Управління та контроль на підприємстві

Размещено на http://www.allbest.ru/

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

НАЦІОНАЛЬНИЙ АВІАЦІЙНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

Інститут економіки та менеджменту

Факультет менеджменту та логістики

Кафедра логістики

ДОМАШНЄ ЗАВДАННЯ

з дисципліни «Контролінг»

Виконала студентка 5 курсу ІЗДН

групи ЗД-501з Задорожна Валерія Вікторівна

Київ 2016



Зміст

управління стратегічний банкрутство діагностика

Вступ

Основна частина

1. Аналіз діяльності підприємства

2. Діагностика стратегічної позиції підприємства

3. Оперативна діагностика фінансово-господарського стану підприємства

4. Аналіз загрози банкрутства

5. Розробка рекомендацій з удосконалення стратегічного та оперативного контурів управління підприємством

Висновки

Список використаних джерел

Додатки



Вступ

Контролінг -- це один з найновіших напрямів інформаційно-економічного розвитку підприємства. В сучасних умовах господарювання інтерес до нього проявляється у все більшій мірі, що зумовлено появою значної кількості перекладених видань з питань обліку, фінансів, ціноутворення тощо.

Система контролінгу -- це принципово нова концепція інформації і управління, яку можна визначити як обліково-аналітичну систему, що реалізує синтез елементів обліку, контролю, планування, яка забезпечує як оперативне, так і стратегічне управління процесом досягнення цілей і результатів діяльності підприємства.

Ринкові умови господарювання вимагають від діяльності підприємств і організацій надзвичайної організованості, віддачі і, у кінцевому підсумку, максимальної ефективності виробничої діяльності. Сучасний ринок - це гостра конкуренція, боротьба за місця збуту продукції, забезпечення партнерських відносин з постачальниками і покупцями, завоювання першості щодо якісних параметрів продукції, яка випускається.

Ефективність діяльності фірми залежить від таких факторів, як цінність (корисність) продукції, випуском якої вона займається, її якість (якісні параметри -- гарантійний термін роботи та ін.), дизайн (оформлення для збуту), реалізаційна вартість (відпускна, продажна ціна), насиченість даною продукцією ринку збуту (кількість та лице (марка) конкурентів), хто виступає потенційними споживачами (покупцями) цієї продукції (їх характеристика -- "багаті" чи "бідні"). Звичайно, вирішенням цього ряду питань із наведених вище займається маркетинг. Проте керівною концепцією ефективного управління не лише зараз, але й у майбутньому, тобто забезпеченням довгострокового ефективного існування фірми, вважається контролінг.

Контролінг-- це система управління і не просто управління, а ефективного управління. Той, хто вперше чує слово "контролінг", як правило, пов'язує його з поняттям контролю. Проте це дещо відмінне і навіть протилежне йому поняття. Контроль направлений на минуле, на вияв помилок, відхилень, прорахунків і проблем. У більшості випадків мова йде також про те, щоб віднайти, винуватців. Контролінг-- це управління майбутнім для забезпечення тривалого функціонування підприємства і його структурних підрозділів. Служба контролінгу прагне так керувати (управляти) процесами поточного аналізу і регулювання планових і фактичних показників, щоб по можливості виключити помилки, відхилення і прорахунки як зараз, так і у майбутньому. А виключення або ліквідація (недопущення) усіх перелічених негативних моментів у роботі приведе, безперечно, до досить ефективного управління у теперішньому часі та дасть можливість зберегти ці позиції на майбутнє.

Об'єкт дослідження даної роботи - ТОВ «Бренд Бенд»

Предмет дослідження - стратегічний аналіз діяльності підприємства.

Мета роботи: проведення аналізу діяльності підприємства, діагностування його стратегічної позиції на ринку та фінансово-господарського стану, визначення можливості банкрутства та надання практичних рекомендацій щодо поліпшення фінансового стану та укріплення позицій на ринку України.

Завдання даної роботи:

ь проведення стратегічного аналізу підприємства;

ь проведення оперативної діагностики на основі коефіцієнтного аналізу;

ь проведення аналізу банкрутства підприємства:

ь розроблення пропозицій стосовно стратегічного та оперативного управління на підприємстві.

ь 

1. Аналіз діяльності підприємства

ТОВ «Бренд Бенд» заснована 20 серпня 2000 року. Діяльність підприємства регулюється Законом України «Про підприємництво», статутом, а також іншими нормативними документами і законодавчими актами. Підприємство знаходиться за адресою: м. Запоріжжя, вул. 40 років Радянської України, 45.

Підприємство є самостійним господарським об'єктом з правами і обов'язками юридичної особи. Підприємство має право займатися господарською діяльністю, виходячи з цілей і завдань, складати договори, нести відповідальність згідно своїх обов'язків. Підприємство діє на принципах повного господарського розрахунку, самофінансування і самоокуповування, забезпечує соціальний розвиток і стимулювання працівників за рахунок накопичених засобів, несе повну відповідальність за результати власної господарської діяльності і виконання покладених на себе зобов'язань перед постачальниками і споживачами, бюджетом, банками, а також перед трудовим колективом згідно чинному законодавству.

Підприємство створене з метою отримання прибутку від господарської діяльності, яка направлена на поповнення ринку товарами і послугами для максимального задоволення потреб населення і реалізації на базі отримання прибутку соціальних і економічних інтересів засновників і членів колективу.

Підприємство створене і діє у вигляді товариства з обмеженою відповідальністю. Основним видом діяльності ТОВ «Бренд Бенд» є виготовлення поліграфічної продукції і надання поліграфічних послуг.

Майно підприємства складають основні фонди і оборотні кошти, а також інші цінності, вартість яких відображається в балансі підприємства. Майно підприємства, включаючи внески засновників, проведену продукцію, отриманий дохід є винятковою власністю засновників, які мають право розпоряджатися їм самостійно, продавати або передавати третім особам.

Джерелами формування майна підприємства є:

- грошові і майнові внески засновників;

- доходи, отримані від господарської діяльності, реалізації продукції і послуг;

- доходи від акцій, цінних паперів, депозитних внесків і внесків в капітал інших підприємств;

- кредити банків і інших кредитних організацій;

- інші джерела, не заборонені чинним законодавством.

Підприємство здійснює облік всієї своєї діяльності, контроль за ходом виробництва продукції і послуг, веде оперативний бухгалтерський облік і статистичну звітність в порядку встановленому законодавством.

Рис. 1.1 Організаційна структура ТОВ «Бренд Бенд»

У 2008 році компанія була реструктуризована і отримала дивізійну структуру (рис. 1.1.). Дивізіони компанії отримали назви «департаментів». У розділ департаментів були призначені директори, які разом складають раду директорів під керівництвом генерального директора.

Зараз компанія включає наступні департаменти:

- департамент продажів;

- департамент постачання і логістики;

- департамент кадрів;

- департамент виробництва;

- фінансовий департамент.

На жаль, жодний з існуючих підрозділів не займається безпосередньо питаннями маркетингової діяльності компанії в цілому. Окремі маркетингові функції виконуються менеджером з маркетингу департаменту продажів. Проте загальне керівництво маркетинговою діяльністю на підприємстві відсутнє.

2. Діагностика стратегічної позиції підприємства

Стратегічна діагностика допомагає оцінити ефективність стратегії підприємства, зрозуміти стратегічну позицію підприємства в кожному з напрямків його діяльності, оцінити сильні та слабкі сигнали, які надходять із внутрішнього та зовнішнього середовища. Інформація, отримана по ходу такої діагностики, надає безцінну підтримку керівнику в процесі формування стратегії підприємства чи організації.

Приступаючи безпосередньо до SWOT-аналізу, побудуємо матриці вірогідностей/впливів, в одній з яких позиціюємо виявлені чинники зовнішнього середовища, що роблять позитивний вплив на підприємство (можливості), в іншій - чинники зовнішнього середовища, що надають негативну дію на підприємство (погрози).

Такі матриці приведені у вигляді таблиць 2.1 і 2.2, які дозволяють отримати три оцінки міри значущості чинників для підприємства: високе, середнє, низьке.



Таблиця 2.1

Матриця «вірогідність/вплив» для позиціювання можливостей зовнішнього середовища

Дія	Вірогідність
		Висока	Середня	Слабка
	Сильне	1. Не повністю задоволений попит на продукцію 2. Стійкий попит на продукцію 3. Впровадження в нові сегменти ринку	1. Вдосконалення технології виробництва 2. Зниження цін на сировину і готову продукцію	1. Зниження податків і мит 2. Поява нових виробників
	Помірне	1. Вільний вхід на ринок 2. Вдосконалення менеджменту	1. Розорення і відхід підприємств-виробників	1. Зміни переваг споживачів
	Слабке	1. Невдала поведінка конкурентів	1. Відсутність зарубіжних конкурентів	1. Державна підтримка підприємств

Таблиця 2.2

Матриця «вірогідність/вплив» для позиціювання погроз зовнішнього середовища

	Вірогідність
Дія		Висока	Середня	Низька
	Сильне	1. Несприятлива економічна ситуація в державі	1. Збої в постачаннях продукції	1. Поява товарів-субститутів 2. Поява нових фірм на ринку 3. Посилення конкуренції
	Помірне	1. Зниження рівня життя населення 2. Зростання податків і мит	1. Посилювання законодавства	1. Поява принципово нового товару 2. Скачки курсів валют 3. Зміна купівельних переваг
	Слабке	1. Зміна рівня цін	1. Зростання темпів інфляції	1. Погіршення політичної обстановки

Аналіз таблиць 2.1, 2.2 дозволяє зробити наступні виводи. Для здобуття більш диференційованої оцінки значущості чинників зовнішнього середовища, застосуємо метод зваженої оцінки дії чинників, результати якої представлені в таблиці, де в першу колонку вписані окремі чинники середовища; у другу - вага даного чинника, у вигляді відносної важливості, визначуваної експертним дорогою; у третю - оцінка в балах міри впливу чинника на організацію, яка привласнюється експертом відповідно до вибраної шкали. Зважена оцінка дії чинника на організацію визначається як твір ваги чинника на його бальну оцінку.

Для здобуття повнішої вистави, необхідно отримані дані ранжувати в порядку убування їх мірі дії в таблиці 2.3.

Таблиця 2.3

Зовнішні можливості і погрози

Можливості	Погрози
Вдосконалення технології виробництва	Зростання податків і мит
Стійкий попит на продукцію	Пониження рівня цін
Зниження податків і мит	Зростання темпів інфляції
Зниження цін на сировину і матеріали	Посилювання законодавства
Відсутність зарубіжних конкурентів	Зниження рівня життя населення
Не повністю задоволений попит на продукцію	Зміна купівельних переваг
Державна підтримка малих підприємств	Поява товарів-субститутів
Поліпшення рівня життя населення	Скачки курсів валют
Вдосконалення менеджменту	Несприятлива економічна ситуація в державі
Розорення і відхід фірм-виробників	Посилення конкуренції
Підвищення рівня цін	Поява нових виробників
Вільний вхід на ринок	Поява принципово нового товару
Впровадження в нові сегменти ринку	Збої в постачаннях продукції
Невдала поведінка конкурентів	Погіршення політичної обстановки

Як видно з таблиці 2.3, можна визначити, які з певних зовнішніх чинників мають найбільший позитивний або негативний вплив на компанію.

Внутрішню структуру організації називають ще внутрішнім середовищем. До неї відносяться функціональні структури фірми, що забезпечують управління, розробку і тестування нових товарів, просування товарів до покупців, збут, обслуговування, взаємини з постачальниками і іншими зовнішніми органами. У поняття внутрішнього середовища так само входять кваліфікація персоналу, система передачі інформації і так далі

Таким чином, аналіз внутрішнього середовища є управлінським обстеженням функціональних зон організації з метою визначення сильних і слабких сторін організації, представлених в таблиці 2.4.

Таблиця 2.4

Сильні і слабкі сторони ТОВ «Бренд Бенд»

Сильні сторони	Слабкі сторони
Достатня популярність	Вузький асортимент продукції
Імідж на ринку	Збої в постачанні
Фокусування на споживачі	Середній рівень цін
Високий контроль якості	Не упроваджена система ІСО-9000
Висока рентабельність	Не повна завантаженість виробничих потужностей
Зростання оборотних коштів	Слабка структура управління
Наявність джерела фінансування	Неучасть персоналу в ухваленні управлінських рішень
Сучасні технології виробництва	Вузька спеціалізація
Продумана стратегія у сфері діяльності	Непридатність продукції в інших областях
Висока кваліфікація персоналу	Слабкість в створенні нових видів продукції
Хороша мотивація персоналу	Застаріле устаткування
Конкурентноздатна цінова політика	Залежність від постачальників комплектуючих
Налагоджена збутова мережа

Оцінку внутрішнього середовища фірми - її силу і слабкість, а також зовнішніх можливостей і загроз зазвичай називають SWOT-аналізом. SWOT-аналіз -- це визначення сильних і слабких сторін вашого підприємства, а також можливостей і загроз, що витікають з його найближчого оточення (зовнішнього середовища).

Отже, зведемо результати в загальну таблицю для SWOT-аналізу ТОВ «Бренд Бенд», використовуючи основні моменти зі списків слабких, сильних сторін підприємства, загроз і можливостей для нього.

Отже, мета організації - вихід на регіональні ринки. Для здійснення поставленого завдання керівництво ТОВ «Бренд Бенд» планує наступне:

- зміцнити свої позиції на ринку Запоріжжя;

- вийти на ринок міст Дніпропетровська, Кіровограду;

- налагодити виробництво на ринках інших регіонів;

На основі даних про організацію, можна побудувати наступну SWOT-таблицю (табл. 2.5).

Таблиця 2.5

SWOT-таблиця ТОВ «Бренд Бенд»

Внутрішнє середовище	Сильні сторони (S)	Слабкі сторони (W)
	1. Відносно невеликий штат організації. 2. Молодий і перспективний колектив. 3. Гнучка політика керівництва. 4. Порівняно недорогі початкові матеріали. 5. Хороша репутація у клієнтів.	1. Брак власного устаткування. 2. Брак власної робочої сили. 3. Невеликий офіс. 4. Відсутність єдиного цеху. 5. Додаткові транспортні витрати. 6. Недостатньо високий прибуток.
Зовнішнє середовище	Можливості (O)	Загрози (T)
	1. Розширення виробничої лінії. 2. Вихід на нові ринки. 3. Налагодження роботи з постачальниками інших регіонів.	1. Поява нових конкурентів. 2. Збільшення цін на матеріали. 3. Зростаючий конкурентний тиск. 4. Зниження репутації. 5. Банкрутство.

На основі отриманих даних можна визначити стратегії, які може використовувати ТОВ «Бренд Бенд» для успішного розвитку:

1. Сильні сторони (S).

а) можливості (O):

- стратегія концентрованого зростання. Можливий вихід на нові ринки. Наприклад, доцільно відкрити виробництво у Дніпропетровську;

- стратегія інтегрованого зростання, а саме зворотної вертикальної інтеграції. Достатньо ефективним буде придбання виробництв діючих постачальників. Подібна політика понизить надалі витрати компанії.

б) загрози (T):

- стратегія концентрованого зростання. В даному випадку доцільно почати надавати ще одну послугу, наприклад, термодрук. Подібний крок підвищить конкурентоспроможність, а, відповідно, збільшиться кількість клієнтів;

- стратегія інтегрованого зростання, а саме горизонтальної інтеграції. Придбання підприємств конкурентів. Це поліпшить виробничу базу, підвищить потужності фірми. На одного конкурента стане менше.

2. Слабкі сторони(W).

а) можливості (O):

- стратегія концентрованого зростання. Оскільки слабих сторін у ТОВ «Бренд Бенд» більше, ніж сильних, то найбільш ефективними є дії з посилення позицій на ринку. Сюди відноситься створення позитивного стійкого іміджу в Запоріжжі та області, збільшення кількості клієнтів та інше;

- стратегія скорочення витрат також є доцільною, оскільки прибуток у компанії невеликий, а ціни на матеріали ростуть. Передбачувані витрати потребуватимуть великих фінансових вкладень, тому зараз необхідно понизити планку витрат. Наприклад, пошук постачальників з більш низькими цінами.

б) загрози (T):

- стратегія диверсифікованого зростання, а саме горизонтальної диверсифікації. ТОВ «Бренд Бенд» необхідно налагодити роботу з надання нової послуги;

- стратегія центрованої диверсифікації. ТОВ «Бренд Бенд» може почати надавати нову послугу на базі існуючих, наприклад, сублімований друк. Тут використовуються також термодрук і плівки, але складність виконання замовлення набагато вища. Такі дії приведуть до збільшення прибутку без витрат на нове устаткування. Конкурентоспроможність також підвищиться.

Отже, можна відзначити, що найбільш переважною для компанії ТОВ «Бренд Бенд» на даному етапі розвитку є стратегія посилення позицій на ринку Запоріжжя та області. Це обумовлено тим, що у фірми ще не вистачає потужності для виходу на нові регіональні ринки. Але при цьому у компанії все-таки існує ряд переваг, завдяки яким вона є досить сильним конкурентом в своєму регіоні. Тому слід укріпити свої позиції перед таким значним кроком, як вихід на нові ринки. Вибрана стратегія, безумовно, частково веде до досягнення поставленої планки.

Для ТОВ «Бренд Бенд» після проведеного аналізу найбільш значимими і вірогідними виявилися можливості розширення частки ринку, розширення асортименту.

Після позиціювання погроз було виявлено, що:

До критичного стану підприємство можуть привести або вихід в галузь великого числа конкурентів і перемикання споживачів на продукцію підприємств конкурентів.

До руйнування підприємства або її виходу з галузі може привести обмежувальна політика державних органів, наприклад, збільшення зборів, зростання податків, посилювання регулювання рівня цін на продукцію, примусова реалізація продукції для соціальних об'єктів за заниженими цінами. Стратегія має бути направлена на максимальне використання можливостей, що надаються, і максимально можливий захист від погроз.

Таким чином, розглянувши можливості ТОВ «Бренд Бенд», його слабкі і сильні сторони, провівши аналіз погроз, витікаючих із зовнішнього середовища, можна визначити стратегію підприємства, при цьому спираючись на меті організації. Стратегію розглядатимемо в контексті реалізації проекту підприємства по розширенню ринку збуту в Гродненської області. Спочатку передбачалося, що на даному сегменті ринку конкуренція дуже висока. В результаті SWOT-аналізу з'ясувалося, що надалі конкуренція на даному сегменті ринку посилитися, то має бути переглянута стратегія підприємства.

Оскільки підприємство збирається збільшити обсяг виробництва і захопити весь такою, що залишилася сегмент ринку, на якому в майбутньому передбачається конкуренція, то для неї найкращою буде комбінована стратегія, націлена на вирішення своїх конкурентних переваг і передбачаюча глибше проникнення і географічний розвиток ринку, з подальшою вертикальною інтеграцією вгору. Це можна сформулювати таким чином:

- мінімізувати витрати і тим самим укріпити свою конкурентну позицію;

- удосконалювати реалізацію в тих районах області, в яких вже налагоджена;

- проводити активну рекламну компанію своєї продукції, потім вийти на нові ринки збуту, уклавши договори з організаціями.

Таким чином, провівши SWOT-аналіз діяльності ТОВ «Бренд Бенд», виявилися помилки в стратегії підприємства, які могли б привести як до невдачі проекту. Матриця SWOT-аналізу допомогла поглянути на сильні і слабкі сторони підприємства, проаналізувати можливості і погрози зовнішнього середовища, і в результаті створити нову стратегію діяльності підприємства.

При стратегічному плануванні перевагу необхідно віддати стратегії концентрованого зростання (концентрації зусиль). На відміну від стратегій лідерства по витратах і диференціації стратегії концентрації зусиль (стратегії ніші) орієнтовані на вузьку частину ринку. Цільовий сегмент або ніша можуть бути визначений, виходячи з географічної унікальності, особливих вимог до використання товару або його особливих характеристик, які привабливі лише для даного сегменту.

Конкурентна перевага ТОВ «Бренд Бенд» може бути досягнута пропозицією споживачам даного сегменту продуктів (послуг), відмінних від конкурентів і більш повно задовольняючих вимогам покупців цієї цільової групи. З врахуванням вибраної дороги досягнення конкурентної переваги необхідно планувати сфокусовану стратегію диференціації.

Сфокусована стратегія є привабливою для ТОВ «Бренд Бенд» тому що виконуються наступні умови:

- підприємство має досить навиків і ресурсів для успішної роботи у виробництві бетонних заборів;

- ТОВ «Бренд Бенд» може захистити себе від конкурентів в майбутньому, завдяки доброзичливості покупців до її здібностей в обслуговуванні (задоволенні вимог) покупців цільового сегменту.

Таким чином, провівши SWOT-аналіз діяльності ТОВ «Бренд Бенд», виявилися помилки в стратегії підприємства, які могли б привести як до невдачі проекту, так і до краху підприємства в цілому. Матриця SWOT-аналізу допомогла поглянути на сильні і слабкі сторони підприємства, проаналізувати можливості і погрози зовнішнього середовища, і в результаті створити нову стратегію діяльності підприємства. Таким чином, найбільш прийнятними для ТОВ «Бренд Бенд» в даний час є стратегії концентрації зусиль (стратегії ніші).

Отже, виробляючи стратегії, слід пам'ятати, що можливості і загрози можуть переходити в свою протилежність. Так, невикористана можливість може стати загрозою, якщо її використовує конкурент. Таким чином для ТОВ «Бренд Бенд» необхідна така стратегія, де будуть збільшені внутрішні сили і зовнішні можливості підприємства, і де слід скоротити слабкі внутрішні сторони фірми і по можливості пом'якшити негативний вплив зовнішніх загроз.

Далі, проведемо конкурентний аналіз за моделлю М. Портера. Відповідно до моделі галузевої конкуренції «5-ти сил» існує п'ять факторів, що впливають на формування конкурентної стратегії підприємства:

Ш споживачі;

Ш потенційні конкуренти;

Ш компанії-конкуренти галузі;

Ш постачальники;

Ш товари замінники (субститути).

Ринкові чинники це поява конкурентів у даній галузі виробництва, проведення сертифікації продукції, поява нових методів роботи з покупцями, з врахуванням всіх їх вимог. Все це підстібає підприємство до ефективнішої роботи і заставляє стежити за чинниками зовнішнього середовища, що постійно змінюються, і адекватне на них реагування дозволить фірмі налагодити свою виробничу діяльність в найбільш перспективному напрямі і підвищити конкурентоспроможність свого товару.

Споживачі

Виступають основним елементом моделі. Через потребу та платоспроможність вони здійснюють купівлю товарів, в тому числі і товарів Форест, в результаті чого відшкодовують витрати підприємства і формують його прибутковість. Розрізняють кінцевих та проміжних споживачів.

Компанії-конкуренти галузі

Компанія «1 вересня» спеціалізується на виробництві вузького асортименту, тому нею досягається висока якість фабричного виробництва та економія на основі ефекту масштабу. Не дивлячись на це ТОВ «Бренд Бенд» почуває себе комфортно, так як хоч і має різноманітні види діяльності, але кожною займається з напором.

Потенційні конкуренти

Такими є аутсайдери галузі, які частково «законсервували» свою діяльність, але при підтримці держави чи зовнішнього фінансування можуть успішно продовжувати виробництво, що знаходяться у безпосередній дислокації у великих супермаркетах. Вони забезпечені постійними каналами збуту, стимулювання продажу продукції займаються безпосередньо продавці супермаркетів.

Постачальники

Як і попередня сила, постачальники мають досить сильний вплив на галузеву конкуренцію, оскільки за рахунок обсягів та якості постачання існує можливість покращити виробництво й, за необхідності, збільшити його обсяг. Сила ж впливу постачальників може призвести до підвищення (зниження) ціни та покращення (або погіршення) якості продукції.

Товари замінники

Існування товарів-субститутів впливає на рівень галузевої конкуренції і є достатньо значним. Проте товарів-замінників поліграфії нема окрім електронних гаджетів не існує, тому даний фактор не впливає на конкурентоздатність підприємства.



Потенційні конкуренти
Профільні поліграфічні компанії Бар'єри виходу на ринок: § необхідність більших інвестицій; § дефіцит якісної сировини; § рост цін на сировину.
Ступінь впливу - 5

Існуючі конкуренти
§ «ВЕСТ»; § «1 вересня»; § «Форс»; § «Вульф»; Фактори, які визначають конкурентоспроможність: § Пізнаваємість ТМ; § цінова політика; § якість.
Ступінь впливу - 10

Товари-Замінники
§ зсув інтересів споживачів убік більше дешевих продуктів
Ступінь впливу - 1

Рис. 2.1 Модель М. Портера

3. Оперативна діагностика фінансово-господарського стану підприємства

Оперативна діагностика фінансово-господарського стану підприємства проводиться із використанням коефіцієнтів, що дозволяє встановити зв'язок одного показника з іншим. В світовій практиці для аналізу фінансово-господарської діяльності виділяють наступні групи показників, що описують:

- майновий стан підприємства;

- ліквідність підприємства;

- фінансову стійкість (платоспроможність) підприємства;

- ділову активність підприємства;

- рентабельність фінансово-господарської діяльності.

Оперативну діагностику фінансово-господарського стану підприємства будемо проводити за даними додатку В та Г.

Всі розрахунки зроблені за допомогою програми Microsoft Excel.

Таблиця 3.1

Аналіз показників майнового стану ТОВ «Бренд Бенд»

Показники	Рекомендоване значення коефіцієнта	Значення показника за базосний період	Значення показника за звітний період
Коефіцієнт зносу основних засобів	? 5	0,552197	0,546315
Коефіцієнт оновлення основних засобів	Збільшення	0,737329	0,736648
Коефіцієнт вибуття	Повинен бути меншим від коефіцієнта оновлення	0,70376	0,703764

Коефіцієнт зносу основних засобів = ф.1 р.032/ ф.1 р.031

Коефіцієнт оновлення основних засобів = ф.5 р.260 гр.5/ф.1 р.031

Коефіцієнт вибуття = ф.5 р.260 гр.8/ф.1 р.031

Визначивши показники майнового стану ТОВ «Бренд Бенд» можна сказати, що розраховані коефіцієнти відповідають нормам рекомендованого значення цих показників, значить основні засоби на підприємстві використовуються ефективно, вчасно оновлюються та списуються.

Позитивною рисою в діяльності підприємства є те, що вартість введених у дію основних засобів перевищує вартість основних засобів, що вибули.

Ліквідність підприємства оцінюється для виявлення його здатності швидко реалізувати активи й одержати гроші для оплати своїх зобов'язань.(табл. 3.2).



Таблиця 3.2

Аналіз показників ліквідності ТОВ «Бренд Бенд»

Показники	Рекомендоване значення коефіцієнта	Значення показника за базосний період	Значення показника за звітний період
Коефіцієнт абсолютної ліквідності	0,2-0,35	0,064748	0,061288
Коефіцієнт швидкої ліквідності	0,6-0,8	1,282229	2,061001
Коефіцієнт загальної ліквідності	1-2	1,632731	2,536366
Чистий оборотний капітал (ЧОК)	Не менше 10 % загального обсягу оборотних активів	16339	26848

Коефіцієнт абсолютної ліквідності=ф.1 (р.220+р.230+р.240+р.150)/ф.1 р.620

Коефіцієнт швидкої ліквідності=ф.1 р.260-(р.100+р.140)+р.270)/ф.1 р.620+р.630

Коефіцієнт загальної ліквідності=ф.1 р.260/ф.1 р.620

Чистий оборотний капітал (ЧОК)=ф.1 р. 260-ф.1 р.620

Отже можна зробити такий висновок, що коефіцієнт абсолютної ліквідності нижче норми і це пов'язано з повільним збільшенням суми грошових коштів.

На підставі коефіцієнта абсолютної ліквідності очевидно те, що лише на 5% підприємство може покрити негайно свої зобов'язання за рахунок грошових коштів, які знаходяться у нього в наявності.

Коефіцієнт швидкої ліквідності значно більше встановленої норми за рахунок збільшення грошових коштів.

Коефіцієнт загальної ліквідності складає 2,53, що в межах норми і тому можна зробити висновок про те, що підприємство володіє значним обсягом вільних ресурсів, які сформувалися завдяки власним джерелам.

Чистий оборотний капітал показує, що 16351,00 грн. оборотних активів фінансуються за рахунок власного капіталу [2].

Платоспроможність та фінансова стійкість підприємства оцінюється для виявлення спроможності підприємства своєчасно й цілком виконати свої платіжні зобов'язання, які випливають із кредитних та інших операцій грошового характеру, що мають певні терміни сплати (в табл. 3.3).

Таблиця 3.3

Аналіз показників платоспроможності та фінансової стійкості ТОВ «Бренд Бенд»

Показники	Рекомендоване значення коефіцієнта	Значення показника за базосний період	Значення показника за звітний період
Власний оборотний капітал	Позитивне значення, збільшення	16360	26871
Коефіцієнт фінансової незалежності (автономії)	> 0,5	0,869223	0,814001
Коефіцієнт маневреності	0,3-0,4	0,198648	0,197718
Коефіцієнт заборгованості	0,5-0,7	0,275281	0,207075
Коефіцієнт фінансування	> 1,0	0,28349	0,214853
Коефіцієнт фінансової напруги	< 0,5	0,24484	0,173771
Коефіцієнт загальної фінансової стійкості	0,8-0,9	3,632651	4,829177

Власний оборотний капітал = ф.1 р.260+р.270+р.275-р.620

Коефіцієнт фінансової незалежності (автономії) = ф.1(р.380+р.430)/ф.1 р.640

Коефіцієнт маневреності = ф.1(р.380-р.080)/ф.1 р.380

Коефіцієнт заборгованості = ф.1(р.480+р.620)/ф.1(р.380+р.430)

Коефіцієнт фінансування = ф.1(р.430+р.480+р.620+р.630)/ф.1 р.380

Коефіцієнт фінансової напруги = ф.1(р.430+р.480+р.620)/ф.1 р.640

Коефіцієнт загальної фінансової стійкості= ф.1 (р.380+р.430)/ ф.1(р.430+р.620)

Проаналізувавши платоспроможність та фінансову стійкість досліджуваного підприємства можемо зробити наступні висновки.

Коефіцієнт автономії (фінансової незалежності) свідчить, що питома вага власних коштів у загальній сумі до ресурсів складає 86%. Підприємство є фінансово стійким, стабільним та незалежним.

Маневреність власного капіталу становить 0,19 і є нижчою від нормативного значення і це свідчить, що власні кошти повністю відволікаються на фінансування необоротних активів. Для вирішення даної проблеми можна, наприклад, залучити додаткові кошти на довгостроковій основі - це дозволить досягти нормативного значення показника.

Коефіцієнт заборгованості показує, що 20 % активів підприємства фінансується за рахунок боргу. Коефіцієнт є значно нижчим від нормативного значення і характеризує низький ризик банкрутства й прийнятну платоспроможність.

Коефіцієнт фінансування показує, що на 1 грн. власних коштів припадає 0,21 грн. залучених.

Коефіцієнт фінансової напруги є нижчим за нормативне значення.

Значення коефіцієнту загальної фінансової стійкості є набагато вищим за нормативне значення і свідчить про покращення фінансової стійкості ТОВ «Бренд Бенд».

Ділова активність підприємства визначається рівнем ефективності використання ресурсів підприємства. Для оцінки рівня ефективності використання ресурсів підприємства використовують різні показники оборотності (табл. 3.4).

Таблиця 3.4

Аналіз показників ділової активності ТОВ «Бренд Бенд»

Показники	Рекомендоване значення коефіцієнта	Значення показника за базосний період	Значення показника за звітний період
Коефіцієнт оборотності активів	Збільшення	1,565281	1,893163
Коефіцієнт оборотності запасів	Збільшення	3,669754	4,075836
Тривалість одного обороту запасів	Зменшення	229,9907	190,1579
Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості	Збільшення	9,569669	11,58723
Тривалість одного обороту дебіторської заборгованості	Зменшення	37,61886	31,06867
Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості	Зменшення	6,131832	6,829779
Тривалість одного обороту кредиторської заборгованості	Збільшення	58,71003	52,71034
Тривалість операційного циклу	Зменшення	267,6095	221,2266

Коефіцієнт оборотності активів = ф.2 р.035/ОА _сер

Коефіцієнт оборотності запасів = ф.2 р.040/З _сер

Тривалість одного обороту запасів = 360/Коефіцієнт оборотності запасів

Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості = ф.2 р.035/ДЗ _сер Тривалість одного обороту дебіторської заборгованості = 360/Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості

Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості = ф.2 р.040/КЗ _сер

Тривалість одного обороту кредиторської заборгованості = 360/Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості

Тривалість операційного циклу = Тривалість одного обороту запасів + Тривалість одного обороту дебіторської заборгованості

Оборотні активи підприємства здійснюють 52,71 обороти. Термін обороту запасів складає 190,15 днів. Це надто високий і водночас негативний показник, який свідчить про зниження попиту на продукцію. Саме через це показник оборот дебіторської заборгованості теж високий, через те що підприємство в умовах погіршення кон'юнктури ринку реалізувало менше продукції.

Вповільнення оборотності запасів і дебіторської заборгованості призвело до збільшення операційного циклу, що є негативною тенденцією й веде до збільшення потреби підприємства в оборотному капіталі.

Отже, за результатами розрахунків, видно деяке зниження ділової активності підприємства.

Оцінка рентабельності підприємства проводиться для оцінки ступеня ефективності використання ресурсів (табл. 3.5).

Таблиця 3.5

Аналіз показників рентабельності ТОВ «Бренд Бенд»

Показники	Рекомендоване значення коефіцієнта	Значення показника за базосний період	Значення показника за звітний період
Економічна рентабельність активів	Збільшення	0,047101	0,071196
Економічна рентабельність оборотних активів	Збільшення	0,158911	0,240162
Чиста рентабельність власного капіталу	Збільшення	8,623798	2,680288
Операційна рентабельність продажу	Збільшення	0,106169	0,027298

Економічна рентабельність активів = ф.2 р.050/А_сер

Економічна рентабельність оборотних активів = ф.2 р.050/ОА_сер

Чиста рентабельність власного капіталу = ф.2 р.220/ВК_сер

Операційна рентабельність продажу = ф.2 р.220/р.035

Отже, на 1 грн. активів припадає 0,07грн. пибутку, на 1 грн. власного капіталу підприємства - 2,68 грн. прибутку, на 1 грн. оборотних активів - 0,24 грн. прибутку. Операційна рентабельність продажу показує, що на одиницю реалізованої продукції припадає 0,02 грн. чистого прибутку [5, c. 96].

4. Аналіз загрози банкрутства

Для проведення аналізу загрози банкрутства в практиці фінансово-господарської діяльності широко використовується п'ятифакторна модель, яка називається моделлю Z-рахунку Альтмана

Z = 1,2 K₁+1,4 K₂+3,3 K₃+0,6 K₄+1,0 K₅ ,

де К₁ - питома вага оборотного капіталу в активах;

К₂ - рівень рентабельності власного капіталу;

К₃ - рівень доходності активів;

К₄ - коефіцієнт співвідношення власного капіталу;

К₅ - оборотність активів.

Залежно від значення Z-рахунку оцінюється ймовірність банкрутства підприємства за окремою шкалою (табл. 4.1)

Табл. 4.1

Шкала оцінювання ймовірності настання банкрутства підприємства

Значення Z-рахунку	Ймовірність настання банкрутства
Z?1,8	Дуже висока
1,8?Z?2,7	Висока
2,7?Z?2,9	Ймовірна
Z?2,9	Дуже низька

Розглянемо ймовірність банкрутства підприємства за даними фінансової звітності у базисному та звітному періодах:

Z =

Zбаз = 4,707602

Zзві = 3,61589

Показник Zбаз = 4,707602, вазує нам на те, що ймовірність банкрутства на даному етапі дуже низька. Але розглядаючи показник Zзві = 3,61589, що також більше ніж 2,9, і також ймовірність банкрутства дуже низька, ми звертаємо увагу, що показник звітного періоду менше за базисний на 1,09, що вказує на спад позитивної динаміки та наближення показника до банкрутства.

5. Розробка рекомендацій з удосконалення стратегічного та оперативного контурів управління підприємством

Проаналізувавши стратегічну позицію підприємства на ринку були виявлені найбільш орієнтовані цілі та запропоновані такі заходи, як збільшення обсягів випуску і збуту продукції, використовуючи високу конкурентноздатність продукції в області цінового і якісного показників; розширення роздрібної фірмової торговельної мережі, як стратегічного каналу збуту продукції, з метою одержання підвищеного прибутку в результаті роздрібної торговельної націнки ; використання вільних потужностей для розширення асортименту виробництва найбільш рентабельної продукції і продукції, що користується попитом, з метою одержання вільних оборотних коштів.

Спираючись на сильні сторони підприємства, можна знижувати загрози, використовуючи свої переваги на підставі положення монополіста на території Запоріжжя та області в повну міру як у сфері виробництва, так і в сфері торгівлі;

Основною зі слабких сторін для реалізації можливостей може бути наявність високої конкуренції у галузі, коливання обсягів виготовлення продукції залежно від природних та сезонних змін та найбільше від економічного впливу.

Важливу роль при формуванні стратегічного потенціалу підприємства відіграють і соціальні фактори зовнішнього середовища, що включають такі показники, як зміна суспільних цінностей, настанови, відносини, сподівання й інтереси. В умовах економічної нестабільності саме в соціальному середовищі народжується багато проблем, що становлять велику загрозу для функціонування підприємства і можливостей формування його стратегічного потенціалу.

Для підтримки постійного зв'язку із споживачем пропонується сформувати свою дистриб'юторську сітку по місту Запоріжжя та області. Однією з головних умов співпраці з дистриб'юторами буде виступати обсяг поставок. В залежності від партії буде надаватися знижка.

Також пропонується вивчати попит споживачів регіону на продукцію підприємства та фіксувати його в спеціальному журналі, де також фіксуватимуться всі побажання, зауваження та рекомендації споживачів.



Висновки

У ході виконання даної роботи було проведено аналіз діяльності ТОВ «Бренд Бенд», а саме проведено дослідження стратегічних позицій підприємства на ринку за допомогою SWOT-аналізу, що дало змогу виявити сильні та слабкі сторони підприємства, його можливості та загрози. На основі отриманих результатів визначено стратегії, які може використовувати дане підприємство для успішного розвитку. Стратегія має бути направлена на максимальне використання можливостей, що надаються, і максимально можливий захист від погроз.

Також проведено аналіз мікрооточення підприємства за допомогою моделі «П'ять сил» М. Портера. На сьогоднішній день поліграфічної продукція в Україні характеризується значним рівнем стабільності. Якість даної продукції має вирішальне значення на конкурентному ринку товарів. Для запобігання можливості надання переваг конкурентам, необхідно постійно слідкувати за їх діяльністю й за змінами на ринку.

Таким чином, ТОВ «Бренд Бенд» повинен використовувати свою конкурентну силу більшою мірою для зміцнення своєї позиції на ринку, шляхом збільшення своєї частки, виведення на ринок товарів-новинок.

На основі даних фінансової звітності проведено аналіз майнового стану підприємства, його ліквідності, платоспроможності та фінансової стійкості, ділової активності та рентабельності.

Даний аналіз дає змогу зробити висновок, що на підприємстві основні засоби використовуються ефективно, вчасно оновлюються та списуються. Підприємство може покривати негайно свої зобов'язання за рахунок грошових коштів, які знаходяться у нього в наявності. Підприємство є фінансово стійким та стабільним.

Вповільнення оборотності запасів і дебіторської заборгованості призвело до збільшення операційного циклу, що є негативною тенденцією й веде до збільшення потреби підприємства в оборотному капіталі. Таким чином, можна зробити висновок про деяке зниження ділової активності підприємства.



Список використаної літератури

1. Дикань В. Л. Стратегічне управління: Навчальний посібник / В. Л. Дикань, В. О. Зубенко, О. В. Маковоз, І. В. Токмакова, О. В. Шраменко. К.: «Центр учбової літератури», 2013. 272 с.

2. Іванілов О. С. Економіка підприємства: Підручник. К.: Центр учбової літератури, 2011. 728 с.

3. Кайлюк Є. М. Стратегічний менеджмент: Навчальний посібник / Є. М. Кайлюк, В. М. Андрєєва, В. В. Гриненко; Харк. нац. акад. міськ. госп-ва. Х.: ХНАМГ, 2010. 279 с.

4. Кiндрацька Г. I. Стратегiчний менеджмент / Г. I. Кiндрацька. К.: Знання, 2010. 360 с.

5. Костирко Р. О. Фінансовий аналіз: Навчальний посібник / Р. О. Костирко. Х.: Фактор, 2007. 784 с.

6. Маркіна І. А. Контролінг для менеджерів: Навчальний посібник / І. А.Маркіна, О. М. Таран-Лала, М. В. Гунченко. К.: «Центр учбової літератури», 2013. 304 с.

7. Млинко І. Б. Ідентифікація «вузьких місць» в системі оперативного контролінгу підприємства / І. Б. Млинко // Вісник Хмельницького національного університету. 2011. № 6, T. 4. С. 77-79.

8. Навольська Н. В. Дослідження ринку хліба і хлібобулочних виробів в Україні / Н. В. Навольська // Економіка та управління підприємствами. 2016. Вип. 11. С. 438-441.

9. http://smida.gov.ua/.

10. http://kyivhlib.com.ua/kievhleb/awards/.

Размещено на Allbest.ru

...