Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Данная работа является отчетом по практике, которая проходила в соответствии с графиком учебного процесса, в филиале СЛД «Артемовский». Основной целью производственной практики является закрепление теоретических знаний и получение практических навыков по основным участкам учетной работы. Прохождение практики предполагает изучение организации учета и отчетности. Далее в отчете будут представлены материалы, учетные данные собранные во время практики. Задачей производственной практики является проверка и закрепление теоретических знаний, полученных при изучении специальных дисциплин; приобретение практических навыков и опыта работы по специальности; проверка профессиональной готовности будущего специалиста к самостоятельной трудовой деятельности. В период практики наряду со сбором материалов, я также участвовала в решении текущих производственных задач.

1. Характеристика организации и системы управления в организации

1.1 Краткая характеристика организации

Компания "СТМ-Сервис" стала победителем открытого аукциона и заключила договор на сервисное обслуживание локомотивов РЖД. 30 апреля 2014 состоялось подписание договора между ОАО "РЖД" и ООО "СТМ-сервис" (входит в холдинг "Синара-Транспортные Машины") на сервисное обслуживание локомотивов РЖД. Договор был заключен по результатам состоявшегося открытого аукциона, где в трех лотах компания "СТМ-Сервис" была признана победителем.

В соответствии с заключенным договором порядка 5000 конструктивных единиц локомотивов различных серий: грузовых магистральных электровозов постоянного и переменного тока, маневровых и магистральных тепловозов, пассажирских электровозов и тепловозов, а также электропоездов, работающих на Свердловской, Западно-Сибирской Южно-Уральской, Куйбышевской, Московской железных дорогах, будут переданы от РЖД на полное сервисное обслуживание в "СТМ-Сервис". Производственная база компании пополнится 22 локомотивными депо и 52 производственными участками. С 1 июля 2014 г. в "СТМ-Сервис" перейдут на работу почти 11 тысяч работников РЖД.

Напомним, что в настоящий момент в производственную базу "СТМ-Сервис" входят сервисное депо "Свердловск", 12 сервисных центров и 30 сервисных участков, которые по договору с РЖД обеспечивают полное сервисное обслуживание 1820 конструктивных единиц (электровозов и тепловозов), работающих на Западно-Сибирской, Свердловской, Южно-Уральской, Куйбышевской и Северной дорогах, которые являются филиалами ОАО "РЖД".

По словам генерального директора холдинга "Синара-Транспортные Машины" Евгения Гриценко, заключив новый договор на сервисное обслуживание локомотивного парка РЖД холдинг делает еще один шаг в развитии этого направления бизнеса. "У СТМ-Сервис" уже есть опыт сервисного обслуживания около 2000 конструктивных единиц локомотивов. Уверен, что компания сможет также эффективно организовать работу по сервису нового парка локомотивов. Важно отметить и то, что для всех работников РЖД, которые с 1 июля перейдут на работу в "СТМ-Сервис", будут сохранены ранее установленные в РЖД социальные гарантии", -- подчеркнул Е. Гриценко.

В настоящее время ТЧЭ-13 является базовым депо по ремонту и обслуживанию локомотивов серии, выполняющее техническое обслуживание в объеме ТО-2, ТО-3, ТО-4, ТО-5, и текущий ремонт ТР-1, И ТР-2, ТР-3 локомотивов серии 2ТЭ116К;2ТЭ116;ТЭП70 и тепловозов серии ТЭМ18Д; ТЭМ7;ТЭМ2УМ. В своем составе депо имеет пункт технического обслуживания локомотивов (ПТОЛ) сетевого значения на станциях Егоршино, Алапаевск, К-Уральск и Туринск, а также другие ремонтные цеха. Таким образом, можно сделать вывод, что сервисное локомотивное депо Артемовский является базовым элементом в структуре локомотивного хозяйства. Основания политики ОАО «РЖД» по переводу сотрудников депо в СЛД «Артемовский»

Модель «полного сервиса» для всего локомотивного парка ОАО «РЖД» предусматривает, что сервисная компания будет единолично нести ответственность за техническое состояние локомотивов на протяжении всего периода их эксплуатации. Сервисные компании будут осуществлять не только непосредственно обслуживание, плановый и внеплановый ремонт локомотивов, но и обучать персонал, а также инвестировать в технологическое оснащение ремонтных предприятий. При этом ОАО «РЖД» остается собственником всех ремонтных депо и пунктов технического обслуживания локомотивов (ПТОЛ), соответствующего оборудования. В зоне ответственности ОАО «РЖД» также остается содержание инфраструктуры депо, ее капитальный ремонт и приобретение крупного производственного оборудования. В документах ОАО «РЖД» также говорится, что «базовым условием» реализации концепции реформ локомотиворемонтного комплекса «является сохранение прямых и косвенных материальных условий для переводимых людей на новые места».

Мероприятие по переводу работников ремонтного локомотивного депо Артемовский в СЛД «Артемовский» (далее - СЛД) было назначено на 1 июля 2014 года. Организационная структура СЛД «Артемовский» - филиал в г.Екатеринбурге.

управленческий кадры мотивация организационный

1.2 Цели, задачи и функции СЛД «Артемовский»

Стратегической целью депо является обеспечение бесперебойной и безаварийной работы тягового подвижного состава за счет своевременного и качественного ремонта локомотивов, их узлов и деталей Основные задачи, стоящие перед данной организацией: выполнение программы деповского ремонта 1-го и 2-го объемов, техническое обслуживание локомотивов независимо от их принадлежности, ремонт и изготовление запасных частей и деталей локомотивов, повышение эффективности своей хозяйственной деятельности, развитие основных и прочих видов деятельности, направленных на повышение финансовой устойчивости.

1.3 Функции

В соответствии с возложенными задачами сервисно локомотивное депо Артемовский осуществляет следующие функции:

а) обеспечение своевременного приема локомотивов в ремонт и выпуск их из ремонта с соблюдением норм простоя на техническом обслуживании;

б) обеспечение технически исправного состояния грузоподъемных кранов;

в) проведение анализа причин нарушений безопасности движения, возникших в течение гарантийного срока эксплуатации отремонтированных локомотивов по вине депо, и принятие мер по устранению этих причин;

г) разработка проектов бюджетов и планов экономического развития;

д) проведение работ, направленных на обоснованное снижение расходов, эффективное использование и сохранность основных средств и имущества;

е) обеспечение рационального использования трудовых, материальных, топливно-энергетических и финансовых ресурсов;

ж) выполнение требований экологической безопасности и охраны здоровья населения, проведение мероприятий по охране природы, рациональному использованию природных ресурсов, ликвидации последствий аварий, вредного воздействия на окружающую природную среду;

з) проведение эффективной кадровой и социальной политики, подбор, расстановка, подготовка и повышение квалификации работников, ведение кадровой отчетности, внедрение передового опыта и новых методов работы, укрепление трудовой дисциплины;

и) проведение работы по улучшению организации труда, социальной защите работников, внедрению прогрессивных норм и системы мотивации труда, соблюдение трудового законодательства;

к) осуществление мер по улучшению условий труда предупреждению производственного и непроизводственного травматизма, выполнению правил и норм охраны труда и промышленной безопасности, техники безопасности и производственной санитарии, противопожарной безопасности, повышению культуры производства;

л) обеспечение установленного режима секретности, подготовка предложений, связанных с реализаций мероприятий по технической защите информации, составляющей государственную и коммерческую тайну.

1.4 Анализ технологии производства

Технология ремонта и обслуживания локомотивов осуществляется на участках, оснащенных необходимым технологическим оборудованием.

Ремонтно-заготовительный участок включает в себя механическое отделение с использованием токарных, фрезерных, сверлильных, шлифовальных, строгальных станков, а также необходимое прессовое, кузнечное оборудование. На данном участке производится ремонт, восстановление, изготовление отдельных узлов и деталей согласно техническим условиям и требованиям.

Ремонтом, обслуживанием, изготовлением путевого инструмента, оборудования, запчастей и других приспособлений занимается участок по ремонту и обслуживанию инструмента. Технологическое оборудование участка текущего ремонта тепловозов обеспечивает возможность выполнения ремонта в объеме ТР-1, ТР-2, ТО-3, ТР-3.

Участок неразрушающего контроля и диагностики осуществляет контроль и диагностику машин, оборудования, запчастей и деталей.

На участке по ремонту электрической аппаратуры производится ремонт оборудования тепловозов ТЭМ18ДМ и ТМ2УМ в объёме ТР-3.

Имеющееся технологическое оборудование участка по ремонту электронной аппаратуры обеспечивает возможность выполнения технологии ремонта ТР-1, ТР-2, ТР-3 электрических аппаратов тепловозов в полном объеме.

На участке по ремонту автотормозного и пневматического оборудования производится ремонт и испытания снятого автотормозного оборудования с локомотивов и тепловозов в объеме ремонта ТР1, ТР-2.

Участок текущего ремонта тепловозов (ТР-1, ТР-2) выполняет плановый ремонт пассажирских и грузовых локомотивов серии 2ТЭ116 и ТЭП70 в объеме ТР-1, ТР-2. Перед выполнением планового ремонта производится диагностика колесно-моторных блоков.

На участке по ремонту электрических машин производится ремонт тяговых электродвигателей (ТЭД) локомотивов в объеме ТР-3. Каждый цех возглавляет мастер, который имеет в своем подчинении бригады слесарей.

1.5 Виды технического обслуживания и текущего ремонта

Система технического обслуживания локомотивов . Организация технического обслуживания и текущего ремонта.

Планово-предупредительная система ТО и ремонта тепловозов устанавливается в соответствии с указанием Департамента локомотивного хозяйства ОАО «РЖД» и предусматривает проведение следующих видов ТО и ремонтов в условиях депо:

Технические обслуживания: ТО-1, ТО-2, ТО-4, ТО-5;

Ремонты: ТР-1, ТР-2 и ТР-3.

ТО-1 и ТО-2 предназначены для предупреждения появления неисправностей и поддержания тепловозов в работоспособном и надлежащем санитарно-гигиеническом состоянии, обеспечения пожарной безопасности и безаварийной работы.

ТО-4 предназначено для обточки бандажей колесных пар без выкатки их из-под тепловозов с целью поддержания оптимальной величины проката и толщины гребня в соответствии с требованиями инструкции по содержанию колесных пар.

ТО-5 выполняется: -в процессе подготовки электровоза для постановки в запас МПС России (с консервацией для длительного хранения) и длительного содержания в резерве железной дороги (далее - РД) - ТО-5а; -в процессе подготовки электровоза к отправке в недействующем состоянии в капитальный ремонт на заводы или в другие депо, СР и ТР в другие депо, передачи на баланс другим депо или передислокации - ТО-5б; -в процессе подготовки тепловоза к эксплуатации после постройки, ремонта на заводах или в других депо, после передислокации - ТО-5в; -в процессе подготовки тепловоза к эксплуатации перед выдачей из запаса МПС России или РД - ТО-5г; ТР-1 и ТР-2 предназначены для восстановления основных эксплуатационных характеристик и работоспособности тепловозов в соответствующих межремонтных периодах путем ревизии, ремонта или замены отдельных деталей, сборочных единиц, регулировки и испытания, а также частичной модернизации. ТР-3 предназначен для восстановления основных эксплуатационных характеристик, исправности и ресурса (срока службы) тепловоза путем ремонта или замены изношенных или поврежденных деталей и агрегатов с обязательной проверкой состояния остальных составных частей с устранением обнаруженных неисправностей. Объемы обязательных работ, необходимость замены, ремонта или восстановления деталей, отдельных сборочных единиц при ТО-2, ТР-1, ТР-2 и ТР-3 устанавливаются Руководством локомотив депо ремонт.

У «СТМ-Сервис» уже есть опыт сервисного обслуживания около 2 тыс. конструктивных единиц локомотивов. Уверен, что компания сможет также эффективно организовать работу по сервису нового парка локомотивов. Важно отметить и то, что для всех работников РЖД, которые с 1 июля перешли на работу в «СТМ-Сервис», сохранены ранее установленные в РЖД социальные гарантии». Согласно подписанному документу, «СТМ-Сервис» получает доступ к производственным мощностям, зданиям, сооружениям и технологическому оборудованию ремонтного локомотивного депо «Артемовский», а также обеспечивает полное обслуживание парка локомотивов, приписанных к нему. Сейчас парк локомотивов депо тепловозов серий ТЭМ18 и ТЭМ7А, 2ТЭ116,ТЭП70.

1.6 Общая структура управления

Рис. 1- Общая структура управления

2. Задание по профилю Управление человеческими ресурсами

2.1 Цели и задачи службы управление персоналом

Стержень любой организации -- работающие в ней люди, которыми необходимо управлять. Система управления персоналом очень разносторонняя и многогранная. Она включает в себя все аспекты взаимодействия работников с организацией.

Управление персоналом организации является целенаправленной деятельностью руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом. Она включает в себя разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Технология управления персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров:

- наем, отбор и прием персонала;

- деловую оценку персонала при приеме и аттестации;

-профориентацию и трудовую адаптацию;

-мотивацию трудовой деятельности персонала и его использования;

-организацию труда и соблюдение этики деловых отношений;

- управление конфликтами и обеспечение безопасности персонала;

-обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров;

- управление поведением персонала в организации;

-управление социальным развитием кадров;

-высвобождение персонала[3]

Управление персоналом предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений службы УП решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.

Эффективная деятельность организации требует выработки направления ее развития. Именно поэтому работники отдела управления персоналом должны уметь сформулировать поставленные цели организации и найти способы их достижения и реализации на каждом этапе. Ее иерархической ступени. Это потребует от них знания принципов планирования и принятия решений, разрешения конфликтов и т.д.

Поскольку только плодотворная совместная деятельность коллектива гарантирует успех предприятия, конечной целью работы с персоналом является максимальное сближение ожиданий предприятия и интересов работников.

Управление кадрами будет наиболее эффективным, если этот процесс разделить на отдельные задачи, являющиеся составной частью кадровой политики организации.

Максимально полное использование трудового потенциала работников нашего предприятия - ключевой фактор для его успешной деятельности в условиях рыночных отношений. Эффективная кадровая политика подразумевает выделение приоритетных задач, без решения которых ее реализация затруднена.

Первая задача - набор сотрудников, в наибольшей степени соответствующих требованиям предприятия. Набор осуществляется путем выявления кандидатов как внутри предприятия, так и за ее пределами.

Вторая задача - адаптация принятых специалистов к работе и трудовому коллективу. Обеспечение работникам условий для быстрого привыкания и выхода на трудовой уровень рабочих показателей напрямую влияет на результаты работы предприятия.

Третья задача - выделение сотрудников, способных постоянно учиться и постигать новые технологии. Традиционно сложившиеся правила отбора требуют много внимания уделять специализированным знаниям, которые быстро устаревают. Политика обучения и переподготовки кадров позволяет устранять этот недостаток, что является важным составным элементом эффективной кадровой политики.

Четвертая задача - эффективная и объективная оценка умений и способностей сотрудников. Эта задача сводится к оценке того, что называется трудовым потенциалом, который представляет собой систему из множества компонентов (образования, профессионализма, опыта, удовлетворенности работой и т.д.). Выделять наиболее приоритетные компоненты - крайне сложная проблема в управлении персоналом. Это означает, что необходимо уметь определять уровень качества кадрового потенциала.

Оценка потенциала работников предприятия служит трем основным целям: административной, информационной, мотивационной. Результатом достижения административной цели является повышение или понижение работников в должности, увольнение, перевод; информационной - получение руководством информации о результатах их деятельности; мотивационной - материальное или моральное вознаграждение работников.

Таким образом, профессиональное управление персоналом предприятия является важнейшей предпосылкой для принятия решений в сфере управления предприятием.

2.2 Структура отдела кадров СЛД «Артемовский»

Согласно штатного расписания в состав отдела кадров локомотивного депо станции Егоршино входят:

- заместитель начальника депо по управлению персоналом и социальным вопросам;

- ведущего специалиста по управлению персоналом;

- специалиста по кадрам;

- инженера по подготовке кадров.

Заместитель начальника депо по управлению персоналом и социальным вопросам назначается на должность начальником Дирекции, подчиняется непосредственно начальнику Депо. Ведущий специалист по управлению персоналом, специалист по кадрам, инженер по подготовке кадров назначаются на должность распоряжением начальника локомотивного депо станции Егоршино и непосредственно подчиняется начальнику Депо.

2.3 Должностные инструкция специалиста по кадрам

1. Общие положения:

1. Специалист по кадрам является сотрудником структурного подразделения СЛД "Сервис", осуществляющим учет персонала, и непосредственно подчиняется руководителю соответствующего структурного подразделения СЛД "Сервис".

2. Специалист по кадрам структурного подразделения СЛД "Сервис" назначается на должность и освобождается от должности приказом (распоряжением) руководителя структурного подразделения СЛД "Сервис".

3. Специалист по кадрам структурного подразделения СЛД "Сервис" руководствуется в своей работе законодательством Российской Федерации, уставом СЛД "Сервис", нормативными документами СЛД "Сервис" и документами соответствующего структурного подразделения СЛД "Сервис" и настоящей Должностной инструкцией.

4. Специалист по кадрам должен знать структуру соответствующего структурного подразделения СЛД "Сервис", распределение обязанностей между руководством; порядок учета личного состава, оформлений пенсий, ведения и хранения трудовых книжек и личных дел работников; тарифно-квалифицированные характеристики общеотраслевых должностей служащих и общеотраслевых профессий рабочих; порядок исчисления общего и непрерывного стажа работы; правила составления и оформления документов; правила внутреннего трудового распорядка, правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты, а также обладать навыками работы на персональном компьютере, уметь работать с людьми и владеть нормами деловой этики.

2. Обязанности:

5. Специалист по кадрам обязан:

а) вести учет личного состава структурного подразделения СЛД "Сервис", оформлять установленную документацию по кадрам;

б) осуществлять оформление приема, перевода и увольнения работников структурного подразделения СЛД "Сервис" в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями, приказами;

в) формировать и вести личные дела работников структурного подразделения СЛД "Сервис", своевременно вносить в них изменения, связанные с трудовой деятельностью;

г) готовить необходимые документы для квалификационной и аттестационной комиссий и представления работников структурного подразделения СЛД "Сервис" к поощрениям и награждениям;

д) изучать движение кадров и причины их текучести, принимать участие в разработке мероприятий по их устранению;

е) заполнять, учитывать и хранить трудовые книжки, производить подсчет трудового стажа, выдавать справки о трудовой деятельности работников структурного подразделения СЛД "Сервис";

ж) вести записи в трудовых книжках о поощрениях и награждениях работников структурного подразделения СЛД "Сервис";

з) оформлять документы, необходимые для назначения пенсий работникам структурного подразделения СЛД "Сервис", а также семьям, потерявшим кормильца;

и) вести текущий архив личных дел и оформлять документы по истечении установленных сроков хранения к сдаче в архив;

к) оформлять больничные листы на работников структурного подразделения СЛД "Сервис";

л) вести учет предоставления отпусков работникам структурного подразделения СЛД "Сервис", осуществлять контроль за составлением и соблюдением графиков ежегодных отпусков;

м) контролировать состояние трудовой дисциплины в соответствующем структурном подразделении СЛД "Сервис" и соблюдение его работниками правил внутреннего трудового распорядка;

н) вести учет нарушений трудовой дисциплины;

о) обеспечивать составление установленной отчетности о работе с кадрами;

п) вести учет прохождения медицинских осмотров работников структурного подразделения СЛД "Сервис";

р) вводить сведения работников структурного подразделения СЛД "Сервис" в электронную базу данных и поддерживать ее в актуальном состоянии.

3. Права

6. Специалист по кадрам имеет право:

а) докладывать руководству структурного подразделения обо всех выявленных недостатках в пределах своей компетенции;

б) вносить предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей Должностной инструкцией обязанностями.

4. Ответственность

7. Специалист по кадрам несет ответственность за:

а) некачественное и несвоевременное выполнение обязанностей, возложенных на него настоящей Должностной инструкцией;

б) разглашение конфиденциальной информации.

С должностной

инструкцией ознакомлен ___________ И.О.Фамилия

_________________________________________________

(подпись) (расшифровка подписи)

2.4 Единая корпоративная система управления трудовыми ресурсами (1С)

Единой корпоративной системы управления трудовыми ресурсами (1С). Основной задачей управления персоналом СЛД «Сервис» является подбор и расстановка кадров, обеспечивающих грамотное управление и квалифицированное исполнение на уровнях оперативного, тактического и стратегического управления. Создаваемая система обеспечивает эффективное управление персоналом СЛД «Сервис» Автоматизация управления трудовыми ресурсами охватывает следующие уровни управления железнодорожным транспортом: -отраслевой (верхний) уровень управления - уровень СЛД -Синара; -дорожный уровень управления; - уровень управлений дорог и структур, к ним приравниваемых; -отделенческий (филиальный) уровень управления; - уровень отделений-филиалов дорог и структур к ним приравниваемых; -линейный (нижний) уровень управления: - уровень линейных предприятий и организаций, в том числе предприятий дорожного и министерского подчинения. Результатами работ по созданию системы в рамках реализации проекта 1С являются разработка, тиражирование и внедрение в эксплуатацию следующих функциональных задач: - Ведение штатного расписания; - Ведение кадрового учета и делопроизводства; - Управление профессиональным качеством трудовых ресурсов; - Управление отраслевым соревнованием; - Организация труда, нормирования и заработной платы; - Расчёт заработной платы; - Ведение нормативно-справочной информации; - Формирование отчетности Госкомстата, отраслевой и оперативной отчетности. Реализация указанных задач должна обеспечить взаимодействие с другими автоматизированными системами управления, действующими в СЛД «Сервис», а также автоматизированной системой ведения централизованной нормативно-справочной информации. Основными производственно-экономическими целями создания системы являются:

-повышение оперативности, достоверности и полноты информации; -сокращение времени принятия управленческих решений; -освобождение от ручного выполнения рутинной работы специалистов по управлению персоналом всех уровней управления; -наглядное предоставление аналитической информации, необходимой руководителям и специалистам любого уровня для планирования работы и принятия решений по управлению трудовыми ресурсами. Основными технологическими целями создания системы являются: - унификация рабочих мест на всех уровнях объектов автоматизации; -обеспечение централизованного контроля соблюдения технологической дисциплины; - повышение квалификации пользователей. Модуль 1С (Управление персоналом) - эта система управления человеческими ресурсами предприятия. Функциональная полнота системы с точки зрения учета и планирования, а также реализации высших функций управления и развития персонала, как интеллектуального ресурса, позволяет наиболее эффективно проводить политику управления кадрами на предприятии. Система Управления персоналом оптимизирует весь цикл управления кадровыми ресурсами и процессами. Модуль построен по стандартным универсальным алгоритмам и правилам интеграции. Интеграция приложений обеспечивает доступность всех функций в системе и процессов обработки данных на едином информационном пространстве: -сводная отчетность; -учет трудовых ресурсов; - ведение штатного расписания; - организация труда, нормирования и заработной платы; - расчет заработной платы; управление отраслевым соревнованием; - управление профессиональным качеством трудовых ресурсов; - взаимодействие с другими системами. Система Управления персоналом необходима в работе: - Руководителям предприятий, как инструмент для развития и реализации успешной кадровой политики; -Инспекторам отделов кадров и военно-учетных столов, для эффективного ведения кадрового документооборота, выполнения всех учетных кадровых процедур, хранения архива данных и быстрого получения практически любой отчетности по персоналу; - Главным бухгалтерам и бухгалтерам расчетной группы для повышения скорости и упрощения процедуры оперативного расчета заработной платы, формирования бухгалтерских проводок, предоставления стандартной отчетности в МНС и ПФР, точного учета затрат на оплату труда; - Инспекторам отделов труда и заработной платы для выполнения всех функций по планированию и учету труда, структуры предприятия, штатного расписания и структуры затрат;

- Линейным руководителям, для оценки уровня развития подчиненных, планирования карьеры и мероприятий по развитию подчиненных; - Самим работникам для анализа соответствия занимаемой должности и сравнения с требованиями к другим должностям в целях планирования кадрового роста на предприятии. В настоящее время расчета заработной платы в Депо ведется в системе 1С. В объем проекта включены базовые функциональности модуля в 1С: - Ведение штатного персонала; -Ведение (приема на работу),(увольнение с работы) и переводы - Создание организационной структуры предприятия и организационной структуры персонала; - Ведение основных данных по персоналу ; - Ведение тарифной структуры персонала, перетарификация тарифов и окладов работников; - Контроль и регистрация рабочего времени, ведение табеля рабочего времени; - Ведение начислений и удержаний по заработной плате; - Расчет повременной заработной платы; - Подготовка и анализ документа проводки в финансы и контроллинг; - Создание внешней и внутренней отчетности.

Все пользователи системы сгруппированы по функциональному и организационному признакам. Каждой такой группе соответствует свое типовое рабочее место. Настройка типового рабочего места пользователя системы 1С включает свое меню и профиль полномочий. Меню включает только те пункты, которые необходимы на этом рабочем месте. Профиль полномочий состоит из перечня разрешенных операций и перечня допустимых организационных элементов (раздел персонала, организационная единица и т.д.) для каждой операции. В рамках проекта созданы рабочие места: - инженер по заработной плате; - специалиста по управлению персоналом; -инженер по труду; - табельщика; - экономисты; - бухгалтера расчетной группы; -специалист по учету и отчетности; -главный технолог.

2.5 Сущность и функции мотивации

Что подразумевает под собой понятие мотивация? Согласно определению Майкла Мескона, автора книги «Основы менеджмента», «Мотивация - это процесс побуждения себя и других лиц к деятельности для достижения личных целей или целей организации».[2] В основе мотивации находятся материальные и нематериальные стимулы. К материальной мотивации относят заработную плату, премии, льготы. К нематериальной мотивации, относят благоприятную атмосферу рабочего места, дружелюбные отношения с коллегами и доверие руководства. Согласно содержательной теории А. Маслоу к труду побуждают пять мотивирующих категорий потребностей: физиологические потребности, потребность в безопасности, социальные потребности, потребности в уважении и в самовыражении. Потребности удовлетворяются в последовательном порядке, снизу вверх, начиная от физиологических и заканчивая потребностями в самореализации, так как, по словам Маслоу, первичные потребности «самые насущные, самые мощные из всех потребностей».



Рисунок 2. «Пирамида» Маслоу

В теории Ф. Герцберга выделяются две группы факторов, от которых зависит желание работника трудиться. Это гигиенические факторы и факторы - мотиваторы. К гигиеническим факторам относят трудовые условия, оплату труда, взаимоотношения между коллегами. Существование положительных гигиенических факторов не мотивирует сотрудника к более значительно-важным результатам в своей деятельности. Только наличие отрицательных гигиенических факторов влечет за собой неудовлетворенность своей работой.[4] Мотивационные факторы - это достижения работника, его успех в результате выполненных задач, признание среди других членов организации. Данные мотиваторы оказывают влияние на удовлетворенность работой, они стимулируют персонал к труду.

2.6 Анализ системы мотивации в СЛД «Артемовский»

Перейдя к рассмотрению мотивационных структур в СЛД «артемовский, согласно официальным документам компании совершенствование системы мотивации является одной из ключевых направлений развития . По данным сформированы следующие мотивационные механизмы: выплата премий помимо основной заработной платы, награждение работников, комплекс дополнительных льгот для молодых специалистов, негосударственное пенсионное обеспечение, предоставление компенсируемого социального пакета.

Если рассматривать материальное стимулирование в компании, то размер единичной премии в сервисном локомотивном депо составляет примерно 40% тарифа, а среднемесячная заработная плата составляет 20697 рублей на конец 2016г. На пенсионный фонд «Благосостояние», созданный под началом РЖД, тратится около 24 % от общей суммы расходов на все остальные льготы и компенсации. Что касается нематериального мотивирования, один из способов - улучшение условий и охраны труда. От данных мероприятий, также зависит результативность сотрудника. Так, в СЛД за 2,5 года более 60 рабочих мест улучшено в соответствие с требованиями норм. Компания не забывает обеспечивать работников и современной спецодеждой. В целом, СЛД «Артемовский» использует разнообразные методы мотивации, следуя из вышеперечисленного комплекса мотивационных мероприятий. Так как «ОАО РЖД» уделяет особое внимание своему персоналу и с каждым годом старается улучшить их рабочие условия, следующие коррективы и предложения можно рассмотреть и внести в дальнейший комплекс мотивационных мероприятий данной организации:

- увеличение нематериальных механизмов в компании.

- увеличение ощутимости справедливых поощрений среди персонала

- обеспечение механизмом обратной связи

Это поможет работникам узнать о значимости своей деятельности для руководства СЛД. Проведение анкетирования персонала, анализ степени их удовлетворенности, объективная оценка со стороны руководителей (обратная связь, как фактор-мотиватор в теории Герцберга).

Данные изменения должны усилить эффективность и качество работы персонала РЖД, повысив их мотивацию. Чтобы в дальнейшем компания могла использовать этот ключевой ресурс в полной мере, ей необходимо тщательно изучать потребности сотрудников, их интересы и планы касательно рабочих вопросов.

3. Фотография рабочего дня

Таблица 1.1

Цех, участок:____ по отчетности___________________

Дата наблюдения:__23.07.2016________

КАРТА

фотографии рабочего времени

№__1___

Фамилия, имя, отчество Семенихина Алена Юрьевна______

Профессия, должность___ контролер________________

№пп	Что наблюдалось	Текущее время, ч, мин	Продолжительность, мин	Индекс
1	Начало работы	8:00
2	Подготовка рабочего места	8:10	0:10	ОМ
3	Сборка документов	8:30	0:20	ПЗ
4	Планерка	9:00	0:30	ПЗ
5	Проверка электронной почты	9:10	0:10	0П
6	Рабочее собрание	10:00	0:50	ПЗ
7	Обработка документов	12:00	2:00	ПЗ
8	Обеденный перерыв	13:00	1:00
9	Отчет в бугалтерии	14:0	1:00	ПЗ
10	Подготовка отчетных форм	16:45	2:45	ПЗ
23	Уборка рабочего места	17:00	0:15	ОМ
24	Уход с рабочего места по окончанию работы	17:05	0:05
	ИТОГО		480

Таблица 1.2 Группировка затрат рабочего времени

Индекс	Повторяемость, раз за смену	Общая продолжительность, мин
ПЗ	6	445
ОП	1	10
ОМ	2	25
ПН	0	0
ПЛ	0	0
ПР	0	0
Итого:	-	480,0

Таблица 1.3. Баланс затрат рабочего времени

Индекс	Категория затрат времени	Фактический баланс	Подлежат сокращению, мин	Проектируемый баланс
		Общая продолжительность, мин	% от времени наблюдения		Продолжительность мин	% от времени смены
ПЗ	Подготовительно-заключительное время	445	92,71	ПЗ
ОП	Оперативное время	10	2,08	ОП
ОМ	Обслуживание рабочего места	25	5,21	ОМ
ПН	Перерывы организационно-технического характера, не по вине рабочего	0	0	ПН
ПР	Перерывы по вине рабочего	0	0	ПР
ПЛ	В том числе на отдых и личное время рабочего	0	0	ПЛ
	Итого	480,0	100%		480,0	100%

Рассчитать полезное использование (ПИ) рабочего времени.

ПИ=ПЗ+ОП+ОМ+ПН+ПЛ (часов)

Рассчитать коэффициент полезного использования рабочего времени:

КПИ = ПИ/Тсм, где Тсм - длительность смены, час

Сделать вывод о том, на сколько процентов используется с пользой рабочее время исследуемого работника. Дать предложения по повышению степени использования рабочего времени.

4. Индивидуальное задание

Оценка управленческой деятельности руководителя

1. Описание проблемной ситуации в организации

Компонент системы управления персоналом «Мотивация персонала» включает в себя следующие аспекты анализа:

-Материальное стимулирование;

-Нематериальное стимулирование.

Правильно построенная система стимулирования персонала должна отвечать следующим условиям:

-Целостности и комплексности мероприятий по стимулированию;

-Понятности каждому сотруднику целей, принципов и правил стимулирования;

-Обоснованности размера базового оклада для различных категорий сотрудников;

-Адекватности правил оценки результатов работы сотрудников, расчета и начисления премиальной части;

-Значимости вознаграждения для сотрудника;

-Обеспечения возможности влиять на обстоятельства, от которых зависит размер вознаграждения.

Мотивация персонала в СЛД «Артемовский» представляет собой целостную, развернутую и достаточно регламентированную систему. Условно, её можно представить в виде совокупности двух видов (методов) стимулирования сотрудников: материальные и нематериальные

Формулировка проблемы, которую необходимо решить в рамках организационного развития, определение ее уровня.

В целом можно сказать, что действующая система стимулирования СЛД «Артемовский» не полностью соответствует требованиям эффективности по ниже перечисленным аспектам:

· Обоснованность размера базового оклада для различных категорий сотрудников;

· Понятности каждому сотруднику целей, принципов и правил стимулирования;

· Обеспечения возможности влиять на обстоятельства, от которых зависит размер вознаграждения.

· Данные несоответствия выражаются в следующем:

При определении постоянной части вознаграждения (должностного оклада) различным категориям должностей не учитывается фактическая ценность данного рабочего места (должности) для организации, в том числе на базе сравнительного анализа ценности одной должности с другой. При установлении должностных окладов в компании учитываются справочные данные тарифно-квалификационного справочника должностей, а также классификатора занятий. В этих нормативных документах отражаются общие характеристики тех или иных видов работ, без учета специфики организации. Кроме того, данные характеристики никоим образом не отражают сложившееся в компании распределение обязанностей и зон ответственности. Окончательное решение о размере должностного оклада для той или иной должности принимает руководитель организации на основании своего жизненного и профессионального опыта. Другими словами, в настоящее время в СЛД «Артемовский» отсутствует инструментарий, позволяющий руководителю принять решение об уровне оплаты труда той или иной категории должностей с высокой степенью обоснованности и объективности, что в итоге приводит к отсутствию стройной системы должностных окладов, построенной на основе оценки ценности рабочих мест (должностей) и определенным перекосам в уровнях оплаты труда. Проект разрабатываемой специалистами по труду и заработной плате УК тарифной сетки также не позволит устранить данный недостаток, он лишь даст возможность упорядочить уже сложившиеся уровня оплаты труда, но не даст обоснованного ответа на вопрос, почему, например, программист «стоит» дороже, чем бухгалтер, а инспектор по кадрам «стоит» столько же, сколько инженер по охране труда.

При определении переменной части вознаграждения сотрудникам Группы действует многоуровневая система показателей. В итоге при определении размера премиального отдельно взятому сотруднику (предприятия) необходимо учесть четыре уровня оценки результатов труда (Компании, предприятия, подразделения, самого сотрудника -- КТВ). С одной стороны, это, безусловно, важные факторы, которые должны влиять на размер индивидуального вознаграждения. Однако, с другой стороны, расчет размера вознаграждения происходит по сложной схеме, где производится много арифметических действий, в итоге логика начисления премии становится не совсем понятной. В системе показателей премирования СЛД «Артемовский» присутствуют показатели, на степень выполнения которые сотрудники напрямую повлиять не могут (в основном, это комплексные показатели финансовой деятельности). Это не означает что данные показатели не важны и не отражают, ведь, в первую очередь, именно они отражают результаты деятельности компании. Однако, в силу того, что их нельзя на прямую «привязать» к результатам деятельности отдельных сотрудников, целесообразно вывести данные показатели в условия начислении премии, а не в критерии оценки результатов труда. Кроме того, к проблемным аспектам относятся также неупорядоченность систем косвенного материального и нематериального стимулирования. Это выражается, главным образом, в том, что, например, система косвенного материального стимулирования построена по принципу учета групповых интересов (общепринятых ограничений -- «бить нельзя», «штрафовать нельзя» и общепринятых предпочтений -- питание, жилье, транспорт), и не учитывает принадлежность к той или иной категории должностей, а также мотивационную направленность конкретного работника. В Коллективном договоре №284 СЛД «АРтемовский» всем сотрудникам компании гарантированы косвенные стимулы, повышающие готовность к труду и дополняющие условия труда (конкретные условия труда при этом не рассматриваются, как и принадлежность к той или иной категории должностей -- высший менеджмент, средний менеджмент, линейные руководители и специалисты высшей категории, специалисты и рабочие со стажем более 1 года/ менее 1 года). Личные потребности работников при определении состава социального пакета также не учитываются, т.к. исследования мотивационной направленности сотрудников в компании не проводятся. Используемые в компании отдельные виды морального стимулирования (ведомственные награды, занесение на стенды «Лучшие сотрудники компании», конкурсы и др.) не систематизированы и не регламентированы. Кроме того, линейка моральных стимулов недостаточно развернута (практически не используется корпоративная газета, радио, благодарности Высшего руководства).

Выбор и обоснование метода организационного развития, который нужно использовать для решения проблемы.

На основании вышеизложенного можно выделить следующие зоны развития в области мотивации персонала СЛД «Артемовский»:

· Внедрение системы оценки ценности рабочих мест (должностей);

· Корректировка показателей премирования (ключевых показателей эффективности деятельности);

· Совершенствование процедуры оценки результатов труда по выделенным показателям эффективности деятельности;

· Совершенствование системы косвенного материального стимулирования;

· Совершенствование системы морального стимулирования.

Описание ограничений.

Ограничениями планируемых мероприятий является бюджет, выделенный руководством фирмы на внедрение организационных мероприятий.

Составление программы мероприятий.

В рамках выделенных зон развития целесообразно реализовать следующие предложения по совершенствованию подсистемы мотивации персонала.

Подсистемная мотивация персонала:

Предложения по совершенствованию компонента «Мотивация».

Зона развития Предложения по совершенствованию.

Внедрение системы оценки ценности рабочих мест (должностей).

Выделение (методом экспертной оценки) значимых для компании факторов ценности рабочих мест (например, сложность работы, требуемая квалификация, ответственность, напряженность, загруженность и т.д.).

Определение степени значимости выделенных факторов оценки для каждой должности;

Разработка вербальных шкал для оценки каждого фактора экспертами Компании.

Проведение экспертной оценки ценности рабочих мест (в баллах).

Обработка результатов оценки.

Корректировка тарифной сетки компании с учетом результатов оценки ценности рабочих мест.

Разработка регламентирующих документов по оценке ценности рабочих мест, отражающих правила, порядок проведения процедуры оценки, а также условия актуализации результатов оценки.

Корректировка показателей премирования (ключевых показателей эффективности деятельности).

Оптимизация количества уровней детализации показателей премирования.

Приведение показателей премирования в соответствия с показателями эффективности бизнес-процессов.

Приведение показателей премирования в соответствия со стратегическими целями компании по направлениям деятельности.

Совершенствование процедуры оценки результатов труда по выделенным показателям эффективности деятельности.

Введение системы учета рекламаций (нареканий) для повышения объективности оценки.

Автоматизация процедуры оценки.

Совершенствование системы косвенного материального стимулирования.

Выделение и описание групп должностей с дифференцированным социальным пакетом.

Определение состава дифференцированных социальных пакетов.

Изучение мотивационный направленности работников (социологическое исследование).

Корректировка состава индивидуальных социальных пактов с учетом мотивационной направленности работников.

Регламентация системы косвенного материального стимулирования.

Совершенствование системы морального стимулирования.

Расширение и систематизация линейки моральных стимулов.

Регламентация системы морального стимулирования.

Заключение

За период прохождения практики мы ознакомились. Стратегической целью СЛД «Артемовский» является обеспечение бесперебойной и безаварийной работы тягового подвижного состава за счет своевременного и качественного ремонта локомотивов, их узлов и деталей. Основные задачи, стоящие перед данной организацией: выполнение программы деповского ремонта 1-го и 2-го объемов, техническое обслуживание локомотивов независимо от их принадлежности, ремонт и изготовление запасных частей и деталей локомотивов, повышение эффективности своей хозяйственной деятельности, развитие основных и прочих видов деятельности, направленных на повышение финансовой устойчивости. Также на базе отдела кадров мы ознакомились со структурой. С обязанностями специалиста и приобрела навыки в работе. Изучила структуру управления организацией. Ознакомилась с организационной структурой, задачами и функциями отдела кадров.

Также в ходе научной работы было выявлено, что успех предприятия зависит от мотивационных мероприятий, которые проводятся в рамках социальной политики компании. Было установлено, что для СЛД «Артемовский» стимулирование работников является одним из способов удержания лидирующих позиций компании. Были рассмотрены конкретные, уже реализованные и успешные мотивационные механизмы этой организации. Анализируя данные механизмы, также было установлено, что система мотивации персонала СЛД «Артемовский» требует некоторых изменений и доработок в дальнейшем. Таким образом, основная цель, была достигнута, анализ нынешней системы мотивации СЛД «Артемовский» была проведен.

Список используемой литературы

1. Руководство по техническому обслуживанию и текущему ремонту электровозов переменного тока, Департамент локомотивного хозяйства , 2004г, 205с;

2. Официальный сайт ОАО «РЖД»: http://rzd.ru (дата обращения: 13.01.2014)

3. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело. - 1992. - С. 360.

4. Маслоу А. Г. Мотивация и личность:[пер. с англ.]. - Издательский дом "Питер", 2009.

5. Герчиков В. И. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала Учебное пособие-М. - 2003.

6. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала //М.: ГроссМедиа. - 2005. - Т. 93.

7. Официальный сайт ОАО «РЖД»: http://rzd.ru (дата обращения: 13.01.2014)

8. Постановление Совмина-Правительства РФ «О порядке ведомственного хранения документов и организации их делопроизводства» от 03.03.1993 г. № 191. 11.Типовая инструкция по делопроизводству в министерствах и ведомствах РФ. Государственная архивная служба России (Росархив). М., 1997.

Размещено на Allbest.ur

...