Операційний менеджмент

Размещено на http://www.allbest.ru/

МІНІСТЕРСТВО СОЦІАЛЬНОЇ ПОЛІТИКИ УКРАЇНИ

ІНСТИТУТ ПІДГОТОВКИ КАДРІВ ДЕРЖАВНОЇ СЛУЖБИ ЗАЙНЯТОСТІ УКРАЇНИ

Контрольна робота

з курсу: «Операційний менеджмент»

Варіант №7

Київ 2016



Зміст

Вступ

1. Функції та методи операційного менеджменту

2. Особливості прийняття рішень в умовах ризику та невизначеності

3. Задача

Список використаної літератури



Вступ

Операції - це процес, метод або ряд дій, головним чином практичного характеру. Виходячи з цього визначення операції є невід'ємним атрибутом будь-якого виду людської діяльності, якому властива організованість і продуктивність. Звідси можна зробити висновок, що всі організаційні функції є операції і що будь-яка управлінська діяльність містить у собі операційний менеджмент.

Часто терміни "виробництво" і "операції" використовують як взаємозамінні; у промисловості, комерційній і некомерційній діяльності широко поширена думка, що управління виробництвом являє собою окрему, відособлену від інших сферу, яка повинна цікавити тільки тих, хто безпосередньо займається виробництвом.

Керування виробництвом - історично перша сформована наукова дисципліна менеджменту. Вона ж першою ввійшла й у програми викладання. Керівники виробництв були, а найчастіше і понині залишаються грамотними фахівцями, яким можна доручити всі задачі управління процесами створення продукції.

Поки виробнича діяльність вважалася головним джерелом добробуту нації, а економічна ситуація в цілому характеризувалася недовиробленням (до 50-х років виразно так воно і було), подібне відношення було виправданим. Однак сьогодні ми переживаємо період гострої конкуренції, конкуренції в глобальному масштабі, і в багатьох країнах основним джерелом добробуту є вже не сфера виробництва, а сфера послуг. Операційний менеджмент уже не є долею одного керівника виробництва.

Без чіткого вираження функцій та методів операційного менеджменту, організація може вижити лише по чистій випадковості. Таким чином, операційний менеджмент є важливою дисципліною, обов'язковою для керівників усіх рівнів і підрозділів.

Функції операційного менеджменту.

Планування -- визначає перспективу розвитку операційної системи і її майбутній стан, обумовлює темпи, джерела, методи і форми розвитку операційної системи для досягнення наміченої мети у вигляді конкретних планових моделей (розрахунків), завдань і показників зі встановленням термінів виконання.

Складовою цієї функції є прогнозування -- оцінка вірогідності характеру змін цілей або шляхів розвитку об'єкта управління, а також ресурсів і організаційних заходів, необхідних для досягнення очікуваних результатів.

Перелік вирішуваних завдань у процесі планування залежить від довжини часу (табл. 1).

Таблиця 1 - Перелік вирішуваних завдань у процесі планування залежно від довжини часу

Від 0 до 3 місяців	Від 3 місяців до 1 року	Від 1 до 5 років і більш
Короткострокові плани (оперативне планування): призначення робіт; впорядкування робіт; розклад виконання робіт; диспетчерування	Середньострокові плани (агрегатне планування) планування продажів виробниче і фінансове планування планування трудових ресурсів, запасів, субпідряду; аналіз оперативних планів	Довгострокові плани (стратегічне планування) дослідження і розробки капіталовкладення розміщення потужностей

Організація -- реалізація розроблених планів і програм шляхом кооперації людей і знарядь праці (машин, устаткування і т.п.). При цьому спільна трудова діяльність людей повинна здійснюватися якісно з щонайвищим результатом при мінімальних витратах ресурсів. Особливість даної функції менеджменту полягає у тому, що тільки вона забезпечує взаємозв'язок людей і підвищення ефективності їх праці.

Соціотехнічний підхід - заснований на розробці виробничих завдань з урахуванням технічної системи, необхідної для виконання виробничих завдань і соціальної організації, в рамках якої ці завдання виконуються.

Основні положення соціотехничного підходу:

Робота повинна вимагати відомої напруги і містити елементи різноманітності;

Необхідно, щоб на роботі можна було вчитися і продовжувати освіту;

Робота повинна давати можливість реалізувати в певних межах функцію ухвалення рішень;

Необхідність визнання при добре виконаній роботі;

Необхідність певного ступеня соціальної підтримки.

Мотивація. Мета мотивації полягає в тому, щоб зіставляти інтереси організації з особистими потребами її працівників.

Керівник у процесі мотивації не стільки прагне до задоволення індивідуальних потреб підлеглих, скільки - до створення механізму, об'єднуючого підлеглих в єдину команду.

У центрі уваги функції мотивації знаходяться три поняття: цінність, інструментарій і очікування. Система мотивації включає такі складові: стиль управління; поведінка менеджера в комунікаціях; оплата праці та ін.

Контроль. Суть функції -- в завчасному виявленні небезпеки, що насувається, виявленні помилок, відхилень від встановлених норм, нормативів, стандартів і тим самим в створенні основи для коректування діяльності операційної системи.

Методи операційного менеджменту.

Методи операційного менеджменту - це система правил і процедур виконання різних завдань управління з метою вироблення раціональних управлінських рішень.

Методи менеджменту вносять певну упорядкованість, обґрунтованість і ефективну організацію будови системи операційного управління.

Операційний менеджмент використовує як загальні методи, котрі використовують в усіх сферах діяльності (економічні, соціально-психологічні, адміністративно-правові, наукові та інші), так і спеціальні, які відображають специфіку певної діяльності.

Сучасною практикою вироблено чотири групи загальних методів управління операційними системами: організаційні, адміністративні, економічні і соціально-психологічні.

Організаційні методи. Суть їх полягає у тому, що перш ніж якась діяльність здійснюватиметься, вона повинна бути оптимально організована: спроектована, націлена, регламентована, нормована, забезпечена інструкціями, що фіксують правила виконання робіт і поведінки персоналу.

Серед організаційних методів операційного менеджменту виділяють:

Методи організаційного регламентування підприємства: статут, положення в підрозділах, посадові інструкції, правила внутрішнього розпорядку;

Методи організаційного нормування: організаційні нормативи, техніко-технологічні нормативи, економічні нормативи, нормативи матеріало-, енергоємності і т.п.;

Методи організаційно-методичного інструктування: методичні вказівки, інструкції і рекомендації, технологічні карти, карти трудових процесів.

Адміністративні методи. Зводяться до відкритого примушення людей до тієї або іншої діяльності, або до створення можливостей для такого примушення. На практиці ці методи реалізуються у вигляді конкретних безальтернативних завдань з мінімальною самостійністю виконавця, унаслідок чого вся відповідальність покладається на керівника, що віддає розпорядження.

Економічні методи. Економічні методи припускають непряму дію на об'єкт. Виконавцю встановлюються тільки цілі і загальна лінія поведінки, в рамках яких він самостійно шукає найпереважніші для нього шляхи їх досягнення. У основі цих методів лежить економічна зацікавленість працівника в результатах своєї праці (метод госпрозрахунку).

Соціально-психологічні методи. Зводяться до двох основних напрямів:

Формуванню сприятливого морально-психологічного клімату в колективі, який сприяє до більшої віддачі при виконанні роботи завдяки підвищенню настрою людей;

Виявленню і розвитку індивідуальних здібностей кожного, які дозволяють забезпечити максимальну самореалізацію особи в операційному процесі.

2. Особливості прийняття рішень в умовах ризику та невизначеності

Невизначеність виникає у відкритих завданнях прийняття рішень, у яких менеджер не знає всієї сукупності чинників, що діють. Перш ніж оцінювати їх, він має сформулювати множину гіпотез. Ситуація невизначеності характеризується тим, що вибір конкретного плану дій може зумовити будь-який результат із певної множини варіантів, але ймовірність впливу випадкових факторів невідома.

Із віддаленням передбачуваної події в часі рівень невизначеності також зростає. Наприклад, ніхто не зможе точно сказати, яким будуть параметри зовнішнього середовища для господарюючого суб'єкта через три роки, але пристосовуватись до них йому потрібно вже тепер.

Проте, якби не було невизначеності, то людина не була б взагалі потрібна для прийняття рішень. Вибір із наявних альтернатив, що мають навіть стохастичний характер, цілком може виконати комп'ютер на підставі розробленого алгоритму. Управлінець же долає умови невизначеності вольовим рішенням, яке часто суперечить відомим даним, проте виявляється правильним. Саме в умовах невизначеності на перше місце виходять такі якості менеджера, як мистецтво та інтуїція.

В теорії прийняття рішень існує класифікація різних видів невизначеностей, серед яких:

- невизначеність, пов'язана з недостатніми знаннями про природу (наприклад, нам невідомий точний обсяг корисних копалин у конкретному родовищі, а тому неможливо точно прогнозувати розвиток видобувної промисловості й обсяг податкових надходжень від підприємств галузі тощо);

- невизначеність природних явищ, таких, як погода, що впливає на врожайність, на витрати на опалення, на туризм, на завантаженість транспортних шляхів тощо;

- невизначеність, пов'язана зі здійсненням діючих (несподівані аварії) і планових (можливі помилки розробників або фізична неможливість здійснення процесу, що заздалегідь не вдалося спрогнозувати) технологічних процесів.

Багато можливих невизначеностей пов'язано з факторами зовнішнього середовища прямої дії:

- невизначеність, пов'язана з діяльністю учасників господарської діяльності (насамперед партнерів і конкурентів), зокрема, з їхньою діловою активністю, фінансовим становищем, дотриманням зобов'язань тощо;

- невизначеність, пов'язана із соціальними й адміністративними факторами в конкретних регіонах, у яких організація має ділові інтереси.

Значний вплив невизначеності на діяльність підприємства, а отже, і на процес прийняття управлінських рішень, пов'язаний з факторами зовнішнього середовища непрямої дії, зокрема:

- невизначеність майбутньої ринкової ситуації в країні, у тому числі відсутність достовірної інформації про майбутні дії постачальників у зв'язку з мінливими перевагами споживачів;

- невизначеність, пов'язана з коливаннями цін (динамікою інфляції), облікових ставок, валютних курсів та інших макроекономічних показників;

- невизначеність, породжена нестабільністю законодавства і поточної економічної ситуації (тобто з діяльністю центральних органів влади), політичною ситуацією, діями інститутів громадянського суспільства у масштабі країни.

Часто доводиться враховувати й зовнішньоекономічні невизначеності, пов'язані із ситуацією в інших країнах і міжнародних організаціях. Корисно ввести їхню класифікацію на СТЕП-фактори (соціальні, технологічні, економічні, політичні) і фактори конкурентного оточення.

Таким чином, невизначеність - це такий стан знань про ситуацію чи проблему, коли один або декілька варіантів рішення мають низку можливих результатів, ймовірність яких або невідома, або не має змісту:

- менеджери знають, яких цілей їм потрібно досягти;

- інформація про варіанти рішення та їх наслідки є неповною; Граничним варіантом невизначеності є умови неясності - це стан знань про ситуацію чи проблему, коли:

- неясні цілі, яких потрібно досягти, або проблеми, які потрібно вирішити;

- важко визначити варіанти рішень;

- недоступна інформація про наслідки рішень.

Аналіз факторів невизначеності у процесі прийняття управлінських рішень визначає вибір методів і підходів, які дають змогу ураховувати ступінь їх впливу.

Для прийняття обґрунтованих управлінських рішень в умовах невизначеності необхідно опиратися на досвід, знання й інтуїцію фахівців, експертів тощо. Найбільш поширеним інструментом прийняття управлінських рішень в умовах невизначеності є методи експертних оцінок.

Методи експертних оцінок - це методи організації роботи з фахівцями-експертами й обробки думок експертів, виражених у кількісній і/або якісній формі з метою формування сукупності знань для прийняття управлінських рішень. Для реалізації методу експертних оцінок створюють робочу групу, яка і організовує за дорученням менеджера діяльність експертів, об'єднаних (формально чи неформально) в експертну комісію.

Існують різні методи одержання експертних оцінок. В одних - з кожним експертом працюють окремо, він навіть не знає, хто ще є експертом, а тому висловлює свою думку незалежно від авторитетів (метод Делфі). В інших - експертів збирають разом для підготовки матеріалів, при цьому експерти обговорюють проблему, вчаться один в одного, і помилкові думки відкидаються (метод "мозкового штурму"). У результаті своєї роботи експертна комісія має надати інформацію для прийняття рішення або проект самого рішення. Застосування методів експертних оцінок для розроблення проекту управлінського рішення ґрунтується на певних принципах:

- "догма погодженості". Вважається, що рішення може бути прийнято лише на основі погоджених думок експертів. Тому виключають із експертної групи тих експертів, чиє думка кардинально відрізняється від думки більшості. При цьому можуть відсіватися як некваліфіковані особи, що потрапили до складу експертної комісії випадково, так і найбільш компетентні (без відповідного професійного рівня чи компетенції, найбільш оригінальні мислителі тощо);

- "думки дисидентів". З метою штучно домогтися погодженості намагаються зменшити вплив думок експертів-дисидентів. Жорсткий спосіб боротьби з дисидентами полягає у виключенні їх зі складу експертної комісії. М'який спосіб боротьби з дисидентами полягає в застосуванні стійких статистичних процедур (ігнорування думки дисидента, якщо вона виходить за межі допустимого).

Основні стадії експертного опитування.

При проведенні експертних досліджень доцільно виділяти такі стадії експертного опитування:

- формулювання цілі експертного опитування;

- підбір основного складу робочої групи та її керівника;

- розробка і затвердження технічного завдання на проведення експертного опитування;

- формування докладного сценарію проведення збору й аналізу експертних думок (оцінок), включаючи як конкретний формат експертної інформації (умовні градації, ранжирування, розбивки або інші види об'єктів нечислової природи) і конкретні методи аналізу цієї інформації;

- підбір експертів відповідно до їх компетентності;

- затвердження складу експертної комісії (доцільно укладати договори з експертами про умови їхньої роботи і її винагороди);

- проведення збору експертної інформації;

- аналіз експертної інформації;

- при застосуванні інтеграційних процедур опитування - повторення двох попередніх етапів;

- інтерпретація отриманих результатів і підготовка висновку;

- офіційне закінчення діяльності робочої групи (у тому числі підготовка й затвердження заключного (наукового і фінансового) звіту про проведення експертного дослідження, оплата праці експертів).

Підбір експертів.

Проблема підбору експертів є однієї з найбільш складних. Очевидно, експертами необхідно залучати тих людей, чиї судження найбільше допоможуть ухваленню адекватного рішення. Часто для відбору експертів використовують методи взаємооцінки і самооцінки компетентності експертів, успішність участі в попередніх експертизах. Використання формальних показників (посада, вчений ступінь і звання, стаж, число публікацій тощо), має допоміжний характер.

Досить поширеним у наборі експертів є метод "снігової кульки", коли від кожного фахівця-експерта одержують декілька прізвищ тих, хто може бути експертом у даній проблемі. Очевидно, деякі із цих прізвищ фігурували раніше в діяльності робочої групи, а деякі - нові. Процес розширення списку припиняється, коли нові прізвища перестають з'являтися.

Прийняття рішень у разі невизначеності нерозривно пов'язане з ризиком. Перш ніж оцінювати ризик, потрібно означити це поняття. Часто термін "ризик" уживають як тотожний поняттю небезпеки: "ризик - небезпека майбутнього збитку" чи "ризик - це небезпека виникнення несприятливих наслідків певної події". Інша тенденція в означенні ризику полягає в тому, що під ним розуміють можливість або вірогідність несприятливої події чи процесу. Усе більше поширюється підхід до означення ризику несприятливої події з урахуванням не лише ймовірності цієї події, але й усіх її можливих наслідків.

Існує й інший підхід до означення ризику - багатовимірний. Він ґрунтується на багатьох чинниках, від яких залежить сприйняття ризику та які впливають на прийняття пов'язаних із ним рішень.

Небезпека - це загроза людям і всьому тому, що являє для них цінність.

Отже, ризик, на відміну від небезпеки, не можна розглядати окремо від можливих наслідків його прояву. Ризик - кількісна міра небезпеки з урахуванням її наслідків. Наслідки прояву небезпеки завжди призводять до збитку, який може бути економічним, соціальним, екологічним і т. ін. Тому оцінка ризику має бути пов'язана з оцінкою збитку. Чим більш очікуваний розмір збитку, тим вищий ризик. Окрім того, ризик тим вищий, чим більша ймовірність прояву відповідної небезпеки. Словом, поняття "ризик" об'єднує два поняття - "імовірність небезпеки" та "збиток".

В сучасній управлінській практиці виокремлюють наступні різновиди ризику, кожен з яких має свої особливості. Ризики загрожують:

- безпеці; менеджмент операційний невизначеність ризик

- здоров'ю;

- стану навколишнього середовища;

- суспільному добробуту;

- економіці.

Ризики, що загрожують безпеці, зазвичай мало ймовірні, але призводять до важких наслідків. До них, зокрема, належать нещасні випадки на виробництві.

Ризики, що загрожують здоров'ю, навпаки, мають досить високу ймовірність і часто не спричиняють важких наслідків.

Ризики, що загрожують суспільному добробуту, залежать від того, як соціум сприймає й оцінює діяльність певного об'єкта (промислового, сільськогосподарського, військового тощо), як ця діяльність пов'язана з раціональним використанням природних ресурсів, як вона відбивається на стані навколишнього середовища.

Економічні ризики пов'язані з можливими втратами ринкових сегментів, власності чи доходів, неотримання прибутку, інвестиційними прорахунками.

Поділ ризиків на названі різновиди умовний. Дуже часто ризики, пов'язані із загрозою стану навколишнього середовища, водночас, наприклад, шкодять життю й здоров'ю людей, економічній діяльності тощо.

Таким чином, ризик, або загроза, існують тоді, коли менеджер не знає заздалегідь результатів прийнятого рішення, але здатний встановити об'єктивний розподіл імовірності можливих станів зовнішнього середовища й пов'язаних з ними віддач або результатів (табл. №2).

Таблиця 2 - Алгоритм прийняття управлінських рішень в умовах ризику або загроз

Залежно від часу, місця та зовнішніх умов після виникнення ризикової події можливі три результати для суб'єкта (фізичної чи юридичної особи), який долучився до цього явища чи процесу:

- збитки (програш);

- прибуток (вигода, виграш);

- немає результату (немає ні прибутку, ні збитків).

Управління ризиками націлене на те, щоб визначити якомога більше можливих відхилень від прогнозованого результату, мінімізувати їхній вплив або ж опанувати механізми впливу на ті події, які все-таки відбудуться і забезпечити засоби на покриття непередбачених витрат.

В управлінській практиці застосовуються наступні методи для оцінювання ризиків.

1. Метод сценаріїв. Зазвичай розробляють кілька сценаріїв реалізації рішення (стратегії розвитку, виконання проекту тощо). Найчастіше обмежуються оптимістичним, песимістичним і реалістичним сценаріями.

2. Метод дерев рішень. Його застосовують, коли є скінчена кількість рішень і варіантів реалізації ризиків. Цей метод особливо корисний тоді, коли рішення залежать від попередніх і впливають на подальший розвиток подій.

3. Метод імітаційного моделювання. Він ґрунтується на одержанні послідовностей випадкових чисел - значень ризиків. Імітують багато реалізацій - одноразових актів розвитку ситуації за умови обрання того чи іншого варіанта рішення з обчисленням можливих значень критеріїв якості. Унаслідок таких експериментів знаходять розподіл значень кожного критерію якості для кожного з варіантів рішення, а потім аналізують отримані результати й обирають остаточний варіант рішення.

4. Метод достовірних еквівалентів. Його назва говорить саме за себе. Найпоширеніший його варіант - експертне корегування ситуації залежно від суб'єктивної оцінки ймовірностей. Однак інтерпретація суб'єктивних вірогідностей, властива цьому підходу, не завжди відповідає сутності оцінювання ризику. Очевидно, що використання коефіцієнтів імовірності в такому трактуванні робить прийняття рішень довільним і за формального підходу може призвести до серйозних помилок у керуванні.

5. Аналіз чутливості. Цей метод полягає в аналізі факторів, які окремо впливають на рішення.

Менеджери найчастіше стоять перед вибором, або не ризикувати і задовольнятися меншим прибутком чи йти на ризик в розрахунку на великий прибуток. Але для цього важливо знати рівень допустимого ризику і ймовірності прорахунку в ринковій боротьбі.

Кількісна оцінка ризиків за допомогою статистичних методів ґрунтується на визначенні рівня ризику під дією факторів випадковості.

Випадкові події в процесі їхнього спостереження повторюються з визначеною частотою. Частота є відношенням числа появ цієї події до загального числа спостережень. Вона звичайно має статистичну стійкість у тому розумінні, що при багаторазовому спостереженні її значення змінюються незначно. Звідси, рівень ризику визначається величиною відхилень фактично отриманих доходів від їхнього середнього розміру.

Частоту виникнення певного рівня втрат обчислюється за формулою ймовірності:

де ґ - частота виникнення певного рівня втрат;

п - число випадків настання конкретного рівня втрат;

N-альт - загальне число випадків у статистичній вибірці, що включає й успішно здійснені операції даного періоду.

Міра об'єктивної можливості випадкової події X = {х1},/ = називається його ймовірністю Р = рі}. Саме біля числа цієї ймовірності групуються частоти події X. Ймовірність будь-якої події коливається від 0 до 1. Якщо імовірність дорівнює нулю, вона вважається неможливою. Якщо ж ймовірність дорівнює одиниці, подія є достовірною.

Ймовірність дає змогу спрогнозувати випадкові події, дає їм кількісну і якісну характеристики. Невизначеність господарської ситуації багато в чому визначається і фактором протидії.

Згідно зі статистичними методами, рівень ризику можна вимірювати двома критеріями:

- середнє очікуване значення;

- коефіцієнт варіації (коливання можливого результату).

Середнє очікуване значення X - це те значення величини події, що пов'язано з ризикованою ситуацією. Воно є середньозваженим для всіх можливих результатів, де ймовірність кожного результату використовується як частота чи вага відповідного значення (наприклад, середнє очікуване при оцінці декількох варіантів рішення буде мати зміст очікуваного доходу від реалізації рішення):

Але середня величина - це узагальнена кількісна характеристика і не дозволяє прийняти правильне рішення.

Для остаточного прийняття рішення необхідно вимірити мінливість показників, тобто визначити міру коливання можливого результату. Коливання можливого результату - ступінь відхилення очікуваного значення від середньої величини - абсолютний ризик. Для цього застосовують середнє квадратичне відхилення:

де О - середнє квадратичне відхилення (абсолютний ризик).

Для аналізу рівня ризику (відносний ризик) використовується коефіцієнт варіації. Він є відношенням середнього квадратичного відхилення до середньоочікуваного і показує ступінь відхилення отриманих значень (відносний ризик):

де и - коефіцієнт варіації (відносний ризик), %.

Коефіцієнт варіації - відносна величина. Тому на його розмір не впливають абсолютні значення досліджуваного показника. За допомогою коефіцієнта варіації можна порівнювати навіть коливання ознак, виражених у різних одиницях виміру. Чим більший коефіцієнт, тим сильніше коливання, а отже, ризикованішого є ситуація. Існує якісне оцінювання різних значень коефіцієнта варіації (відносного ризику):

- до 10% - слабке коливання;

- 10-25% - помірне коливання;

- понад 25% - високе коливання.

Таким чином, ризик має математично виражену ймовірність настання втрати, що спирається на статистичні дані і може бути розрахована з досить високим ступенем точності.



Список використаної літератури

1. http://www.studfiles.ru

2. http://pidruchniki.com

3. Фоломкіна І. С. особливості прийняття стратегічних рішень в умовах ризику та невизнаенності / І. С. Фоломкіна // Економіка та управління національним господарством. - 2013. - № 4 (24). - С. 481-486. http://www.univer.km.ua /visnyk/1480.pdf

4. Мікловда В. П. Ефективність стратегічного управління підприємствами: сучасні проблеми та перспективи їх вирішення / В. П. Мікловда, І. Г. Брітченко, Н. Ю. Кубіній, Ю. О. Дідович - Полтава: ПУЕТ, 2013. - 218 с. http://ounb.lutsk.ua/ uploads/Efektyvnist_Strategichnogo_Upravlinnya.pdf

5. Стратегічні рішення: сутність, особливості, рівні http://studopedia. com.ua/1_131951_strategichni-rishennyasutnist-osoblivosti-rivni.html

6. Зуб А. Т. Стратегічний менеджмент: Теорія і практика / А. Т. Зуб. - M.: Аспект Пресс, 2012. - 415 с. http://psm.in.ua/3.aspx-4.html

7. Клименко С. М. Обґрунтування господарських рішень та оцінка ризиків / С. М. Клименко // Навч. посібник. - К.: КНЕУ, 2014. - 252 с.

8. Кривов'язюк І. В. Процес прийняття господарських рішень та його вплив на ефективність діяльності підприємства / І. В. Кривов'язюк, А. І. Пахольчук // Ефективна економіка. - 2013 - № 4. - С. 179-186. http://www.economy. nayka.com.ua/?op=1&z=1962

9. Судакова О. І. Обґрунтування господарських рішень в умовах невизначеності та ризику / О. І. Судакова // Математичні методи, моделі та інформаційні технології в економіці. - 2012. - № 3 (34). - С. 158-162

Размещено на Allbest.ru

...