работников организации, подготовленные отделом обучения; приказы об организации практического обучения студентов вузов, учащихся техникумов и ПТУ, подготовленные отделом обучения; договоры с институтами повышения квалификации, учебными комбинатами, высшими и средними учебными заведениями и другими обучающими организациями в пределах утвержденных смет;

приказы о присвоении квалификационных разрядов, подготовленные отделом обучения на основании протоколов квалификационных комиссий;

договоры с научно-исследовательскими институтами и организациями на проведение НИР своей службы;

приказы о сокращении штатов, согласованные с соответствующими службами и подразделениями;

положение об оплате труда руководителей, специалистов и служащих службы управления персоналом; расчетные ведомости социального страхования, справки, относящиеся к заработной плате и социальному страхованию;

исходящую служебную корреспонденцию и телеграммы; статистические отчеты и различные справки, исходящие из службы; заявки на приобретение наглядных пособий, методической, информационной литературы, технических средств по охране труда и пожарной безопасности;

договоры о санитарной обработке подразделений организации; комплексный план улучшения условий охраны труда и санитарно-оздоровительных мероприятий;

другие приказы, подготовленные отделами службы управления персоналом, относящиеся к их компетенции.

Заместитель директора по управлению персоналом согласовывает:

с директором назначение директоров филиалов и заместителей директоров организации, организацию обучения и стажировки работников организации за границей, сроки и программы обучения руководителей высшего уровня;

с заместителем директора по экономическим вопросам сметы доходов и расходов, использование средств фонда потребления, заключение договоров и использование денежных средств;

с заместителем директора по коммерческим вопросам обеспечение службы управления персоналом оргтехникой;

с директорами филиалов мероприятия по коллективному договору, штатные расписания, планы перспективного развития численности сотрудников и уровня оплаты труда, структурные изменения.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб -- отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению человеческими ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

Безусловно, функциональная структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организации, особенностями выпускаемой продукции.

На ряде организаций формируются функциональные структуры управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами. В зависимости от размеров организации состав подразделений будет меняться: в крупных организациях функции каждой подсистемы обычно выполняет отдельное подразделение, а в небольших и средних организациях функции всех подсистем, как правило, сосредоточены в одном подразделении -- отделе управления персоналом.

В заключение остановимся на характеристике содержания функций менеджера по персоналу СУП организации.

Менеджер по персоналу должен обладать знаниями в области управления персоналом в организационном, управленческом, правовом, учетно-документационном, педагогическом, социально-бытовом, психологическом, социологическом аспектах, которые позволяют ему осуществлять весь цикл работ с персоналом: начиная с изучения рынка труда и найма на работу и заканчивая уходом на пенсию и увольнением. Он должен быть готов выполнять следующие функции:

разрабатывать стратегию управления персоналом;

разрабатывать кадровую политику и планировать кадровую работу;

анализировать кадровый потенциал, прогнозировать и определять потребности в рабочих кадрах и специалистах, проводить маркетинг персонала;

поддерживать деловые связи со службами занятости и организациями по рекрутингу персонала;

комплектовать руководящими, рабочими кадрами и специалистами организацию с учетом перспектив ее развития;

планировать, организовывать и контролировать подготовку, переподготовку и повышение квалификации рабочих, специалистов и руководителей;

оценивать профессиональные, деловые и личностные качества работников в целях рационального их использования;

создавать условия для наиболее полного использования и планомерного роста работников, планировать карьеру и служебно-профессиональное продвижение персонала;

участвовать в разработке организационной структуры, штатного расписания организации и предложений по подбору и расстановке специалистов;

организовывать учет и движение персонала;

изучать причины текучести персонала и разрабатывать меры по ее снижению;

управлять занятостью персонала;

оформлять прием, перевод и увольнение работников;

заниматься мотивацией и стимулированием труда работников;

участвовать в разработке и внедрении планов социального развития организации;

работать по профориентации;

формировать трудовой коллектив организации (групповые и межличностные взаимоотношения, морально-психологический климат, единство методов и умений в достижении конечной цели, личная и коллективная заинтересованность);

организовывать трудовую адаптацию молодых специалистов с высшим и средним специальным образованием и новых работников, организовывать работу по их закреплению и использованию;

оценивать работу персонала, формировать резерв, проводить аттестации;

применять положения практической социологии при формировании и воспитании трудового коллектива, диагностировать социально-психологический климат;

разрабатывать и применять современные методы управления персоналом;

использовать новые информационные технологии управления персоналом;

применять законы о труде, решать правовые вопросы в трудовых отношениях;

управлять социальными и производственными конфликтами и стрессами;

обеспечивать соблюдение требований психофизиологии, эргономики и эстетики труда, организационной культуры;

обеспечивать безопасные условия труда, экономическую и информационную безопасность;

проводить работу с увольняющимися работниками.

1.4 Организационная структура системы управления персоналом

Организационная структура системы управления персоналом -- совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Она отражает сложившееся разделение прав, полномочий, ролей и видов деятельности персонала, объединение их в рамках подразделений различных уровней управления, интеграцию этих подразделений в единое целое. Организационная структура системы управления персоналом является основой (костяком) оргструктуры управления организации.

Это -- совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. В зависимости от вида, размеров и целей объекта управления и его внешней среды существуют различные организационные структуры управления.

Организационные структуры системы управления персоналом по подобию оргструктур управления организацией также подразделяются на несколько типов, каждый из которых отражает подход, заложенный в построении оргструктуры управления организации в целом. Чаще всего в практике встречаются элементарная, линейная, функциональная и матричная структуры.

Элементарная организационная структура управления персоналом отражает двухуровневое руководство, которое может существовать в небольших организациях или в различных отделениях и филиалах крупных организаций. При такой структуре управления персоналом выделяются верхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель).

Для элементарных организационных структур характерно то, что они позволяют работникам быстро принимать решения, оперативно реагировать на изменения во внешней среде и обеспечивать неформальный подход к мотивированию и контролю за деятельностью персонала. Это, несомненно, дает организации определенные преимущества. В то же время элементарные оргструктуры открывают простор для волюнтаризма руководителя и сосредоточивают его внимание на текущих делах, не давая возможности заниматься решением стратегических вопросов.

Линейная организационная структура управления персоналом предполагает относительную автономность в работе и в целом характеризуется простой одномерностью связей (только вертикальные связи), возможностью самоуправления. Поэтому она широко используется при организации работ в нижних производственных звеньях, семейном или мелком предпринимательстве.

Такой подход к группированию работников применяется в случае, когда выполняемые функции однотипны, а кадры не дифференцируются по специальностям. В средних и больших организациях линейное деление дает эффект, как правило, на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях). Как только работы начинают специализироваться, возникает необходимость перехода к другим типам организационных структур.



2. Анализ хозяйственной деятельности, организационной структуры и системы управления персоналом (Представительства авиакомпании «Эмирейтс эрлайн»)

2.1 Общая характеристика деятельности

Объектом исследования в данной работе является Московское представительство авикомпании «Эмирейтс эрлайн». Сама «Эмирейтс эрлайн» -- это Авиакомпания Emirates была создана в 1985 высшим руководством эмирата Дубаи для развития туризма и инфраструктуры Арабских Эмиратов. За семнадцать лет со дня основания Emirates стала лидером в авиаперевозках не только среди стран Персидского Залива, но одной из лучших авиакомпаний мира, которая стремительно завоевывает свои позиции на мировом рынке. С момента своего основания Emirates получила более 200 международных наград. Сегодня Emirates регулярно летает более чем в 100 городов в 60 странах -- практически весь Ближний Востоки Персидский Залив, Турция, Западная Европа, Египет, Ливия, Кипр, Греция, ЮАР, Кения, Танзания, Уганда, Бангладеш, Индия, Шри-Ланка, Мальдивы, Пакистан, Таиланд, Сингапур, Гонконг, Индонезия, Малайзия, Австралия. Каждую неделю из Дубая вылетает около 700 рейсов на 6 континентов. География полетов постоянно расширяется -- с июля-августа 2003 начались полеты в Москву, Лагос (Нигерия) и Шанхай. С 2004 начались рейсы в Нью-Йорк и Сан-Франциско. На сегодняшний день в распоряжении авиакомпании 137 новейших самолетов -- Боинг-777 (серии 200, 300, 200LR, 300ER) и Аэробус А-330 (серии 200 и 300), А-340 (серии 300, 500, 600), А-380 (серии 800) Средний возраст самолетов 3 года.

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности

Основные показатели деятельности Эмирейтс эрлайн приведены в таблице.

Основные технико-экономические и финансовые показатели работы Эмирейтс эрлайн

Показатели	Ед. изм.	Значение
Стоимость реализованной продукции	Млн. руб.	298,85
Прибыль от грузоперевозок	Млн. руб.	24,79
Выполнение плана	%	103
Рентабельность	Коэф-т	0,1
Среднесписочная численность персонала	Чел.	50
Численность руководителей	Чел.	7
Численность персонала	Чел.	43
Выработка на одного работника	Т. руб. /чел.	57,75
Фондоемкость	Млн. руб.	0,45
Отработано чел. -дней	Чел. -дн.	1?111?068
Коэффициент текучести	%	0,8

На основании данных таблицы можно сделать следующие выводы:

Увеличение балансовой прибыли произошло в связи с увеличением объема продаж билетов и увеличением прибыли от грузоперевозок.

Рентабельность предприятия возросла, так как повысилась прибыль от реализации.

В связи с увеличением среднегодовой стоимости ОПФ произошло увеличение фондоемкости на 0,04 млн руб.

Численность персонала стабильна

В целом показатели работы Эмирейтс эрлайн позволяют говорить о достаточной эффективности деятельности этого предприятия, так как прибыль от деятельности превысила плановую и не наблюдается каких-либо значительных ухудшений показателей по сравнению с планом.

Анализ численности и структуры персонала

Численность персонала организации составляет 50 человек.

Далее приведены статистические показатели персонала организации, по уровню образования, возрасту, полу, численности по видам деятельности, по категориям персонала, по стажу работу.

Уровень образования сотрудников организации:

Образование	Количество человек %
среднее образование	10%
средне специальное	20%
высшее образование	70%

Гендерный баланс: 40% - женщины, 60%- мужчины.

Средний возраст персонала организации -- 35 лет.

Стаж работы сотрудников в организации, в % от среднесписочной численности 2009 года:

Режим труда -- рабочий день с 9?00 до 18?00.

Методика оценки эффективности управления персоналом в Представительстве включает в себя несколько этапов. Источниками информации для анализа служат план по труду, статистическая отчетность «Отчет по труду», данные табельного учета и отдела кадров. Первый этап оценки эффективности труда это анализ количественного и качественного состава кадров.

По такой категории работающих, как Менеджеры, запланированное количество человек не набрано.

Административно-управленческий персонал необходимо проверить на соответствие фактического уровня образования каждого работника занимаемой должности и изучать вопросы, связанные с подбором кадров, их подготовкой и повышением квалификации. Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т. д. Поскольку изменения в составе рабочих по возрасту, статуту работы, образованию происходят в результате движения рабочей силы, то ему при анализе уделяется большее внимание.

Рассчитывают и анализируют движение рабочей силы следующие показатели:

1) коэффициент оборота по приему персонала;

2) коэффициент оборота по выбытию;

3) коэффициент общего оборота;

4) коэффициент стабильности или постоянства кадров;

5) коэффициент текучести кадров.

В табл. представлены основные показатели движения рабочей силы, а также рассчитаны указанные выше коэффициенты.

Анализ движения персонала

Показатель	2008 год	2009 год
Среднесписочное число работников, чел.	28,8	30
Списочное число работников на начало периода	55	58
Принято всего, чел.	8	5
Выбыло всего, чел.	2	2
В т. ч.: по сокращению штатов По собственному желанию По переводу Уход на пенсию Уход по инвалидности В связи со смертью За совершенные прогулы Списочное число работников на конец периода	- 2 - - - - - 53	- 2 - - - - - 55
Коэф. оборота по приему	0,069	0,066
Коэф. оборота по выбытию	0,27	0,16
Коэф. общего оборота	0,128	0,141
Коэф. постоянства кадров	2,6	2,6
Коэф. текучести кадров	0,026	0,025

Анализируя данные табл. можно сделать вывод о том, что за отчетный период коэффициент текучести остается стабильным вследствие того, что было уволено в 2008 году 2 человека и в 2009 году так же 2 человека -- столько же как за соответствующий период прошлого года. Среднесписочное число персонала уменьшилось на 2 человек. Все это повлияло на коэффициент текучести в отчетном периоде. На данном предприятии коэффициент оборота по принятию уменьшился, но в то же время коэффициент постоянства персонала не изменился.

Коэффициент текучести по сравнению с 2008 г. Уменьшился на 0,001.

2.3 Анализ организационной структуры

Представительство в России делится на три основные части.

Штатное расписание -- основной документ Общества, определяющий количество персонала, его профессиональный состав; подчиненность в соответствии со структурой Общества.

Представительство в России делится на три основные части.

Первая и главная городской офис, где находится генеральный директор представительства, финансовый директор и начальник отдела бронирования и естественно сам отдел бронирования, а так же бухгалтерия и отдел который занимается бронированием готовых туров и оформлением виз в Дебай.

Общее руководство и организация работы Представительства возложены на Генерального директора. В обязанности Генерального директора включено обеспечение выполнения своих обязательств, в том числе выполнение условий трудовых договоров. Он принимает меры по обеспечению Представительства квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда через правильное сочетание экономических и административных методов руководства соответствующими подразделениями и службами, применение принципов материальной заинтересованности и ответственности каждого работника за порученное ему дело и результаты работы всего коллектива, выплату заработной платы в установленные сроки.

Размещено на Allbest.ru

...