Формирование компенсационной политики вновь созданного банка после слияния

Размещено на http://www.allbest.ru/

Кейс: Формирование компенсационной политики вновь созданного банка после слияния

Составитель: к.э.н., доцент кафедры менеджмента

КемГУ Бабина С.И.

Справка о компании.

Коммерческий банк ОАО «МСБанк»** Название банков и имена изменены. - один из крупнейших российских коммерческих банков. Основан в результате объединения М-Банка и С-Банка, завершившегося в августе 2009 года. Банк образовался путём присоединения московского М-Банка к новосибирскому С-Банку. Совместно банки получили значительные преимущества от интеграции коммерческой и финансовой деятельности, а также от существенного эффекта экономии на масштабе.

В настоящее время численность персонала МС-Банка составляет около 15 тысяч человек. В последние годы перед объединением обе слившиеся компании стабильно наращивали объемы операций. Причем С-Банк развивался в основном за счет агрессивной политики слияний и поглощений. За 10 лет банк пережил 3 подобных преобразования. Как правило, после очередного слияния или поглощения проводилось крупномасштабное сокращение численности персонала.

После объединения С-Банка и М-Банка его первым генеральным директором стал И.В.Иванов, бывший председатель совета директоров ОАО «С-Банк». Он сформировал новую команду управляющих из топ-менеджеров двух банков. Однако 70% новой команды составили управленцы С-Банка. На пост директора по персоналу также был назначен представитель команды С-Банка, г-н Петров А.В. Такая структура вновь формируемой команды управленцев не устаивала управленцев из бывшего М-Банка, что приводило к конфликтным ситуациям.

Процесс объединения двух банков сопровождался значительным сокращением персонала, особенно сильно пострадали сотрудники из бывшего М-Банка. Помимо официального сокращения в связи с новым штатным расписанием, начались массовые увольнения по собственному желанию. Причин было две. Первая состояла в значительно более низком уровне заработной платы и компенсационного пакета по сравнению тем, который был в М-Банке до объединения. Вторая, как указывалось выше,- это конфликты между управленцами двух объединенных банков, что также сопровождалось увольнениями. Управленцы М-Банка, покинувшие вновь созданный банк, после трудоустройства на управленческие должности в других российских банках, стали «перетягивать» своих коллег.

Директор по персоналу нового банка, г-н Петров А.В., стал проводить политику управления персоналом и компенсационную политику, которая была свойственна С-Банку, со всеми ее положительными, отрицательными моментами и вытекающими из них последствиями.

Исследование проблемы.

В управлении персоналом для достижения целей бизнеса С-Банк делал акцент на привлечение, обучение и развитие молодых талантливых специалистов, вчерашних выпускников экономических специальностей ВУЗов. Быстрый карьерный рост, корпоративная культура банка транслировались руководством как главные мотиваторы в управлении персоналом. Что касается оплаты труда, то ее уровень в С-Банке был ниже, чем в других банках на той же территории на 10-30%. Установки руководства банка и его собственников по поводу оплаты труда персонала и приоритетов банка в выборе методов мотивации были озвучены Ивановым И.В., председателем совета директоров С-Банка, в одном из его интервью: «…Людям важна интересная работа, атмосфера, карьерные перспективы. Поэтому мы не сводим все к оплате труда. Это слишком примитивно. Я бы не хотел, чтобы в банке работали люди, особенно в управлении, которые мотивированы в первую очередь на получение дохода».

Следствием неконкурентоспособного уровня заработной платы в банке наблюдалась сильная текучесть кадров, в первую очередь, среди молодых перспективных специалистов, которые, не найдя возможности удовлетворения возрастающих материальных потребностей, покидали банк и трудоустраивались в других организациях на более выгодных, в материальном плане, условиях. Очень часто таких специалистов перекупали.

Таким образом, несоответствия между стратегическими целями бизнеса, управлением персоналом и компенсационной стратегией создавали условия для оттока высокопрофессиональных кадров из банка. Банк терял инвестиции, вложенные в таких специалистов, а также потенциальный доход, который он мог бы получить от высококвалифицированного труда.

Заработная плата по ключевым должностям в С- Банке и М- Банке

(Сибирский регион)

Учитывая, что новая команда управленцев МС-Банка начала проводить компенсационную политику на тех же принципах, которые были в С-Банке, небезынтересным представляются данные исследования компенсационной политики С- Банка. Исследование проводилось в первой половине 2008 года, непосредственно перед началом процедуры слияния.

Результаты документального исследования

Все должности С-Банка распределены по пяти уровням с использованием метода ранжирования работ/должностей исходя из их ценности для бизнеса. Ценность должности определялась экспертным путем с учетом ответственности, самостоятельности и сложности работы, а также уровня квалификации, требуемого для выполнения работы в данной должности и цены ошибки. Должности разнесены по уровням, исходя из соответствия характеристик должности описанию уровней. Для дополнительной дифференциации должностей каждый из пяти уровней поделен на категории. Основной недостаток метода ранжирования, основанный на мнении экспертов, и соответственно структуры базовой заработной платы, сформированной на его основе, заключается в том, что он не дает никакого измерителя для определения относительной ценности заданий. Кроме того, этот метод не обладает гибкостью. В силу своей сущности он не позволяет идентифицировать изменения в содержании работы/должности, которые могут приводить к нарушению принципа справедливости в оплате труда. Не распознает эта система и смещения спроса на рынке труда.

Распределение должностей ОАО «С-Банк» по уровням и категориям

Распределение персонала банка по уровням и категориям является основой для формирования внутренней структуры оплаты труда. В оперативном управлении компенсациями в банке используется две сетки: тарифная сетка и сетка ежемесячной оплаты труда.

Вторая сетка помимо оклада включает запрограммированный уровень премии, бонуса, который превратился в неотъемлемую, почти обязательную составляющую заработной платы. Другими словами, смысл системы вознаграждения заключается не в начислении премии в зависимости от выполнения показателей, а в снижении уровня заработной платы, то есть депремировании, как наказания за невыполнение или некачественное выполнение плановых показателей. Сетки окладов и ежемесячной оплаты труда с поправкой на районный коэффициент разработаны для всех региональных подразделений банка.

При приеме сотрудника на работу и определении ему уровня заработной платы используют вторую сетку. По сути, акцентирование внимания сотрудника на уровне его заработной платы в момент трудоустройства девальвирует сущность премирования и сводит его возможности, как инструмента мотивации, к нулю. Более того, негативное стимулирование, депремирование, вытесняет положительный эффект премии, радость от того, что твой труд замечен и вознагражден по заслугам. Положительный эффект премии в последующий период проявляется в желании трудиться с большей отдачей. Лишение премии часто воспринимается как несправедливое и отрицательно сказывается на эмоциональном состоянии и трудовой активности работника.

Премии для некоторых категорий персонала, результаты труда которых напрямую влияют на достижение стратегических целей бизнеса, ставятся в зависимость от выполнения устанавливаемых показателей.

банк управление персонал

Затраты на персонал в ОАО «С-Банк» (2007 г.)

Результаты социологического исследования

Для изучения компенсационной политики ОАО «С-Банк» было проведено социологическое исследование. Была разработана анкета для исследования направлений, элементов компенсационной политики и эффективности систем вознаграждений через восприятие их и оценку персоналом. При этом ставилась цель - на основе анализа субъективных оценок определить соответствие компенсационной политики стратегическим целям банка, другими словами, оценить способность систем вознаграждений формировать трудовую мотивацию, ориентированную на выполнение приоритетных задач бизнеса.

Задачи исследования структурировались в соответствии с направлениями компенсационной политики: 1) внутренняя структура базовой заработной платы; 2) внешняя конкурентоспособность: уровень заработной платы и структура компенсационного пакета по сравнению с другими банками на данной территории; 3) оценка результатов деятельности персонала и ее использование в компенсационных системах, 4) организация управления компенсационной системой.

Задачи исследования были сформулированы следующим образом:

1. Определить, насколько персонал осведомлен о целях и задачах банка, своего структурного подразделения, и его мнение о том, способствует ли компенсационная политика банка достижению стратегических целей бизнеса.

2. Проанализировать, как персонал оценивает уровень заработной платы в банке по сравнению с уровнем в других банках, а также реализацию принципа справедливости при дифференциации заработной платы между различными категориями персонала.

3. Выяснить мнение сотрудников о существующей системе премирования и ее эффективности.

4. Определить, какие выплаты, помимо заработной платы, входят в компенсационной пакет. Определить роль и место составляющих компенсационного пакета в факторах, оказывающих мотивационное воздействие на персонал.

5. Выяснить некоторые организационные аспекты компенсационной политики (в части информированности персонала о политике, ее открытости и понятности).

Социологическое исследование проводилось в июле-августе 2008 года в филиалах и офисах банка, расположенных на территориях Красноярского края, Кемеровской и Новосибирской областей.

Среди опрошенных 66,1% составили специалисты (главные специалисты, ведущие специалисты, специалисты), 23,5% - кассиры (старшие кассиры, кассиры), 10,4% - руководители (начальники дополнительных офисов, начальники отделов и начальники управлений в филиалах банка). Стаж работы в банке до одного года имели 44,7% респондентов, от года до трех лет - 30,7%, от трех до пяти лет -21,9%; другие периоды стажа - 2,7%.

Анализ ответов респондентов на поставленные вопросы позволил сформулировать следующие выводы:

1. Персонал хорошо осведомлен о приоритетах развития банка, своих структурных подразделений. Сотрудники хорошо знают плановые показатели деятельности, по которым оценивают их труд. В то же время около 70% опрошенных считают, что выполнение этих показателей не зависит или зависит от их усилий частично, то есть существующая система плановых показателей, транслирующая цели и задачи бизнеса, не для всех работников понятна и увязана с их деятельностью и результатами труда.

2. 83% сотрудников недовольны уровнем заработной платы. 53% оценивают ее как несправедливую. Заработная плата у 82,5% от числа опрошенных составляет не более 15 тыс. рублей в месяц. На вопрос: «Какой уровень благосостояния обеспечивают Вам заработная плата и другие выплаты, получаемые в банке?», - 33% респондентов ответили, что им приходиться часто занимать деньги у родителей (друзей), чтобы дожить до следующей зарплаты. 60% выбрали ответ «Мне и моей семье хватает только на текущие расходы». И только 6,9% могут позволить провести отпуск в санатории или совершить туристическую поездку.

Более половины сотрудников считают, что уровень заработной платы в С-Банке ниже, чем в других банках. Тем не менее, недовольство сотрудников уровнем заработной платы, нивелируется другими стимулами трудовой активности. В числе таких стимулов работники отметили: возможности карьерного роста, повышение квалификации и самосовершенствования, хорошие отношения в коллективе и др. Только 9,1% от числа респондентов выбрали ответ «Работаю в банке, чтобы набраться опыта, а потом уйду туда, где больше платят».

3. В числе факторов, которые должны учитываться при установлении окладов сотрудникам, от 80 и выше процентов респондентов (по разным факторам) назвали такие, как уровень ответственности и связанный с ним риск (доверенный в управление объем бизнеса - 98,2%); профессиональные знания, необходимые для выполнения работы/должности (87,3%); сложность выполняемых операций (83,8%,); важность работы/должности для достижения целей банка (80,4%). По мнению большинства опрошенных, в рамках одной должности оклад сотрудника должен корректироваться в зависимости от стажа работы в этой должности (32,5%), в связи с ростом квалификации (31,6%). Обязательна корректировка оклада в связи с инфляцией (29,1%).

4. 80,5% сотрудников, от числа опрошенных, считают, что система премирования в банке неэффективна. Причин такого восприятия системы премирования несколько. Первая - это неэффективность самого подхода руководства банка к организации премирования, что заключается в трансформации системы премирования в систему депремирования. Другими словами, когда работнику изначально устанавливается заработная плата, включающая премию, то она перестает восприниматься как вознаграждение за какие-то показатели эффективности, но ее лишение при невыполнении показателей воспринимается негативно. Вторая причина заключается в слабой организации информированности сотрудников. Только 7,8% сотрудников знают, за что и как начисляется премия; 92,3% опрошенных при выяснении вопросов премирования пользуются неофициальными источниками, более половины сотрудников не знают, плохо знают или не понимают положений по оплате труда, премированию, компенсационным выплатам.

5. Набор компенсационных выплат социального характера, выплат, связанных с развитием персонала, с трудовой деятельностью для большинства сотрудников ограничен рамками трудового законодательства. Что же касается компенсаций, инициированных самим банком, то их выплата распространяется на очень незначительное количество сотрудников, в основном это руководители среднего и высшего уровня управления банка. Исключение составляют компенсации, связанные с корпоративным обучением: 71,9% от числа респондентов охвачены системой корпоративного обучения; 32% респондентов являлись участниками корпоративных мероприятий.

6. Среди наиболее значимых мотивационных факторов сотрудники С-Банка отметили заработную плату и выплаты социального характера (68,7% и 46,1% от числа опрошенных соответственно). Далее следуют: группа факторов, относящихся к психологическому климату в коллективе и корпоративной культуре; факторы условий и содержания работы; возможности карьерного роста и самосовершенствования.

Отметим, что во всех филиалах банка проводилась одинаковая компенсационная политика, а теперь на ее принципах строится компенсационная политика вновь созданного банка, МС-Банка.

Факторы внешней среды, ее возможности и угрозы в проекции на компенсационную политику банка представлены ниже.

Основные тенденции развития банковского сектора

экономики и отраслевого рынка труда и их влияние на процессы в управлении персоналом и компенсационную политику

Решение проблемы

Одной из стратегических целей вновь созданного банка является разработка компенсационной политики.

Используя вышеприведенную информацию:

1. Сделайте SWOT-анализ компенсационной политики С-Банка.

2. Сформулируйте главную стратегическую цель компенсационной политики вновь созданного банка, функции компенсационной политики и принципы, на которых должна формироваться политика.

3. Определите стратегические задачи по направлениям компенсационной политики (структура заработной платы, конкурентоспособность компенсационной политики, оценка вклада и системы вознаграждений, управление компенсационной политикой).

4. Предложите мероприятия для решения стратегических задач.

Размещено на Allbest.ru