Размещено на http://www.allbest.ru/

ГБОУ ВПО «БАШКИРСКАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ И УПРАВЛЕНИЯ ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РЕСПУБЛИКИ БАШКОРТОСТАН»

Кафедра менеджмента и социальной психологии

38.03.02 «Менеджмент»

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине: Зарубежный опыт управления человеческими ресурсами

тема работы: Опыт управления человеческими ресурсами в Германии

Научный руководитель К.т.н. Низамова А.И.

Студент 3 курса Агафонов Г. В.

Уфа 2016

ВВЕДЕНИЕ

Развитие бизнеса не стоит на месте, и компании с самого начала своего существования создают отдел по управлению человеческими ресурсами. Это объясняется как большим количеством штатных сотрудников, так и необходимостью постоянно контролировать кадровый процесс на предприятии. Со временем в той или иной страновой среде формируются собственные стандарты и традиции систем по управлению персоналом. Сегодня особенно любопытно узнать, как принято управлять персоналом в зарубежных странах.

Многочисленные наблюдения социологов дали основания выделить три основных подхода к управлению персоналом, которые практикуются в мире: европейская модель, американская и японская. В каждой стране порядок в кадровом управлении можно свести к комбинации этих моделей.

Цель контрольной работы заключается в том, чтобы изучить опыт управления человеческими ресурсами в Германии.

Для достижения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

1. Изучить профессиональные стандарты Германии

2. Изучить задачи и обязанности hr -специалистов Германии

3. проанализировать профессиональные стандарты DGFP

К приоритетным задачам отечественной политики на современном этапе социально-экономической и политической трансформации относится кадровое обеспечение рынка труда в соответствии с реформами. От активности, профессионализма и мотивации работников, способных решать сложные социально-экономические проблемы переходного периода, не в последнюю очередь зависит успех этих преобразований. При таких условиях появляется потребность провести комплексный анализ кадровых процессов и отношений, повысить научную обоснованность работы с персоналом, отыскать эффективные кадровые технологии, обновить управленческие кадры, разработать и использовать действенные механизмы формирования и реализации кадровой политики.

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ СТАНДАРТЫ ГЕРМАНИИ

Копирование успешных моделей профессиональных стандартов подготовки кадровых работников не всегда бывает удачным, ведь каждая страна имеет свои, лишь ей присущие особенности. Учитывая это, характерным является опыт Германии -- страны Европейского Союза с одной из самых совершенных моделей кадрового менеджмента. Специалисты Ассоциации управления персоналом Германии (Deutsche Gesellschaft fur Personalfuhrung, или сокращенно DGFP), изучив системы профессиональных стандартов HR-менеджмента других стран, пришли к выводу, что они не отражают реалий Германии.

В 2003 году специалисты DGFP разработали национальную систему стандартов. Анализ показал, насколько существенно изменились функции управления персоналом в течение исторического развития страны. От выполнения административных задач, актуальных в прошлом, когда большинство современных компаний лишь создавалось, специалисты по управлению персоналом перешли к решению стратегических вопросов, координации работы всех работников организации, управления людьми как капиталом. Административные функции в немецких фирмах взяли на себя по большей части линейные руководители. Не случайно профессиональные стандарты в сфере управления человеческими ресурсами ориентированы преимущественно на стратегические аспекты менеджмента.

Создавая профессиональные стандарты в указанной отрасли, HR-специалисты Германии исходили из того, что кадровый менеджмент -- это интегрированная составляющая политики компании. Стратегия организации и стратегия управления персоналом взаимосвязываются, а HR-менеджмент является ключевым бизнесовым партнером руководства предприятия. Проводя опрос руководителей немецких кадровых служб, выявили основные приоритеты кадровой политики. В частности, выяснилось, что акцентировались вопросы усовершенствования оплаты труда, подготовки и повышения квалификации кадров. Характерно, что вопросы, касающиеся оценивания кадров, развития систем информирования персонала, продвижения по службе и т. д., среди респондентов не были на первом месте. В ходе разработки профессиональных стандартов относительно кадровиков был определен ряд общих задач для всех менеджеров по управлению персоналом несмотря на уровень компании или организации.

ЗАДАЧИ И ОБЯЗАННОСТИ HR -СПЕЦИАЛИСТОВ ГЕРМАНИИ

германия кадровый профессиональный политика

Специалисты по управлению персоналом Германии могут выполнять следующие задачи:

· влиять на корпоративную культуру (а именно: анализировать существующую, изменять ее или создавать новую);

· принимать участие в разработке стратегии управления персоналом предприятия и ее реализации;

· создавать систему социального партнерства (с учетом трудового законодательства), а также разрабатывать, внедрять и совершенствовать систему вознаграждений в компании;

· управлять внешними отношениями, влияющими на деятельность организации;

· оптимизировать процессы в компании, документируя их;

· принимать участие в разработке компетенций в пределах предприятия, организовывать обучение;

· выполнять экспертизу используемых в компании инструментов управления кадрами и создавать новые, способствующие достижению цели организации;

· разрабатывать стратегическую политику изменений в сфере персонала.

DGFP декларирует, что крепкая корпоративная культура и четко определенная цель наряду с согласованной системой управления, основанной на командном настроении и сотрудничестве всех работников, являются решающими факторами экономического успеха организации. Именно корпоративная культура объединяет персонал и помогает решать задачи с точки зрения стратегии всего бизнеса.

Функции немецких менеджеров по управлению персоналом

В число функций менеджеров по управлению персоналом Германии, в частности, входят:

· полноценное сотрудничество с коллективом, построенное на доверии, имеющее огромное значение в достижении успеха организации. Поэтому кадровые менеджеры должны демонстрировать компетентность в общении со всеми служащими компании, какую бы ступень в служебной иерархии они не занимали;

· создание тарифной политики предприятия и защита ее перед профсоюзами, администрацией и общественностью. При этом менеджер по управлению персоналом фактически выступает гарантом соблюдения закона и принятых стандартов социальной ответственности;

· менеджер вносит важный вклад в повышение ценности компании. Безошибочно рассчитанные расходы на персонал и компенсации помогают контролировать общественные расходы и планировать их;

· служба персонала организовывает профессиональное обучение (внутреннее и внешнее), заботится о личном развитии всех работников компании, совместно с топ-менеджерами. В рамках управления знаниями все большее значение в рабочем процессе приобретают наставничество и другие формы обучения на рабочем месте;

· специалисты по управлению персоналом формируют, с одной стороны, максимально простую систему индивидуальных инструментов HR-управления, а с другой -- учитывающую новейшие методы и методики в этой отрасли;

· кадровый департамент компании выполняет функцию центра изменений и отвечает за их успешное планирование и способствует их удачной реализации.

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ СТАНДАРТЫ DGFP

Как и в Великобритании, стандарты DGFP имеют три уровня: управленец, профессионал и эксперт.

Управленец. Как правило, это HR-менеджер с полной ответственностью. Его задача -- решать все кадровые вопросы компании, при этом принимая во внимание важные факторы внешнего воздействия и ориентируясь на общепризнанные ценности. Своими действиями он непосредственно причастен к успеху организации. Следовательно, он руководит всеми важными процессами, относящимися к сфере управления персоналом, понимает и оценивает корпоративную культуру компании, развивает ее, ориентируясь на цели организации. Немецкий кадровик вносит соответствующий вклад в решение стратегических задач компании, действует, руководствуясь пониманием, что персонал организации и ее кадровый менеджмент являются интегрированными стратегическими факторами успеха, несут ответственность за отношения с социальными партнерами компании в соответствии с ее интересами. HR-менеджер принимает участие в организации внешних контактов, ориентируясь на интересы предприятия, оценивает вклад кадрового менеджмента в ценность компании и доводит это до всех заинтересованных сторон, руководит компетенциями, оценивает персонал и организовывает программы развития работников, ориентируясь на цели организации; отвечает за обеспечение компании системой доступных средств, поддерживающих стратегию, и прогнозирует обязательные изменения, профессионально трансформируя свое виденье в соответствующую стратегию и активно организовывая процесс изменений в компании.

Профессионал-кадровик. Исполняет должностные обязанности в сфере управления персоналом совместно с менеджерами и представителями работодателя в качестве бизнес-партнера: помогает развивать корпоративную культуру в пределах своей компетенции, понимая, что HR-менеджеры, как и остальные работники компании, являются стратегическим фактором ее успеха. Кадровик руководствуется правилами в области социального партнерства, установленными в организации, принимает участие в управлении внешними отношениями компании, связанными с кадровым менеджментом, оценивает вклад HR-специалистов в повышение ценности организации и доносит это до всех заинтересованных сторон, организовывает обучение в компании в соответствии с ее целями. HR-менеджер этого уровня понимает необходимость изменений, происходящих в компании, передает эти знания работникам, т. е. является проводником идей, связанных с организационными изменениями.

Третий уровень (эксперт) профессиональных стандартов требует от немецких HR-специалистов выполнения всех прикладных задач по кадровому менеджменту. HR-менеджер консультирует работников по кадровым вопросам, относящимся к его компетенции: соблюдает традиции и правила, действующие в компании, воспроизводя во всех формальных и неформальных контактах дух корпоративной культуры; понимает стратегическое значение своей работы для кадрового менеджмента; знает принципы социального партнерства, общепринятые в компании; понимает, какой вклад вносит кадровый менеджмент в совокупную ценность предприятия, и свою функцию, связанную с этим; оценивает вклад HR-специалистов, в частности собственный, в повышение ценности компании; принимает участие в организации обучения в компании; использует инструменты HR-менеджмента в работе и понимает неизбежность изменений.

Целостность и комплексность стандартов -- главная черта немецкой модели. Известный немецкий исследователь Мартин Хильб в работе «Интегрированный менеджмент персонала» отметил именно такие подходы к кадровой политике и детально раскрыл целостность взгляда на реализацию всех функций управления персоналом как главного ресурса предприятия. Кстати, упомянутая работа в настоящее время является наиболее популярным изданием среди немецких кадровиков.

Сотрудничество DGFP с партнерами

Одной из форм партнерства является работа в «группах по обмену опытом», куда входят специалисты в сфере управления персоналом. Эти группы организованы по региональному или общенациональному признаку, в соответствии с отраслью экономики или должностью представителей компаний, входящих в них. Как правило, такие встречи происходят дважды или трижды в год, на которых рассматриваются вопросы управления персоналом, социальной сферы и бизнеса в целом. Главная цель встреч -- обмен опытом, полученным в ходе каждодневной практики управления персоналом. В группу входит около 10 представителей компаний, занимающих должности одного уровня. Причем компании, входящие в одну группу, похожи по величине и численности персонала, что дает возможность обсуждать вопросы узкой специализации, представляющие особый интерес для участников встреч. Благодаря тому, что состав членов группы довольно ограничен, они могут поделиться друг с другом важнейшими проблемами кадрового управления, доверять друг другу определенные сведения, не предназначенные для широкого круга лиц [4]. Такой обмен опытом и информацией очень полезен еще и потому, что дает возможность компаниям получать много нужных данных, экономя таким образом на специальных исследованиях.

Вполне очевидно, для того чтобы создать действенную систему кадрового менеджмента на предприятии, разработать собственную философию управления персоналом, следует принимать во внимание опыт ведущих мировых компаний, изучать и внедрять всевозможные модели профессиональных стандартов, а кроме того, накапливать и анализировать собственный опыт работы с украинскими работниками. Стоит рекомендовать внедрить такие стандарты в отечественный кадровый менеджмент, где, во-первых, было бы отображено обеспечение комплексного решения целей и задач профессиональной деятельности в сфере HR-менеджмента; во-вторых, четко определено направление работы кадровиков; в-третьих, очерчены уровни профессионального развития и компетенции (максимальный объем знаний, умений и навыков для каждого уровня). Именно благодаря такому подходу удастся найти оптимальную модель управления персоналом и обеспечить стабильность развития компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе проведенного исследования были сделаны следующие выводы.

Отличитeльными чepтaми гepмaнcкoгo мeнeджмeнтa являютcя:

? дaльнoвиднocть;

? выcoкaя диcциплинa;

? бoлee длитeльный пpoцecc внeдpeния нoвшecтв мoдepнизaции пpoизвoдcтвa.

Спeцификa нeмeцкoй мoдeли yпpaвлeния:

? pyкoвoдcтвo кoмпaниeй ocyщecтвляeтcя двyмя cтpyктypaми: пpaвлeниeм и нaблюдaтeльным coвeтoм.Иx фyнкции paздeлeны, и никтo нe мoжeт coвмeщaть дoлжнocти oбeиx cтpyктyp. Члeнaми пpaвлeния являютcя тoлькo coтpyдники фиpмы, нaблюдaтeльный coвeт мoжeт чacтичнo фopмиpoвaтьcя paбoтникaми (в зaвиcимocти oт paзмepoв кoмпaнии);

? чиcлeннocть нaблюдaтeльнoгo coвeтa ycтaнaвливaeтcя зaкoнoм и нe мoжeт быть измeнeнa aкциoнepaми;

? дaннaя мoдeль пpeдycмaтpивaeт oгpaничeниe пpaв aкциoнepoв в чacти гoлocoвaния;

? бaнкoвcкoe финaнcиpoвaниe дeятeльнocти кoмпaний пpeдпoчтитeльнee aкциoнepнoгo;

? бaнки имeют пpaвo гoлocoвaния нa coбpaнияx.

Стратегия управления персоналом, - неотъемлемые составляющие одного целого, а HR-менеджмент выступает бизнес-партнером руководства предприятия. Руководствуясь германским опытом управления персонала, для российских предприятий можно дать следующие рекомендации:

a. Полноценное сотрудничество с коллективом, построенное на доверии, играет огромную роль в достижении успеха организации. Поэтому кадровые менеджеры должны демонстрировать компетентность в общении со всеми служащими компании, какую бы ступень в иерархии они ни занимали.

b. Менеджер по персоналу создает тарифную политику предприятия и защищает ее перед профсоюзами, администрацией и общественностью. При этом он фактически выступает гарантом соблюдения закона и принятых стандартов социальной ответственности.

c. Деятельность HR-специалиста вносит важный вклад в повышение стоимости компании. Точно определенные, в максимально возможной степени прозрачные и измеримые издержки на персонал и компенсации помогают контролировать эту область расходов и планировать деятельность.

d. Служба персонала организует профессиональное обучение (внутреннее и внешнее), занимается развитием всех сотрудников компании, вплоть до топ-менеджеров. В рамках управления знаниями все большее значение в рабочем процессе получает наставничество и другие формы обучения на рабочем месте.

e. Специалисты по управлению персоналом формируют систему индивидуальных инструментов HR-управления, с одной стороны, максимально простую, а с другой - учитывающую новейшие методы и методики в этой области.

f. HR-департамент в компании выполняет функцию центра изменений и отвечает за их успешное планирование, а также способствует их реализации.

Изучив основы зарубежного опыта управления персоналом, мы приходим к выводу, что для достижения максимально эффективного управления персоналом, как в германских компаниях, так и российских, службе персонала необходимо решать большой комплекс бизнес-задач и проводить работу не только учетного характера (например, кадрового делопроизводства), но и по активному влиянию на состояние как каждого по отдельности сотрудника, так и на коллектив в целом:

? отбор, учет и расстановка кадров;

? обучение и повышение квалификации сотрудников;

? мотивация сотрудников;

? оценка персонала и результатов труда.

В процессе исследования такой сферы корпоративной культуры, как предпочтения в отношениях с коллегами, мы обнаружили статистически значимые значения по таким параметрам, как дистанция власти, индивидуализм и долгосрочная ориентация. Это позволило сделать нам вывод о взаимосвязи таких национально-культурных особенностей, как индивидуализм и дистанция власти, причем отрицательная корреляция показывает, что, чем выше показатель индивидуализма как национально-культурной особенности, тем менее предпочтителен коллега, готовый принимать неравномерное распределение власти в организации. Положительно связаны такая национально-культурная особенность, как прагматизм и стратегически ориентируется на будущее с готовностью принимать коллегу с высокими показателями дистанции власти.

3. Рассматривая предпочтения в такой сфере культуры, как «идеальная организация», мы выявили ее связь с некоторыми национально-культурными особенностями: высокой степенью дистанции власти как предпочтения организационной культуры и высокой степенью дистанции власти как национально-культурной особенностью; высоким уровнем индивидуализма в организации и высоким уровнем избегания неопределенности, что говорит о связи того, насколько люди чувствуют угрозу от двусмысленных, неясных и нечетких ситуаций и пытаются уклониться от них посредством принятия четких правил, веря в абсолютную истину и отказываясь терпеть девиантное поведение и высоким уровнем индивидуализма в организации.

Внедрение метода управления результатами в организациях Германии имеет свой положительный опыт. В частности, необходимо отметить четкое правовое регулирование вопросов управления персоналом, внедрение методов бюджетирования, децентрализацию ответственности, высокий статус сотрудников.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум. М.: Юнити-Дана, 2013.

2. Басаков М.И. Управление персоналом. Конспект лекций. Ростов-на-Дону: Феникс, 2014.

3. Беляцкий Н.П. Управление персоналом. М.: Современная школа, 2010.

4. Валиева О.В. Управление персоналом. Конспект лекций. М.: А-Приор, 2012.

5. Володько В.Ф. Международный менеджмент. М.: Амалфея, 2009.

6. Закаблуцкая Е.А. Управление персоналом. Руководитель и HR-специалист. СПб.: Речь, 2014.

7. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Актуальные технологии найма, адаптации и аттестации. М.: КноРус, 2011.

8. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация. М.: Инфра-М, 2010.

9. Чеховских И.А. Управление персоналом. В вопросах и ответах. М.: Эксмо, 2013.

10. Никифорова Н.А, Управление персоналом. Краткий курс. М.: Окей-книга, 2010.

11. Орлова О.С. Управление персоналом современной организации. М.: Экзамен, 2013.

12. Потемкин В.К. Управление персоналом. СПб.: Питер, 2010.

13. Рогожин М.Ю. Управление персоналом. 100 вопросов и ответов о самом насущном в современной кадровой работе. М.: Альфа-Пресс, 2011.

14. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации. М.: КноРус, 2010.

Размещено на Allbest.ru