Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«МАИ - МОСКОВСКИЙ АВИАЦИОННЫЙ ИНСТИТУТ

(НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ)»

Кафедра «Социология и управление персоналом»

Курсовая работа по дисциплине: «Социология и психология управления»

На тему: «Современные методы стимулирования поведения человека и группы»

Студента группы 7УПП-3ДБ-098:

Сенько Дениса Андреевича

Научный руководитель: Яримака Светлана Константиновна

Москва 2016



Оглавление

Введение

1. Теоретико-методологическое изучение стимулирования поведения человека и группы

1.1 Понятие и характеристики процесса стимулирования

1.2 Современные методы стимулирования человека и группы

2. Исследование методов стимулирования компании АО «Стокманн»

2.1. О компании

2.2 Итоги исследования, выводы и рекомендации

Заключение

Литература

Приложения



Введение

Актуальность: в настоящее время в нашей стране наблюдается кризис труда. Труд перестал быть для многих людей смыслом жизни и превратился в средство выживания. В таких условиях не может идти речи ни о высокопроизводительном и эффективном труде, ни о росте квалификации работников и развитии их инициативы, ни о формировании сильной трудовой мотивации.

Любой руководитель всегда осознает, что необходимо побуждать людей работать на организацию, но при этом считает, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Иногда такая политика бывает успешной, хотя, по существу, она неверна.

Стимулирование является одним из важнейших факторов, определяющих поведение людей в трудовом процессе. Его учет в системе управления персоналом требует особого подхода к разработке соответствующих методов и технологий.

При правильном подходе в обращении с персоналом, компания может добиться успехов на много больше и на много уровней выше, чем происходит на самом деле. стимулирование труд экономический

Проблемная ситуация:

Недооценка или переоценка стимулирования человека или группы людей приносит вред эффективному управлению персоналом в организации.

Объектом исследования является поведение человека и группы в организации.

Предметом исследования является методы стимулирования поведения человека и группы компании Adidas.

Целью данной курсовой работы является оценка стимулирования на примере компании Adidas. Исходя из указанной цели, можно выделить частные задачи, поставленные в курсовой работе:

1.Определить, что представляет собой стимулирование человека и группы в организации;

2.Рассмотреть методы стимулирования поведения человека и группы;

3.Выявить результативность методов стимулирования поведения человека и группы компании Adidas.

4. Сформирование выводов и разработка рекомендаций.

Методы исследования: тестирование, анкетирование.

Гипотеза:

В большей мере человека или группу в организации стимулируют премии, в меньшей мере похвала руководителя.

База исследования: компания Adidas.



1. Теоретико-методологическое изучение стимулирования поведения человека и группы

1.1 Понятие и характеристики процесса стимулирования

Стимул (от лат. stimulus - остроконечная палка, которой погоняют животных) - внешнее воздействие на человека, группу, организационную систему, влияющее на процесс и результаты трудовой деятельности.

Стимул - это не любое внешнее воздействие, а лишь такое, побуждающий эффект которого опосредован психикой человека, отвечает его взглядам, чувствам, настроениям и, конечно же, мотивам. Получая из внешней среды стимулирующий импульс (экономический, политический, правовой, социокультурный и т.д.) и пропуская его через свою психику, человек трансформирует этот импульс на себя, соотносит его со своими потребностями, интересами, возможностями, желаниями, ожиданиями и целевыми установками. В результате из множества вариантов появляется решение действовать именно так, а не иначе. Это решение перерастает в действие, которое приводит к определенному результату. http://studme.org/175808286509/menedzhment/motivatsiya_stimulirovanie

Статья «Мотивация и стимулирование» Результат будет тем выше, чем выше степень адекватности внешних импульсов (стимулов).

Мотивация есть процесс побуждения человека к деятельности во имя достижения определенных целей. Стимулирование - это процесс регулирующего воздействия на работника факторов внешней среды с целью повышения его трудовой активности. Если мотивация подталкивает деятельность изнутри, то стимулирование привлекает ее извне возможностью удовлетворения потребностей - это главное отличие стимулирования от мотивации. Стимулирование поведения человек или группы -- это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Одновременно оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и как работника одновременно. Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции.

Функции

1. Экономическая функция выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

2. Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.

3. Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме этого формирование потребностей, а в итоге и развитие личности предопределяются формированием и стимулированием труда в обществе. http://www.pragmatist.ru/motivaciya-truda/sushhnost-i-vidy-stimulirovaniya.html

«Энциклопедия менеджмента». Сущность и виды стимулирования

Стимул часто характеризуется как воздействие на работника извне (со стороны) с целью побуждения его к эффективной деятельности. В стимуле заложен определенный дуализм. Дуализм стимула состоит в том, что с одной стороны, с позиций администрации предприятия, он является инструментом достижения цели (повышения производительности труда работников, качества выполняемой ими работы и др.), с другой стороны, с позиций работника, стимул является возможностью получения дополнительных благ (позитивный стимул) или возможность их утраты (негативный стимул). В связи с этим можно выделить позитивное стимулирование (возможность обладания чем-либо, достижения чего-нибудь) и негативное стимулирование (возможность утраты какого-либо предмета потребности).

Когда стимулы проходят через психику и сознание людей и преобразуются ими, они становятся внутренними побудительными причинами или мотивами поведения работника. Мотивы -- это осознанные стимулы. Стимул и мотив не всегда согласуются между собой, но между ними нет «китайской стены». Это две стороны, две системы воздействия на работника, побуждения его к определенным действиям. Поэтому стимулирующее воздействие на персонал направлено преимущественно на активизацию функционирования работников предприятия, а мотивирующее воздействие на активизацию профессионально-личностного развития работников. На практике необходимо применение механизмов сочетания мотивов и стимулов труда. Но важно различать стимуляционные и мотивационные механизмы поведения работников и администрации предприятий, осознавать важность их взаимодействия и взаимообогащения.

Стимулирование труда предполагает создание условий (хозяйственного механизма), при которых активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда.

Цель стимулирования -- не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) то, что обусловлено трудовыми отношениями. http://bibliotekar.ru/biznes-33/25.htm И.А. Скопылатов, О.Ю. Ефремов «УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ»

Стимулы могут быть материальными и нематериальными.

К первой группе относятся денежные (заработная плата, премии и т.д.) и неденежные (путевки, бесплатное лечение, транспортные расходы и др.).

Ко второй группе стимулов можно отнести: социальные (престижность труда, возможность профессионального и служебного роста), моральные (уважение со стороны окружающих, награды) и творческие (возможность самосовершенствования и самореализации).

Негативным последствием недостатков существующей системы материального стимулирования является то, что не поощряется развитие и полное использование способностей работника. http://bibliotekar.ru/biznes-33/25.htm И.А. Скопылатов, О.Ю. Ефремов «УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ»

Существуют определенные требования к организации стимулирования труда:

-- комплексность,

-- дифференцированность,

-- гибкость,

-- оперативность.

Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия.

Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными должны быть и подходы к квалифицированным и молодым работникам.

Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе. http://www.pragmatist.ru/motivaciya-truda/sushhnost-i-vidy-stimulirovaniya.html

Стимулирование базируется на определенных принципах.

Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть понятными и демократичными.

Ощутимость. Существует некий порог действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах. Это необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула.

Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать, однако резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника.

Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Например, переход на еженедельную оплату труда. Соблюдение этого принципа позволяет снизить уровень вознаграждения, т.к. действует принцип «Лучше меньше, но сразу». Учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда -- это сильный мотиватор.

Сочетание моральных и материальных стимулов. И те, и другие факторы одинаково сильны по своему воздействию. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Поэтому необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника. Сочетание стимулов и антистимулов. Необходимо их разумное сочетание. В экономически развитых странах преобладает переход от антистимулов (страх перед потерей работы, голодом, штрафы) к стимулам. Это зависит от традиций, сложившихся в обществе, коллективе, взглядов, нравов.

Создание системы стимулирования труда

Разработка системы мотивации - одна из наиболее востребованных сегодня консалтинговых услуг. С одной стороны, такая система должна стимулировать сотрудников к эффективной работе, с другой - быть экономически оправданной. Рассмотрим общие принципы, на основе которых финансовые директора могут разработать новую систему мотивации для своих компаний или внести коррективы в уже существующие правила материального вознаграждения сотрудников.

Система мотивации существует практически на каждом предприятии. Однако с ее помощью многим компаниям не удается добиться желаемых целей: повысить производительность труда, заинтересовать в результатах деятельности компании рядовых сотрудников и т. д. В большинстве случаев причина подобных неудач в том, что система мотивации не учитывает особенностей конкретного предприятия: либо она сделана «по учебникам», либо досталась предприятию из советского прошлого, либо заимствована у компаний-конкурентов, сумевших добиться неплохих результатов. Копируя некоторые фрагменты системы стимулирования персонала, менеджеры не задумываются о том, что система мотивации каждого предприятия должна разрабатываться с учетом его специфики и особенностей персонала.

Система мотивирования всегда зависит от политики компании в области управления персоналом. Разумеется, нужно принимать во внимание системы мотивирования, реализованные конкурентами. От того, насколько ваша система мотивирования эффективнее системы конкурентов, в частности, будут зависеть текучесть кадров и результативность труда.

Следовательно, необходима тщательная проработка системы стимулирования с учетом индивидуальных особенностей предприятия. Нужно быть готовым к тому, что это трудоемкий процесс, который потребует немалого времени (на крупных предприятиях - несколько месяцев).

Требования к системе мотивации

Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться при создании системы стимулирования:

-объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;

-предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;

-адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;

-своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);

-значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;

-справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.

Несмотря на простоту и очевидность перечисленных требований, не стоит ими пренебрегать. Как показывает практика, несоблюдение этих требований приводит к нестабильности в коллективе и оказывает сильный демотивирующий эффект. По опыту работы можно сказать, что это гораздо сильнее сказывается на производительности труда персонала компании, чем отсутствие каких бы то ни было механизмов определения вознаграждения за результаты труда.

Основные этапы создания системы мотивации

Для того чтобы система мотивации персонала предприятия принесла ощутимый положительный эффект, при ее создании рекомендуется последовательное выполнение следующих шагов:

1. Формирование структуры персонала компании (выделение однородных групп) и определение размера постоянной части заработной платы.

2. Декомпозиция стратегических целей на уровень подразделений и отдельных сотрудников (выделение ключевых показателей эффективности деятельности для расчета переменной части заработной платы).

3. Разработка механизмов стимулирования (определение правил расчета переменной части вознаграждения сотрудников).

1.2 Современные методы стимулирования человека и группы

Методами стимулирования:

1. Методы, учитывающие экономические факторы (материальное стимулирование)

2. Методы, учитывающие психологические факторы (моральное стимулирование)

Методы стимулирования персонала, учитывающие экономические факторы:

- заработная плата, которая является главным стимулирующим фактором. Система оплаты работников предприятий (организаций) представляет собой комплекс, включающий в себя тарифную систему, оклады, различные формы заработной платы. Системы оплаты работников базируются на нескольких основаниях: уровне профессиональной квалификации, выслуге лет, объеме выполняемых работ, сложности функций и мере ответственности, времени выполнения работы, продолжительности операций и др. Основной задачей гарантированной части заработной платы, как и любой другой системы вознаграждения, является создание у работников уверенности и чувства защищенности. Необходимо, чтобы работники сосредотачивались на выполнении стоящих перед ними задач, не отвлекаясь на то, как прокормить и одеть семью, обеспечить крышу над головой. При этом важным моментом является то, что заработная плата работников не должна ограничиваться максимальными пределами, что становится мощным стимулом повышения заинтересованности работников в эффективной работе.

- привязка материального вознаграждения к результатам труда. Этот метод особенно актуален тогда, когда сотрудники зарабатывают большую часть денег на основном месте работе. Для этого необходимо выработать такое соотношение базовой и переменной составляющих заработной платы, которое бы максимально стимулировало сотрудников к получению прибыли, но в то же время не вызывало бы опасений получения низкого вознаграждения. При этом поставленные задачи должны быть по силам сотрудникам, так как слишком высокие ожидания от них снижают мотивацию к труду. Усиление связи оплаты сотрудников с конечными результатами должно стать основной мерой, направленной на повышение эффективности труда;

- периодическое премирование сотрудников. Оно должно осуществляться по результатам промежуточных оценок деятельности сотрудников по различным критериям: эффективность работы, трудовая дисциплина, привлечение клиентов, отзывы клиентов, внесение предложений, освоение новых навыков и другим;

- надбавки за квалификацию. Эти надбавки должны выплачиваться сотрудникам, показавшим более высокую квалификацию по сравнению с другими в результате аттестации или после прохождения курса обучения. Таким образом, может стимулироваться профессиональное самосовершенствование сотрудников;

- помимо социальных льгот, гарантируемых законодательством, желательно предоставлять сотрудникам внутрифирменные льготы, такие как оплата проезда, питания (возможно частичная), надбавки за стаж работы, выплаты при выходе на пенсию, путевки в дом отдыха, подарок ко дню рождения и другие;

- единовременные пособия. Эффективным стимулом может являться предоставление работникам материальной помощи в виде различных единовременных пособий -- на жилье, некоторые виды коммунальных услуг, питание, одежду, транспорт, культурные и медицинские нужды. Эти пособия должны носить разовый характер и выплачиваться лишь в исключительных случаях, т.е. являться, по сути, своеобразной благотворительной помощью;

- участие в прибыли предприятия. Работникам крупных предприятий может быть предоставлено право участия в прибылях компании путем приобретения ее акций. Обладая даже незначительным числом акций «своей» компании, работники чувствуют себя причастными к результатам ее деятельности.

Методами стимулирования труда, учитывающими психологические факторы, могут быть:

- формирование и развитие корпоративного духа и философии организации. Существование миссии организации и вообще развитой корпоративной культуры положительно отражается на деятельности организации. Поэтому для крупных предприятий рекомендуется разработка кредо организации и ознакомление с ним сотрудников с помощью различных способов внутрифирменной пропаганды. Важно также обеспечить наличие обратной связи, что позволит руководству лучше понимать и учитывать интересы сотрудников предприятия;

- общественное признание личного труда. Этот метод нематериального стимулирования тесно связан с предыдущим. Сотрудник должен знать, что организация, в которой он работает, делает полезную для общества работу и выполняет ее наилучшим образом. Благодаря этому укрепляется чувство полезности его работы, растет уважение к себе, что в свою очередь ведет к повышению производительности труда;

- совершенствование организации труда путем расширения объема и обогащения содержания работы. Этому способствует самостоятельность в планировании и выполнении работы, определении режима работы и участие в принятии решений. Другими словами, часть ответственности переносится на нижние уровни управления. Эта мера может являться элементом перехода от авторитарного стиля руководства к так называемому корпоративному управлению;

- разработка и соблюдение режима труда и отдыха, правил гигиены труда. Здесь имеется в виду создание такой материальной среды, которая бы наилучшим образом отражалась на физической, интеллектуальной и психической трудоспособности человека. Например, введение в штат (или периодическое приглашение) психолога-консультанта способствовало бы предотвращению и разрешению межличностных конфликтов, а также личных проблем сотрудников;

- возможность профессионального роста и уверенность в будущем. Для того, чтобы сотрудник в полной мере мог реализовать свой трудовой потенциал, необходимо:

а) создавать условия для повышения профессионально-квалификационного уровня и обеспечивать постоянное обновление знаний и совершенствование навыков (всевозможные курсы, тренинги и т.п.);

б) назначение на новую должность должно быть связано с плановым повышением квалификации и переподготовкой;

в) продвижение по службе должно осуществляться в результате признания профессиональных успехов сотрудника в глазах коллектива;

- развитие дружеских отношений в коллективе. Такие отношения, которые позитивно влияют на эффективность деятельности, формируются, когда место каждого сотрудника в организации определяется исключительно по его способностям и результатам труда, когда нет сильного разграничения на иерархической лестнице, то есть действия на каждой ступени подчиняются общей цели, когда развито чувство принадлежности к первичному трудовому коллективу (совместное проведение досуга, взаимопомощь на работе и т.д.) и вообще организации;

- правовая защищенность сотрудников. Руководство организации должно давать своим сотрудникам гарантии, что все дела с ними будут вестись в соответствии с законом, что сотрудник, выступивший с критикой, не будет подвергнут гонениям, что администрация не будет собирать информацию о поведении сотрудника за пределами организации и о жизни членов его семьи. Статья Р.А. Радюхин «Современная концепция стимулирования персонала», 2013

Обобщая практический опыт различных организаций в области стимулирования труда, можно считать, что при успешном применении методов стимулирования ожидается:

- увеличение прибыли;

- улучшение качества продукции;

- более творческая работа сотрудников и активность по внедрению новых приемов, техники и технологии;

- повышенный приток сотрудников;

- повышенное использование трудового потенциала;

- более сильная сплоченность и солидарность сотрудников;

- уменьшение текучести кадров;

- улучшение репутации организации.



2. Исследование методов стимулирования компании АО «Стокманн»

2.1 О компании

Универмаг Стокманн крупная финская компания по розничной торговле, основанная в 1862 году, имеющая 7 магазинов в 3 городах России. На территории РФ производится продажа следующих групп товаров: женская, мужская, детская одежда, обувь и аксессуары; косметика и парфюмерия; гастрономия; товары для дома: посуда, текстильные принадлежности и т.д. В Финляндии эта одна из основополагающих компаний. И ее деятельность не ограничивается ранее названными. Там Стокманн представляет собой большую торговую площадку, где продается все что нужно для жизни современного человека будь то книги, журналы, бытовая техника и даже недвижимость. Так же там сильно развиты продажи через сеть Интернет, Стокманн имеет современный сайт с возможностью онлайн покупки любых понравившихся вещей. Помимо универмагов Стокманн компания также владеет такими известными брендами одежды, как Seppдlд (Сеппала) и Lindex, а на российском рынке по франшизе развивает такие бренды, как Bestseller (Jack Jones, Vero Moda, и другие). Раньше Stockmann по франшизе развивал магазины Zara и Nike, первые были проданы, а вторые закрыты. Ежегодный оборот компании составляет $1,3 млрд, а чистая прибыль$72 млн, общая численность персоналасоставляет примерно 15 тыс. человек.

Stockmann вышла на российский рынок в 1989 году, став одной из первых иностранных компаний и одним из первых ретейлеров, зашедших на российский рынок. Первый полноценный магазин располагался с 1998 по 2009 год в Смоленском пассаже в Москве. Это был второй зарубежный Стокманн после таллинского.

На 2010 год компания Stockmann имела в России пять универсальных магазинов (универмаг «Стокманн» в ТЦ «Смоленский Пассаж» был закрыт и вместо него 13 февраля 2009 года открылся магазин «Калинка-Стокманн» в Торговом Центре «Метрополис»). 4 марта 2010 года был открыт универмаг «Калинка-Стокманн» в ТЦ «Золотой Вавилон» в московском районе Ростокино.

12 ноября 2010 года в присутствии премьер-министра Финляндии Мари Кивиниеми был открыт самый большой универмаг «Стокманн» в России, находящийся в Санкт-Петербурге, в торговом центре «Невский центр» на пересечении Невского проспекта и улицы Восстания. 30 марта 2011 года в ТЦ Гринвич был открыт первый в Екатеринбурге универмаг «Стокманн».. Мы предлагаем вам возможность профессионального роста в сфере продаж, а также гибкий график работы. Мы заинтересованы в людях, которые хотят получать новые знания, любят спорт и умеют общаться с людьми.

Каждый сотрудник проходит обязательное обучение для своей позиции, что позволяет ему максимально уверенно чувствовать себя на работе. А прозрачная система оценки и развития дает возможность раскрыть свой потенциал и продолжить движение к управленческим позициям вверх по карьерной лестнице.

ГОРИЗОНТАЛЬНЫЙ РОСТ

Горизонтальный рост - предполагает либо перемещение в другую функциональную область (изменение должности в экспертной лестнице для эксперта или в управленческой для управленца), либо расширение или усложнение задач на прежней ступени в ранках одной должности (повышение категории). Изменение категории позволяет развиваться в текущей должности и повышать свой уровень заработной платы.

Вертикальный рост

Вертикальный рост - предполагает повышение на более высокую ступень в структуре магазина (компании), расширение обязанностей и изменение должности. Например, перемещение с должности продавца-консультанта на должность старшего специалиста по продажам.

В компании Стокманн есть адаптация сотрудника при назначении на новую должность, которая занимает 1-3 месяца и включает в себя встречу, направленную на знакомство сотрудника со своей ролью в компании (изучение ожиданий от должности, постановка целей, работа с наставником, обеспечение ресурсами, необходимыми для вступления в должность). Это позволяет сотруднику в кратчайшие сроки выйти на высокий уровень эффективности с помощью вводного тренинга для позиции.

Стимулы в компании: хорошая зарплата, гибкий удобный график для каждого сотрудника, доска почета, скидка на продукцию в магазине Стокманн В организации Стокманн применяется моральное стимулирование: оценка сотрудника, похвала.

2.2 Итоги исследования, выводы и рекомендации

В данной курсовой работе мною выбранные методы исследования - тестирование и анкетирование.

Тестирование является более качественным и объективным способом оценивания, его объективность достигается путем стандартизации процедуры проведения, проверки показателей качества заданий и тестов целиком, поэтому оно было выбрано. Тест покажет, какие сотрудники работают в компании: интересует ли их содержание работы; есть ли предпочтения; какой у них уровень ответственности; стремятся ли получить повышение (если стремятся, их будет стимулировать возможность профессионального роста); нужно ли им всеобщее признание незаменимости в фирме (их будет стимулировать общественное признание личного труда, т.е. нематериальное стимулирование).

Тестирование прошли 25 сотрудников (сам тест и ключ к тесту: см. Приложение 1). За основу мной был взят тест с HR-Portal: Сообщество HR-Менеджеров (hr-portal.ru). Тестирование показало, что 4 сотрудника люмпенизированного типа: им все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений; они согласны на низкую оплату при условии, чтобы другие не получали больше; не стремятся повысить квалификацию; у них низкая ответственность, стремление переложить ее на других. Сотрудники, выбравшие в вопросах 3, 8, 9, 11, 14 вариант ответа №1, в вопросах 10, 12, 20 - №3, в вопросах 5, 15, 16, 19, 22 - №4, в вопросах 1, 2, 4, 10, 17, 18 - №5, в 21 - №2 и/или №5, в 23 - №7 и/или № 8 попали в этот тип.

10 - инструментального типа: их интересует цена труда, а не его содержание (т. е. труд является инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и название этого типа мотивации); им важна обоснованность цены, не желает «подачек»; важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно. Для попадания в этот тип сотрудники в вопросах 2, 4, 5, 7, 8, 11, 12, 20 должны были выбрать первый вариант ответа, в вопросах 15, 18 - второй, в вопросах 3, 10, 14, 19, 22 - третий, в 1, 17 - четвертый, 21 и 23 четвертый и/или шестой.

Профессионального типа 6 сотрудников: интересует содержание работы; не согласны на неинтересную для них работу, сколько бы за нее ни платили; считают важной свободу в оперативных действиях; важно профессиональное признание как лучшего в профессии. Чтобы попасть в профессиональный тип, надо было ответить так: вопросы 7, 12, 19 - №1; вопросы 1, 3, 4, 5, 16, 17, 20 - №2; 2, 8, 9, 10, 14, 15 - №3; 18 - №4.

Патриотического типа - 3: важно общественное признание участия в успехе; главная награда - всеобщее признание незаменимости в фирме. Это показали следующие ответы сотрудников на вопросы теста: 15, 17, 18 - первый вариант ответа; 22, 23 - второй; 1, 5, 7, 8, 10, 11, 16 - третий; 2, 20 - четвертый.

Хозяйского типа - 2: добровольно принимают на себя ответственность; характеризуются обостренным требованием свободы действий; не терпят контроля. Для того, чтобы узнать какой вариант ответа на вопрос теста нужно было выбрать для попадания в данный тип - см. Приложение 1.

Выводы по тестированию:

1. В компании больше всего сотрудников инструментального типа - 10 человек.

2. Большинство сотрудников интересует цена труда, а не его содержание. Их будут стимулировать премии, но только для этого им надо много трудиться, чтобы премии были заслуженными.

3. Многие не желают «подачек».

4. Шесть сотрудников интересует содержание работы, Им важно профессиональное признание, нравится интересная работа. Этих сотрудников будет стимулировать общественное признание личного труда, возможность смены должности с более интересной работой или повышение.

Анкетирование, на мной взгляд, наиболее простой метод исследования. С помощью этого метода можно опросить сразу большое количество человек за относительно короткое время. Так как опрос проводился анонимно (фиксировались лишь ответы респондента), в правдивости результата можно практически не сомневаться.

Как и в тестировании, в опросе «Изучение стимулирования в компании Стокманн» приняло участие 25 человек.

Респондентам было предложено ответить на вопросы анонимной анкеты (см. Приложение 2).

Ответы по каждому из вопросов анкеты были проанализированы; в итоге получены следующие результаты.

Среди 25 респондентов в анкетировании приняли участие 10 женщин и 15 мужчин в возрасте от 18 до 29 лет со стажем работы в компании от 1 года до 6 лет. Руководители - 2, сотрудники - 23.

В первом вопросе сотрудникам компании Стокманн был предложен список возможных поощрений, в котором респонденты выделили те, которые обычно используются по отношению к ним, а затем те, которые, по их мнению, нужно в будущем использовать чаще.

Гибкий рабочий график и похвала руководителя в данном вопросе явились самыми популярными поощрениями, которые используются по отношению к респондентам. Вариант «Фотография на доске почета» также был популярым (7 человек).

Премии и повышение оклада сотрудники хотели бы видеть в будущем.

Второй вопрос показал: не удовлетворены размером заработанной платы 17 человек (68%), удовлетворены - 32%.

Режимом работы удовлетворены все 100% (так как в компании гибкий рабочий график). Системой вознаграждения скорее не удовлетворены 60%, не удовл. - 40%.

Санитарно-гигиеническими условиями скорее удовл. - 64%, удовл. - 36%.

Отношения с коллегами у 76% хорошие, с непосредственным руководителем несколько хуже - только 32% удовлетворены.

Ответы на вопрос «В какой степени и как действуют на Вашу трудовую активность следующие факторы?» распределились так:

1. Материальное стимулирование - 100% повышает;

2. Моральное стимулирование - 52% повышает, 48% - не действует;

3. Трудовой настрой коллектива - 32% повышает, 68% не действует;

4. Нововведения в компании - 4% повышает, 96% не действует.

Результаты ответов на вопрос «Что для Вас наиболее важно?» представлены в диаграмме (приложение 3). Респондентам разрешалось выбрать 1-3 варианта ответа.

Исходя из данных диаграммы видно, что и у женщин, и у мужчин сильный интерес к материальному вопросу (все считают важными материальные стимулы), что в современных условиях жизни вполне объяснимо.

Для 13 человек (52%) важна оценка, похвала. Это говорит о том, что работника нужно хвалить и с осторожностью использовать критику, негативную оценку его работы.

36% опрошенных стимулирует интерес к работе.

Чтобы материальный стимул по-настоящему мотивировал, сотрудник должен понимать, как он может справедливо заработать повышение зарплаты, премию и т. п. 20% сотрудников понимают соответствие оплаты труда результатам, справедливость начисления премии и для них это важно.

Одного человека стимулирует карьерная перспектива. Такой работник эффективен, так как он видит в компании перспективы карьерного роста.

Выводы по исследованию:

Сотрудников инструментального типа в компании больше всего.

Гибкий рабочий график, похвала руководителя, а также фотография на доске почета являются в организации популярными поощрениями. Сотрудников интересуют материальные стимулы, они ждут повышение оклада в будущем и премии.

Гипотеза «В большей мере человека или группу в организации стимулируют премии, в меньшей мере похвала руководителя» подтвердилась. Для всех опрошенных материальные стимулы (т.е. премии) оказались важны. Похвала стимулирует около половины опрошенных.

Рекомендации:

1. Улучшить отношения руководителей с подчиненными, т.к. большинство не удовлетворены ими.

2. Внутри организации создать почту. Руководителю можно будет писать письма с вопросами, жалобами и предложениями, обсуждение которых будет на общих собраниях. Это позволит выявить некоторые вопросы, которые сотрудники по каким - то причинам не могут озвучить самостоятельно, что негативно сказывается на их работе и на отношении к руководителю. В данном случае руководитель решит сразу две задачи - снимет эмоциональную напряженность сотрудников и найдет выход из той или иной ситуации.

3. Ввести небольшие премии, например, для лучшего сотрудника месяца, что стимулировало бы всех сотрудников.



Заключение

В ходе курсовой работы было определено, что стимулирование поведения человек или группы -- это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Одновременно оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и как работника одновременно.

Мотивация и стимулирование - это разные вещи, хотя и служащие для достижения единой цели - повышения эффективности труда работника. Стимулирование, с точки зрения руководства, является тактикой решения проблемы, удовлетворяющей определенные мотивы работника (в большинстве случаев материальные) и позволяющей ему более эффективно трудиться.

Недооценка или переоценка стимулирования и видов стимулов одинаково вредна для эффективного управления персонала и менеджмента в организации.

Было выявлено, что при успешном применении методов стимулирования ожидается: увеличение прибыли; повышенный приток сотрудников; повышенное использование трудового потенциала; более сильная сплоченность и солидарность сотрудников; уменьшение текучести кадров; улучшение репутации организации, что определенно важно для каждой организации.

Во второй части курсовой работы было проведено исследование, которое показало, какой из пяти типов наиболее свойственен каждому сотруднику компании и какие поощрения (стимулы) используются в компании Adidas, а какие сотрудники хотели бы видеть в будущем. Самым важным стимулов являются премии, материальные стимулы.

Была подтверждена гипотеза «В большей мере человека или группу в организации стимулируют премии, в меньшей мере похвала руководителя».

Литература

1. http://www.newtemper.com/rabota/udalennaya_rabota/sovremennaya_kontseptsiya_stimulirovaniya_personala_2488

Р.А. Радюхин Современная концепция стимулирования персонала, 2013

2. http://hr-portal.ru/tool/analiz-karty-motivatorov

3. http://studme.org/175808286509/menedzhment/motivatsiya_stimulirovanieСтатья «Мотивация и стимулирование»

4. http://www.pragmatist.ru/motivaciya-truda/sushhnost-i-vidy-stimulirovaniya.html «Энциклопедия менеджмента». Сущность и виды стимулирования

5. http://bibliotekar.ru/biznes-33/25.htm И.А. Скопылатов, О.Ю. Ефремов «УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ»

6. http://bibliofond.ru/view.aspx?id=665842 Система оплаты труда и стимулирования персонала

7. http://studlib.com/content/view/2244/33/ Стимулирование труда

8. http://www.lerc.ru/books/?art=6&page=33&part=bulletin МЕТОДЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА

9. http://knowledge.allbest.ru/management/3c0a65625a3ad68b4d53a88521216d26_0.html Мотивация персонала и создание системы стимулирования труда, 2011

10. Управление персоналом/Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2012 г.

11. 

Приложения

Приложение 1

Тест

Тест оценки стимулирования

Инструкция

Внимательно прочитайте вопрос и все варианты ответов, которые для него приведены. В каждом вопросе есть указание, сколько вариантов ответа Вы можете дать. Большинство вопросов требуют дать только один или два варианта ответа.

Тестовое задание

1. Что Вы больше всего цените в своей работе? Можете дать один или два варианта ответа:

1. Что я в основном сам решаю, что и как мне делать.

2. Что она дает мне возможность проявить то, что я знаю и умею.

3. Что я чувствую себя полезным и нужным.

4. Что мне за нее относительно неплохо платят.

5. Особенно ничего не ценю, но эта работа мне хорошо знакома и привычна.

2. Какое выражение из перечисленных ниже Вам подходит более всего? Дайте только один ответ:

1. Я хочу обеспечить своим трудом себе и своей семье приличный доход.

2. В своей работе я полный хозяин.

3. У меня достаточно знаний и опыта, чтобы справиться с любыми трудностями в моей работе.

4. Я ценный, незаменимый для организации работник.

5. Я всегда выполняю то, что от меня требуют.

3. Как Вы предпочитаете работать? Можете дать один или два варианта ответа:

1. Предпочитаю делать то, что знакомо, привычно.

2. Нужно, чтобы в работе постоянно появлялось что-то новое, чтобы не стоять на месте.

3. Чтобы было точно известно, что нужно сделать и что я за это получу.

4. Предпочитаю работать под полную личную ответственность.

5. Готов(а) делать все, что нужно для организации.

4. Допустим, что Вам предлагают другую работу в Вашей организации. При каких условиях Вы бы на это согласились? Можете дать один или два варианта ответа:

1. Если предложат намного более высокую зарплату.

2. Если другая работа будет более творческой и интересной, чем нынешняя.

3. Если новая работа даст мне больше самостоятельности.

4. Если это очень нужно для организации.

5. При всех обстоятельствах я предпочел (предпочла) бы остаться на той работе, к которой привык (привыкла).

5. Попробуйте определить, что для Вас означает Ваш заработок? Можете дать один или два варианта ответа:

1. Плата за время и усилия, потраченные на выполнение работы.

2. Это прежде всего плата за мои знания, квалификацию.

3. Оплата за общие результаты деятельности организации.

4. Мне нужен гарантированный заработок - пусть небольшой, но чтобы он был.

5. Какой бы он ни был, я его заработал(а) сам(а).

Как Вы относитесь к перечисленным ниже источникам дохода? Дайте только один ответ в каждом пункте:

6. Заработная плата и премии

1. Очень важно.

2. Не очень важно.

3. Совсем не важно.

7. Доплаты за квалификацию

1. Очень важно.

2. Не очень важно.

3. Совсем не важно.

8. Доплаты за тяжелые и вредные условия работы

1. Очень важно.

2. Не очень важно.

3. Совсем не важно.

9. Социальные выплаты и льготы, пособия

1. Очень важно.

2. Не очень важно.

3. Совсем не важно.

10. Доходы от капитала, акций

1. Очень важно.

2. Не очень важно.

3. Совсем не важно.

11. Любые дополнительные приработки

1. Очень важно.

2. Не очень важно.

3. Совсем не важно.

12. Приработки, но не любые, а только по своей специальности

1. Очень важно.

2. Не очень важно.

3. Совсем не важно.

13. Доходы от личного хозяйства, дачного участка и т. п.

1. Очень важно.

2. Не очень важно.

3. Совсем не важно.

14. Выигрыш в лотерею, казино и т. п.

1. Очень важно.

2. Не очень важно.

3. Совсем не важно.

15. На каких принципах, по-вашему, должны строиться отношения между работником и организацией? Дайте только один ответ:

1. Работник должен относиться к организации как к своему дому, отдавать ей все и вместе переживать трудности и подъемы. Организация должна соответственно оценивать преданность и труд работника.

2. Работник продает организации свой труд, и если ему не дают хорошую цену, он вправе найти другого покупателя.

3. Работник приходит в организацию для самореализации и относится к ней как к месту реализации своих способностей. Организация должна обеспечивать работнику такую возможность, извлекать из этого выгоду для себя и на этой основе развиваться.

4. Работник тратит на организацию свои силы, а организация должна взамен гарантировать ему зарплату и социальные блага.

16. Как Вы считаете, почему в процессе работы люди проявляют инициативу, вносят различные предложения? Можете дать один или два варианта ответа:

1. Чувствуют особую ответственность за свою работу.

2. Из-за стремления реализовать свои знания и опыт, выйти за установленные работой рамки.

3. Чаще всего из-за желания улучшить работу своей организации.

4. Просто хотят выделиться или завоевать расположение начальства.

5. Хотят заработать, поскольку всякая полезная инициатива должна вознаграждаться.

17. Какое суждение о коллективной работе Вам ближе? Можете дать один или два варианта ответа:

1. Коллектив для меня очень важен, одному хороших результатов не добиться.

2. Предпочитаю работать автономно, но чувствую себя так же хорошо, когда работаю вместе с интересными людьми.

3. Мне нужна свобода действий, а коллектив чаще всего эту свободу ограничивает.

4. Можно работать и в коллективе, но платить должны по личным результатам.

5. Мне нравится работать в коллективе, так как там я среди своих.

18. Представьте себе, что у Вас появилась возможность стать владельцем Вашей организации. Воспользуетесь ли Вы этой возможностью? Можете дать один или два варианта ответа:

1. Да, так как я смогу участвовать в управлении организацией.

2. Да, потому что это может увеличить мой доход.

3. Да, так как настоящий работник должен быть совладельцем.

4. Вряд ли: на заработке это не скажется, участие в управлении меня не интересует, а работе это помешает.

5. Нет, не нужны мне лишние заботы.

19. Представьте, пожалуйста, что Вы сейчас ищете работу. Вам предлагают несколько работ. Какую из них Вы выберете? Можете дать один или два варианта ответа:

1. Наиболее интересную, творческую.

2. Наиболее самостоятельную, независимую.

3. За которую больше платят.

4. Чтобы за не слишком большие деньги не требовалось особенно «надрываться».

5. Не могу представить, что я уйду из нашей организации.

20. Что Вы прежде всего учитываете, когда оцениваете успехи другого работника в Вашей организации? Можете дать один или два варианта ответа:

1. Его зарплату, доходы, материальное положение.

2. Уровень его профессионализма, квалификации.

3. Насколько хорошо он «устроился».

4. Насколько его уважают в организации.

5. Насколько он самостоятелен, независим.

21. Если положение в Вашей организации ухудшится, на какие перемены в Вашей работе и положении Вы согласитесь ради того, чтобы остаться на работе? Можете дать сколько угодно ответов:

1. Освоить новую профессию.

2. Работать неполный рабочий день или перейти на менее квалифицированную работу и меньше получать.

3. Перейти на менее удобный режим работы.

4. Работать более интенсивно.

5. Соглашусь просто терпеть, потому что деваться некуда.

6. Скорее всего я просто уйду из этой организации.

22. Если Вы руководитель, то что Вас привлекает прежде всего в этом положении? Можете дать один или два варианта ответа:

1. Возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.

2. Возможность принести наибольшую пользу организации.

3. Высокий уровень оплаты.

4. Возможность организовывать работу других людей.

5. Возможность наилучшим образом применить свои знания и умения.

6. Ничего особенно не привлекает, за положение руководителя не держусь.

23. Если Вы не являетесь руководителем, то хотели бы Вы им стать? Можете дать один или два варианта ответа:

1. Да, поскольку это даст возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.

2. Не против, если это нужно для пользы дела.

3. Да, так как при этом я смогу лучше применить свои знания и умения.

4. Да, если это будет должным образом оплачиваться.

5. Нет, профессионал может отвечать только за самого себя.

6. Нет, руководство меня не привлекает, а хорошо заработать я могу и на своем месте.

7. Да, чем я хуже других?

8. Нет, это слишком большая нагрузка для меня.

Пол:

Возраст:

Спасибо!

Ключ к тесту

Описание теста

Тест оценки стимулирования позволяет выявить, какой из пяти типов наиболее свойственен оцениваемому:

· инструментальный (ИН);

· профессиональный (ПР);

· патриотический (ПА);

· хозяйский (ХО);

· люмпенизированный (ЛЮ).

Ключ к тесту

Определите количество ответов в каждой колонке. Колонка с максимальным количеством баллов (за каждый ответ - один балл) указывает на ведущий тип мотивации.

Идентификация типов стимулирования

Вопросы	Типы стимулирования, идентифицируемые соответствующими вариантами (номерами) ответов
	ИН	ПР	ПА	ХО	ЛЮ
1	4	2	3	1	5
2	1	3	4	2	5
3	3	2	5	4	1
4	1	2	4	3	5
5	1	2	3	5	4
6
7	1	1	3	3
8	1	3	3		1
9		3			1
10	3	3	3	1	3
11	1		3		1
12	1	1		3	3
13				1
14	3	3			1
15	2	3	1	1	4
16	5	2	3	1	4
17	4	2	1	3	5
18	2	4	1	3, 1	5
19	3	1	5	2	4
20	1	2	4	5	3
21	4, 6	1, 4, 7	1, 2, 4, 5	1, 2, 4	2, 5
22	3, 6	5	2	1	4
23	4, 6	3, 5	2	1, 3	7, 8
Итого:



Приложение 2

Анкета

Изучение стимулирования в компании Стокманн

Добрый день, уважаемые респонденты!

Прошу Вас принять участие в данном исследовании. Прохождение опроса займет не более 5 минут.

1. Прочитайте список возможных поощрений и отметьте те, которые обычно используются по отношению к Вам. Затем отметьте такие поощрения, которые, по Вашему мнению, в будущем следовало бы использовать чаще.

№	Виды поощрений	обычно применяют к Вам	следовало бы чаще использовать
1	Похвала подчиненного (для руков.)
2	Публичное признание заслуг (на совещании, на собрании)
3	Повышение оклада
4	Премия
5	Предложение более привлекательной работы
6	Перевод в более престижное подразделение
7	Расширение полномочий
8	Участие в принятии решений
9	Улучшение условий работы
10	Предоставление возможностей для неформального отдыха (вечера, поездки и т.п.)
11	Благодарность руководителя
12	Отгул, дополнительный отпуск
13	Высокая оценка рабочих качеств работника со стороны руководителя
14	Повышение должности
15	Фотография на доске почета
16	Страхование жизни
17	Медицинская страховка
18	Дополнительная оплата к отпуску
19	Оплата питания
20	Оплата проезда/бензина
21	Гибкий рабочий график
22	Обращение к Вам за советом, консультацией

2. Определите в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны вашей работы (соответствующий квадрат зачеркните крестом).

№	В какой мере вы удовлетворены	Удовл.	Скорее удовл.	Затрудняюсь ответить	Скорее не удовл.	Не удовл.
1	Размером заработка
2	Режимом работы
3	Разнообразием работы
4	Решением возникающих проблем
5	Самостоятельностью в работе
6	Системой вознаграждения
7	Возможностью должностного продвижения
8	Санитарно-гигиеническими условиями
9	Отношениями с коллегами
10	Отношениями с непосредственным руководителем
11	Уровнем технической оснащенности

3. В какой степени и как действуют на Вашу трудовую активность следующие факторы? (Выберите один из трех вариантов)

	Снижает	Повышает	Не действует
1. Материальное стимулирование
2. Моральное стимулирование
3. Трудовой настрой коллектива
4. Нововведения в компании

4. Что для Вас наиболее важно? (Выберите 1-3 варианта)

а. Материальные стимулы (зарплата, премии и т. п.)

б. Соответствие оплаты труда результатам, справедливость начисления премии и пр.

в. Оценка, похвала, вознаграждение и т. п.

г. Карьерные перспективы

д. Профессиональное мастерство, развитие

е. Азарт, соревновательность

ж. Интерес к работе

з. Наделение полномочиями, ответственность, самостоятельность

5. Ваш пол: жен, муж. (Нужное подчеркните)

6. Сколько Вам лет? (Укажите число исполнившихся лет)

7. Руководитель/подчинённый (Нужное подчеркните)

8. Как долго Вы работаете в компании Стокманн?

Спасибо за уделенное Вами время!

Приложение 3

Размещено на Allbest.ru

...