Деловая коммуникация

Размещено на http://www.allbest.ru/

Контрольная работа

по направлению: Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

ДЕЛОВАЯ КОММУНИКАЦИЯ



Содержание

Введение

1. Управленческие коммуникации: общая характеристика

1.1 Общие вопросы построения управленческих коммуникаций

1.2 Особенности организации управленческих коммуникаций в сфере туризма

2. Анализ управленческих коммуникаций «Тур Бомба»

2.1 Состояние управленческих коммуникаций «Тур Бомба»

2.2 Направления оптимизации управленческих коммуникаций

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Актуальность темы исследования.

Общение представляет собой многоплановый процесс развития контактов между людьми, порождаемый потребностями совместной жизнедеятельности.

Общение правомерно рассматривать и как самостоятельную форму деятельности, обеспечивающую на основе возникающего психологического контакта обмен информацией, взаимовлияние, взаимопонимание.

Кроме того, помимо общих психосоциальных и управленческих закономерностей организации деловой коммуникации, выделяются специфические формы ее реализации в зависимости от направленности сферы деятельности.

Это может быть отнесено в полной мере и к сфере туристской деятельности, в рамках которой процесс деловой коммуникации подчиняется особым закономерностям и правилам, следовательно, требует особого внимания и научного осмысления.

Цель работы: изучить специфику процесса деловой коммуникации как особого вида системы общения и разработать рекомендации по его усовершенствованию на примере отдельно взятого турпредприятия.

Задачи:

- изучить теоретические аспекты деловой коммуникации;

- выявить специфические особенности коммуникативных процессов деловой сферы в контексте видов деловой коммуникации;

- проанализировать особенности деловых коммуникационных процессов в сфере туризма;

- охарактеризовать деятельность отдельно взятого туристского предприятия;

- выявить закономерности организации коммуникативных процессов в анализируемой турфирме;

- сформировать перечень рекомендаций по усовершенствованию и оптимизации системы деловой коммуникации предприятия туристской сферы.



1. Управленческие коммуникации: общая характеристика

1.1 Общие вопросы построения управленческих коммуникаций

Коммуникации - это обмен информацией между двумя людьми и более. На коммуникации руководители тратят от 50 до 90% времени.

И это ясно, если учесть, что руководителю необходимо реализовать свою роль в межличностных отношениях, участвовать в принятии решений и выполнять управленческие функции планирования, организации, мотивации, координации, регулирования и контроля.

Все виды управленческой деятельности основаны на обмене информацией, поэтому коммуникации и называют связующими процессами. Коммуникации осуществляются в повседневной работе при общении с подчиненными руководителями, на собраниях, при чтении документов, разговорах по телефону, составлении документов. Коммуникациями признан весь процесс производства и управления.

Организационные коммуникации подразделяются на две большие группы:

- между организацией и её средой;

- между уровнями управления и подразделениями.

К первой группе относятся коммуникации, которые представляют собой информационное взаимодействие с внешней средой: средства массовой информации, потребители, надзор за качеством продукции, органы государственного регулирования, политические группы, комитеты, поставщики и т. п.

Возникновение коммуникаций внутри предприятия в виде собраний, обсуждений, телефонных переговоров, отчетов и т. д., как правило, являются реакцией на воздействие внешней среды.

Ко второй группе относятся межуровневые коммуникации, коммуникации между различными подразделениями, коммуникации «руководитель - подчиненный», коммуникации между руководителем и рабочей группой, неформальные коммуникации.

Рис. 1:

В процессе управления осуществляются коммуникации по вертикали и по горизонтали между подразделениями.

По нисходящей передается информация о принятых решениях на высших уровнях - текущие задачи, конкретные задания, рекомендации. Эта информация может передаваться из одного уровня на другой вплоть до рабочих исполнителей. В настоящее время российский рынок переживает период значительных качественных изменений.

Этому способствую следующие факторы:

- во многих отраслях емкость рынка в традиционных границах близка к предельной, традиционные усилия предприятий по увеличению масштабов деятельности уже не приносят желаемой отдачи;

- накопленная за последние годы инерция роста предложения способствует значительному усилению конкуренции и активизации поиска рыночными субъектами новых, более эффективных форм рыночного развития, в том числе и за счет расширения территориальных, функциональных, продуктовых, потребительских границ рынка и диверсификации способов взаимодействия с потребителями;

- динамичное изменение потребностей и предпочтений потребителей под влиянием расширения выбора и возможностей, повышения уровня образованности и информированности, изменения образа жизни обусловливает индивидуализацию предпочтений, ускорение процессов принятия решений о покупке и повышение требований к скорости реакции производителей на конкретизированные запросы;

- рост значимости потребительского отношения доверия к фирме и марке, эмоционально-чувственных мотивов соответствия ее образа своему мироощущению в процессе принятия решения о покупке обусловливает усиление влияния общественного мнения, эмоционально-психологического фона в процесс принятия решений целевыми потребителями, что повышает значимость опосредованных способов информационного влияния;

- бурное развитие и распространении разнообразных современных средств телекоммуникаций создает условия для практически безграничного роста информационных обменов как самой фирмы с потребителями, так и потребителей и иных заинтересованных групп между собой без непосредственного участия производителей и продавцов, что дает возможность мгновенного распространения информации о товарах и услугах, легкости прямого сравнения благодаря возможностям интернет сервисов, независимого обмена мнениями посредством потребительских интернет форумов, локальных и глобальных социальных сетей и сообществ и т. п.;

- нарастание негативных проблем и противоречий во взаимодействии бизнеса и общества, осознание всеми общественными группами значимости социальных, культурных, экологических, правовых, нравственных ограничений маркетинговой деятельности инициируют обсуждение не только прямых, но и опосредованных эффектов тех или иных способов удовлетворения потребностей, что требует постоянного присутствия и участия фирмы в сопряженных коммуникационных средах.

Совершенствование коммуникационного процесса приводит к ликвидации промежуточных звеньев внутри организации и между ними. Это происходит потому, что информация является основным продуктом обмена при взаимоотношениях внутри предприятия, а также между предприятием и поставщиком или потребителем. Она является основным продуктом договора, сделки или усилий по координации действий отдельных звеньев. В этом случае ликвидация промежуточных звеньев является следствием внедрения информационных технологий, поскольку становятся ненужными посредники между источником и получателем информации.

Это, в свою очередь, приводит к изменению организационной структуры предприятия, ликвидируются целые звенья, связанные с дополнительными затратами, появляются более простые иерархические связи и более широкие системы контроля.

При совершенствовании коммуникационного процесса в организации необходимо выбрать одну из двух основных концепций, отражающих сложившиеся точки зрения на существующую структуру организации и роль в ней компьютерной обработки информации.

Первая концепция ориентируется на существующую структуру организации. Информационная технология приспосабливается к организационной структуре и происходит лишь модернизация методов работы. Коммуникации развиты слабо, рационализируются только рабочие места. Функции распределяются между техническими работниками и специалистами. Степень риска от внедрения новой информационной технологии минимальна, так как затраты незначительны, и организационная структура фирмы не меняется. Основной недостаток такой стратегии - необходимость непрерывных изменений формы представления информации, приспособленной к конкретным технологическим методам и техническим средствам. Любое оперативное решение "вязнет" на различных этапах информационной технологии. К достоинствам стратегии можно отнести минимальные степень риска и затраты.

Вторая концепция ориентируется на будущую структуру организации. Существующая структура будет модернизироваться. Такая стратегия предполагает максимальное развитие коммуникаций и разработку новых организационных взаимосвязей.

Продуктивность организационной структуры фирмы возрастает, так как рационально распределяются архивы данных, снижается объем циркулирующей по системным каналам информации и достигается сбалансированность между решаемыми задачами.

К основным её недостаткам относятся:

- существенные затраты на первом этапе, связанные с разработкой общей концепции и обследованием всех подразделений фирмы;

- наличие психологической напряжённости, вызванной предполагаемыми изменениями в структуре фирмы и, как следствие, изменениями штатного расписания и должностных обязанностей.

Достоинствами такой стратегии являются:

- рационализация организационной структуры фирмы;

- максимальная занятость всех работников;

- высокий профессиональный уровень;

- интеграция профессиональных функций за счет использования компьютерных сетей.

Новая информационная технология в фирме должна быть такой, чтобы уровни информации и подсистемы её обрабатывающие связывались между собой единым массивом информации.

При этом предъявляются два требования.

Во-первых, структура системы переработки информации должна соответствовать распределению полномочий в фирме.

Во-вторых, информация внутри системы должна функционировать так, чтобы достаточно полно отражать уровни управления.

Успех или провал являются результатом способности или неспособности организации к применению технологии для поддержки обработки информации или информационных систем управления без потребности к внесению изменений в бизнес или организацию.

Потенциальное влияние информационных систем и информационных технологий на организацию в её деловой среде будет зависеть не только оттого, что она хочет сделать, но также оттого, что делают другие организации, или на что они способны.

Информационные системы и информационные технологии могут и должны быть учтены в процессе формирования стратегии, в условиях которой они могут содействовать деловой активности организации. Важнейшим условием совершенствования технологий принятия и реализации решений является автоматизация этого процесса на основе компьютерной техники и автоматизированных систем.

Огромное значение для совершенствования коммуникаций в организации имеет современная информационная технология. Уже давно широко распространён персональный компьютер, как средство аккумуляции и последующего распространения информации.

В современном деловом мире применяется электронная почта - эффективное средство связи между людьми.

Новые телефонные приспособления дают возможность одновременно контактировать со многими респондентами. Видеоконференции позволяют обсуждать проблемы людям, находящимся в разных местах и даже на разных континентах. В постоянных поисках ценности организации будут стараться использовать любой момент, чтобы найти неиспользованные активы и превратить каждый из них в преимущество.

Увеличение конкуренции, стремительные циклы развития продукта, ускоряющаяся инновация, изощрённые поставщики и повышение требований клиентов приводят к тому, что устойчивое преимущество не может зависеть только от бренда продукта и услуги. Для того, чтобы одержать победу в конкурентной борьбе, компании должны использовать все свои активы, бизнес-процессы и отношения. Поскольку компании провели реорганизацию операций и сфокусировали их на клиенте, управлении цепочками поставок, ключевых процессах и новых определениях добавленной ценности, функциональные подразделения обновили свои представления о том, как они смогут принести пользу для этого бизнеса. В 1990-х годах традиционные функции бизнеса были преобразованы, так как функциональные подразделения стремились продемонстрировать свою полезность. Производство возродилось в логистике, выполнении заказов и управлении цепочками поставок. Процесс покупки получил новое, стратегическое название - поставка и партнёрство поставщиков».

Финансовые отделы были преобразованы из бухгалтерий и производителей крупноформатных таблиц в отделы менеджмента, предоставляющие информационные, интерпретационные и стратегические решения. Общие принципы этих изменений - фокусировка на создании ценности, уменьшении сложности, сокращении бесполезной деятельности и дублирования, сотрудничестве и управлении процессом в целом, а не отдельными звеньями. Эта реорганизация была вызвана необходимостью создания большей ценности для покупателя и акционера.

Внутренние коммуникации готовы вступить в игру как реформированная функция, которая использует те же принципы. В этом процессе участвуют компании, которые требуют большей отдачи от своих вложений в коммуникации и понимают, что они важны для бизнеса. Они будут сфокусированы на ценности, дадут ей новое определение и реорганизуют процессы и управление ими.

Для того, чтобы сделать коммуникации в организации стратегическим инструментом, необходимо выстроить их так, чтобы они помогали связать знание и информацию, обобщить и разделить данные, извлечь из них смысл и превратить информацию в решения, которые приносят ценность.

Всё это требует таких внутренних коммуникаций, которые помогают сотрудникам превращать информацию в действие в рамках четырёхступенчатого процесса.

Обеспечение содержанием: обеспечение сотрудников данными, информацией, идеями, концепциями.

Помещение содержания в контекст: сотрудники должны быть способны обработать информацию и извлечь из неё пользу в конкретной ситуации. Им необходимо поместить её в контекст, чтобы добавить новый элемент в знания, которые у них уже есть. Это важно, поскольку смысл зависит от контекста, в котором участвуют все.

Понимание целостной картины также помогает сотрудникам перемещаться по источникам информации и каналам коммуникаций. В конце концов, если вы знаете, куда вы направляетесь и где находитесь, читать карту становится легче. Обсуждение: сотрудникам нужно исследовать, проверять и понимать результаты того, что они делают. Лучше всего для этого подходит обсуждение - процесс, который позволяет выработать понимание при обмене взглядами и мнениями. Получение обратной связи: необходимо удостовериться в том, что коммуникации правильно восприняты, как и было запланировано, и выяснить, что было добавлено и что получилось.

Существует проблема, которая заключается в том, что обычно организации концентрируются на первом элементе этого четырёхступенчатого процесса - доставка содержания и осознание, - уделяя недостаточно внимания остальным.

Первый шаг, который должен быть сделан, - это изменение восприятия коммуникаций: от обеспечения входными данными к достижению результата. Без проверки результатов коммуникаций - того, что информация получена, правильно понята, проинтерпретирована и переведена в действие, - не будет настоящих коммуникаций, а всего лишь распределение информации и распространение сообщений.

Зачастую высшее руководство считает политкорректным заявление, что внутренние коммуникации имеют большое значение. Однако, данному тезису сопутствуют несколько проблем. Руководство в бизнесе не считает коммуникации приоритетным направлением и ключевым элементом менеджмента. Поэтому эффективный цикл превращается в нисходящую спираль. Например, недостаток времени, посвящённого обсуждению стратегии, ведёт к недостатку понимания на всех уровнях. Поведение не меняется, поэтому действия не соответствуют стратегии, появляется чувство неудовлетворённости, и меньше времени уделяется важным областям. Часы и минуты, отведённые на коммуникации, продолжают вытеснять другие приоритеты в бизнесе, местное руководство также не считает её главной задачей. Поскольку в функцию коммуникаций вкладывается недостаточно ресурсов, развитие профессиональных навыков также не обеспечено надлежащей поддержкой. В итоге отсутствуют регулярная оценка и измерение, и поэтому нет подтверждения успешного внедрения инноваций и отдачи от инвестирования.

Между тем беспокойство тех, кто стремится улучшить внутренние коммуникации в организации, всё больше возрастает.

Они хотят связать их со стратегией бизнеса, но менеджеры или внутренние клиенты могут считать, что коммуникации - не более чем распределение информационных бюллетеней. Коммуникаторы - то есть люди, чья основная работа заключается в том, чтобы поддерживать коммуникации в организации, - будут считать приверженность руководству решающим фактором в построении более крепких взаимоотношений между руководителями и сотрудниками. Они хотят, чтобы руководители принимали активное участие во внутренних коммуникациях, однако последние могут полагать, что они и так делают достаточно.

Коммуникаторы понимают, что планирование является наиболее важным элементом в борьбе с избытком информации, в повышении эффективности использования каналов коммуникации и направлении информации нужным сотрудникам. Несмотря на это, простое размещение коммуникационной инфраструктуры с целью доставки нужной информации нужным людям и в нужное время - часто уже само по себе проблема. Способность коммуникаторов включиться в процесс планирования будет зависеть от восприятия и роли отдела, занимающегося внутренними коммуникациями, и от них лично.

Основное желание всех коммуникаторов - развить полный двусторонний коммуникационный процесс, который приносит ценность бизнесу. В этом им мешают недостаток времени и явное нежелание высшего руководства участвовать в двусторонних коммуникациях по вопросам, которые являются важными для персонала.

Наконец, они будут стремиться к эффективному измерению внутренних коммуникаций, чтобы способствовать ускорению улучшений, продемонстрировать ценность, которую они привнесли, и сохранить бюджет в неприбыльные периоды. Они поймут, что реальные затраты на коммуникации зависят от того, сколько времени тратят на неё линейный менеджер и сотрудник, а не от бюджета производства.

Поскольку обязанность коммуникаторов состоит в том, чтобы помогать линейным руководителям выполнять их коммуникативные функции, они будут знать, что наилучший способ обеспечить возврат инвестиций - это сделать руководителей подотчётными и проверять их регулярно. Однако иногда проверяют только отдел, отвечающий за коммуникации, а не руководителей. У коммуникаторов может возникнуть чувство разочарования из-за того, что они рассматривают внутренние коммуникации как нечто, что может добавлять ценность, в то время как остальные ещё этого не поняли.

Многие организации уже повысили качество своих коммуникаций в первой волне с повышением профессионализма, улучшением стандартов и согласованности представлений. Чтобы достичь этих целей, им пришлось преодолеть некоторую дистанцию. Теперь им нужно двигаться ко второй волне - использованию внутренних коммуникаций для создания понимания, которое может быть превращено в полезное действие.

Это требует повышения уровня интеграции и управления коммуникациями, большего вовлечения и диалога, а также создания ощущения присутствия в контексте. Поскольку ни одна компания не делает всё правильно, существует несколько простых причин, в силу которых некоторые понимают ситуацию неверно.

В основе неудач лежит последовательность разорванных связей в коммуникационном контуре. Коммуникационная стратегия не связана со стратегией бизнеса, оценка не связана с результатами, личные коммуникации не способствуют пониманию. В большинстве организаций различные области ответственности сосредоточены в разных отделах: планирование - в отделе стратегии, внутренние коммуникации - в отделе корпоративных вопросов, оценка - в службе персонала: и все они не связаны между собой. Это всё равно, что распределить строителей дома на разные, не связанные между собой участки и надеяться, что конечный результат будет гармоничным. Таким образом, организациям необходимо в первую очередь установить взаимоотношения между подразделениями, которые обладают отдельными составляющими внутренних коммуникаций, а затем наладить связи между отдельными элементами, которыми владеет каждое из этих подразделений. Решение состоит в том, чтобы рассматривать коммуникации как процесс и управлять ими как циклом.

Подводя итог, можно сказать, что в плане внутренних коммуникаций организации, во-первых, должны предпринять нужные действия и связать их с достижением стратегии бизнеса и, во-вторых, выбрать правильный способ действия - организовать действенные и эффективные процессы.

1.2 Особенности организации управленческих коммуникаций в сфере туризма

В соответствии с общей схемой управления сложными социально-экономическими системами, управление, целью которого выступает развитие туристского комплекса муниципалитета, можно представить как воздействие субъекта управления на объект управления.

Причем, в качестве объекта управления будет выступать туристский потенциал муниципального образования. Сущность данного процесса заключается в разработке, принятии и реализации управленческих решений, направленных на повышения эффективности функционирования туристского комплекса муниципального образования.

Характерными специфическими чертами системы муниципального управления туристским комплексом являются:

- в данной системе управления объектом управления выступает туристский потенциал муниципального образования;

- в качестве субъектов управления выступают следующие два - органы местного самоуправления, координирующие развитие туристского комплекса на муниципальном уровне, а также местное сообщество (население муниципального образования);

- концепция муниципального управления туристским комплексом в целях социально-экономического развития муниципального образования.

Следует также отметить такую особенность муниципального управления, как тот факт, что население в муниципальном управлении туристским комплексом выступает одновременно в трех ролях: как субъект управления, объект управления (кадровый потенциал - использование человеческого ресурса) и одна из целей управления (улучшение качества жизни населения за счет развития и совершенствования туристского комплекса). Поэтому подсистема «управление туристским потенциалом на муниципальном уровне», впрочем, как и на любом другом уровне, состоит из следующего ряда элементов, в совокупности составляющих туристскую политику муниципального образования: исследование и анализ исходной информации, планирование, организация, координация, разработка, принятие и реализация управленческих решений (нормативно-правовая база, управленческие воздействия (муниципальные программы развития туризма), статистика и мониторинг), маркетинг территории.

Элемент «нормативно-правовая база» представляет собой совокупность различных нормативных актов, положений и т. п., определяющих рамки формирования комплексного турпродукта и качество его характеристик на муниципальном уровне.

«Управленческие воздействия» представляет собой, совокупность механизмов, принципов, методов, форм и средств воздействия на субъекты, связанные с формированием конкурентоспособного комплексного турпродукта. «Статистика и мониторинг» позволяет количественно оценить состояние различных элементов туристского комплекса в соответствии со сформированными критериями и получить информацию для прогнозирования жизненного цикла комплексного турпродукта.

Объектами учета и контроля выступают потребители туруслуг, организации различного рода.

«Маркетинг территории» - это совокупность элементов, объединенных целью формирования комплексного турпродукта с ориентацией на изучение рынка и максимальное удовлетворение запросов потребителей.



2. Анализ управленческих коммуникаций «Тур Бомба»

2.1 Состояние управленческих коммуникаций «Тур Бомба»

В данном туристическом агентстве клиент может:

- заказать стандартный тур по России - Сочи, Анапу, Геленджик, Санкт- Петербург, Крым и Абхазию или за рубеж - в Турцию, Египет, Испанию, Грецию, Таиланд, Францию, Италию, Чехию, Мальдивские острова, Доминиканскую Республику, Венгрию, Австрию;

- купить авиа и ж/д билеты и забронировать отель и оформить туристическую визу на обычные и праздничные даты;

- выбрать санаторий, подходящий для Вашего профили лечения в Кавказских Минеральных Водах, Краснодарском Крае, Беларуси, Трускавце, в Каловых Варах, Венгрии, Словении, Тунисе, Италии, Германии;

- оформить документы для получения загранпаспорта нового образца;

- подобрать курсы изучения языка продолжительностью от 2 недель в Англии, Франции, Мальте, США, на Кипре и других странах.

Услуги, которые предоставляет туристическая фирма «Тур Бомба»:

- Бронирование экскурсионных туров;

- Оформление заграничного паспорта;

- Оформление визы;

- Такси в аэропорт.

«Тур Бомба» работает с проверенными и надежными туроператорами: Натали-турс, Тез-тур, ТУИ, Амиго турс, Библио Глобус, Интурист, ПЕГАС ТУРИСТИК, Би-Эс-Ай, Анекс-тур, Пакс, Мальдивиана, Ай-Си-Эс (ICS), Южный Крест, ИНТАЕР, Норд, Санмар, Криптон, МУЗЕНИДИС ТРЭВЕЛ, Нева-трэвел, ПАНТЕОН-трэвел, Данко, Пак груп, ВАМ тур, Спейс трэвел, МУЛЬТИТУР, ДЕО, Санрайз тур, Орфей, ДВМ-тур, ДСБВ (DSBW), Лабиринт, РВБ Алеан, Круизный центр Нептун, Роза ветров, Солвекс, Русский экспресс, Балкан экспресс, Джет тревл, Spectrum.

Рассмотрим схему управления в ООО «Тур Бомба». На рис. представлена организационная структура управления в ООО «Тур Бомба».

Рис. 2. - Организационная структура ООО «Тур Бомба»:

Из проведенного анализа организационной структуры ООО «Тур Бомба» следует вывод, что организация структуры управления предприятием недостаточно эффективна, т. к., возникает несвоевременное решение вопросов. Один из недостатков структуры управления так же является отсутствие финансового отдела, который бы занимался разработкой финансовой политики, финансовым планированием и прогнозированием на предприятии и т. п.

Административное управление осуществляет директор и его заместители. Основной функцией директора фирмы является координация усилий всех участников организации.

Заместители директора реализуют оперативное управление и осуществляют мотивационную, информационную, аналитическую, организационно-исполнительную, планово-прогностическую, контрольно регулировочную и оценочно-результативную функции.

Выделим три уровня внутренних коммуникаций в ООО «Тур Бомба»:

- Стратегический;

- Тактический;

- Оперативный.

Внутриорганизационные коммуникации ООО «Тур Бомба» обладают рядом характеристик:

- ясные и точные;

- прозрачные, а сообщаемые сведения - основанными на достоверных фактах;

- взывают к лучшим интересам людей и помогают бороться с атмосферой недоверия в коллективе.

Как показывает анализ, коммуникацию в ООО «Тур Бомба» можно считать успешной, т. к., получатель информации понимает ее содержание адекватно тому смыслу, который в нее вложил отправитель.

Однако в ООО «Тур Бомба» нередко внутриорганизационными коммуникациями пренебрегают. Это происходит по нескольким причинам, среди которых - нехватка времени у руководителей (важные проекты, давящие сроки, встречи и т. д.), общая перегруженность деловой информацией, а также многолетняя традиция однонаправленных связей сверху вниз. Психологический климат в коллективе хороший. Повышение квалификации менеджеров, осуществляется на интернет-курсах, проблемных и предметных. На базе ООО «Тур Бомба» ежегодно проходят различные формы обучения: открытые занятия, творческие отчёты, дни руководителя.

Сотрудники ООО «Тур Бомба» самостоятельно выбирают себе:

- обучение и отправляют свою заявку на согласование своему;

- непосредственному руководителю. Непосредственный руководитель;

- отправляет заявку управляющему.

После чего тот изучает программу данного обучения и дальше координирует работу. Нужно сказать о том, что не всегда руководитель турфирмы отправляет свои заявки на дальнейшее повышение квалификации работников. Поэтому часть информации теряется.

Внутренние коммуникации ООО «Тур Бомба» - это:

- циркулирование в компании информации;

- скорость движения информации по вертикали, по горизонтали и диагонали организационной структуры;

- желание и умение сотрудников делиться информацией с коллегами;

- способы и скорость реагирования работников на получаемые ими новые данные.

На основе выше проведенного анализа, обозначим основные проблемы турфирмы. Шаги к созданию системы внутренних коммуникаций турфирмы:

- Осознать, что система коммуникаций в компании отсутствует в принципе или нуждается в оптимизации;

- Произвести ревизию всех информационных цепочек, выявить «петли», лишние или слабые звенья, устранить все, что мешает, и подготовить план работы по оптимизации. Выявить сильные звенья и в процессе оптимизации учитывать опыт их работы;

- Подготовить сотрудников, которые будут квалифицированно работать над развитием этой системы, предоставить им все необходимые ресурсы и полномочия и установить персональную ответственность за конкретные результаты;

- Пересмотреть традицию проведения совещаний на предмет органичного ее включения в систему внутренних коммуникаций;

- Разъяснить всем сотрудникам компании смысл производимых изменений и при помощи командообразующих мероприятий и контроля за процессом деятельности поддерживать в них мотивацию к целенаправленному продвижению информации.

2.2 Направления оптимизации управленческих коммуникаций

Целью совершенствования системы коммуникаций в ООО «Тур Бомба» является повышение эффективности деятельности турфирмы за счет совершенствования системы коммуникаций.

Миссия проекта по совершенствованию системы коммуникаций в ООО «Тур Бомба» заключается в формировании и усилении образа турфирмы, как организации, имеющей многолетний опыт в работе с клиентами, оказывающей услуги высокого класса.

Видение проекта совершенствования системы коммуникаций в ООО «Тур Бомба» - заключается в процессе совершенствования коммуникаций в турфирме, т. е., к 2016 году будет создана эффективная система коммуникаций.

Внедрение системы постоянного совершенствования системы коммуникаций в ООО «Тур Бомба» происходит на всех уровнях организации, и в фокусе ее внимания находятся:

- процессы, протекающие внутри каждой структурной единицы организации;

- корпоративная среда, поддерживающая инициативу постоянного совершенствования.

В результате внедрения системы совершенствования коммуникаций в ООО «Тур Бомба» предполагают:

- Повышение общей производительности труда в турфирме на 15-20%;

- Повышение качества и снижение издержек на процессы за счет более рациональной организации работ, учета потребностей внешних клиентов и соседних подразделений турфирмы;

- Повышение адаптивности, гибкости и времени выполнения процессов.

Основные характеристики системы совершенствования коммуникаций в ООО «Тур Бомба»:

1. Постоянство улучшений, как норма деятельности организации обеспечивает длительный, долгосрочный и стабильный эффект;

2. Локальность и постепенность изменений требует минимальных затрат на их осуществление, так как:

- изменения сосредоточены на некрупных локальных бизнес -процессах внутри каждой структурной единицы и локальные изменения требуют незначительных по объему вложений;

- изменения постепенны, что приводит к равномерному распределению затрат на проведение изменений по времени;

- изменения не вызывают социальной напряженности в организации и затрат на ее снятие.

3. Полномасштабный подход к внедрению системы совершенствования коммуникаций в ООО «Тур Бомба», охватывает все уровни управления: высший менеджмент, средний менеджмент, рабочие группы в функциональных отделах и обеспечивает улучшение работы всей турфирмы одновременно, как единого организма.

Внедрение непрерывного совершенствования системы коммуникаций в ООО «Тур Бомба» необходимо проводить на уровне корпоративной философии, провозглашающей в качестве ценностей: бездефектную работу, вовлечение персонала в управление процессом, ориентация на потребности сотрудников и проживающих, командный стиль работы, поощрение положительных результатов, что создает долгосрочную мотивацию и атмосферу, поддерживающую инициативу.

Рассмотрим подходы к внедрению совершенствования системы коммуникаций в ООО «Тур Бомба»:

- Поэтапность внедрения: в начале организуются пилотные проекты в отдельных структурных подразделениях, затем происходит более широкое внедрение системы при положительных результатах предыдущего этапа, что дает возможность безболезненной остановки начатых изменений и продолжения их в будущем без потери предыдущего эффекта;

- Обучение и передача технологии сотрудникам турфирмы позволяет внедрить систему постоянного совершенствования коммуникации в масштабах всей организации за короткий срок силами самих сотрудников. При этом организация становится самосовершенствующейся, и помощь внешних консультантов требуется только на первых пилотных проектах, что позволяет турфирме минимизировать затраты на проект;

- Совместная работа консультанта и команды сотрудников турфирмы не вызывает эффекта отторжения «навязанного решения». Каждый чувствует свою ответственность перед командой за выполнение коллективно принятого решения и свою причастность к положительным результатам от действия командной работы.



Заключение

Результаты исследования: был сделан анализ системы деловой коммуникации, сложившейся в рамках ООО «Тур Бомба», в результате чего были сформулированы замечания в отношении стиля управления, доминирующего в деятельности руководителя, модели построения деловых бесед с клиентами, организации совещательных мероприятий, письменной формы коммуникации, соблюдения этических норм делового общения.

В процессе проведенного анализа, было установлено, что в турфирме ООО «Тур Бомба» три уровня внутренних коммуникаций: Стратегический, Тактический, Оперативный. деловой коммуникативный управление

Как показывает анализ, коммуникацию в ООО «Тур Бомба» можно считать успешной, т. к., получатель информации понимает ее содержание адекватно тому смыслу, который в нее вложил отправитель.

Однако в ООО «Тур Бомба» нередко внутриорганизационными коммуникациями пренебрегают. Это происходит по нескольким причинам, среди которых - нехватка времени у руководителей (важные проекты, давящие сроки, встречи и т. д.), общая перегруженность деловой информацией, а также многолетняя, если не многовековая, традиция однонаправленных связей сверху вниз.

Однако в процессе исследования были выявлены следующие проблемы коммуникации ООО «Тур Бомба». Проблема мотивации труда входит в число важнейших факторов, определяющих эффективность работы ООО «Тур Бомба» в целом.

Среди основных проблем неэффективной работы были названы отсутствие самостоятельности в принятии решений, а также формальное отношение к функциональным обязанностям.

Для самооценки персоналом турфирмы своих профессионально-личностных качеств нами был предложен анкетный лист, по итогам заполнения которого было установлено, что наиболее развитыми у себя качествами и умениями менеджеры искомой турфирмы считают инициативность, оптимизм, энтузиазм, знание основ туристической отрасли и умение использовать дополнительные средства коммуникации. К числу менее развитых качеств были отнесены умение работать с возражениями, умение определять мотивацию поведения клиента, умение оказывать психологическое влияние на собеседника и умение диагностировать посетителей. Данная оценка свидетельствует о том, что наиболее проблемной зоной системы деловой коммуникации моделей «менеджер-персонал», «менеджер-клиент» является неумение организовывать эффективный процесс обмена информацией, ориентированный на конкретного собеседника и выстроенный с учетом его психологических, мотивационных и потребностных особенностей. Проведенный анализ системы деловой коммуникации, сложившейся в рамках конкретно взятого турпредприятия, позволил сделать ряд обобщений и рекомендаций, к числу наиболее существенных из которых мы относим следующие. Основной акцент руководству организации необходимо сделать на оптимизации системы обслуживания, составляющей основу деловой коммуникации организаций туриндустрии и включающей процесс трудовых операций и действий по презентации и продаже сервисного продукта клиенту. В числе наиболее проблемных зон исследуемого нами объекта были отмечены непродуктивная организация совещательных мероприятий, а также деловых телефонных переговоров. Определенный акцент нами был сделан и на организации письменной формы взаимодействия особенно с внешней средой.



Список использованной литературы

1. Абабков Ю.Н. Маркетинг в туризме. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 214 с.

2. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. 2007. №1. С. 50-56.

3. Артемова Е.Н., Владимирова О.Г. Экономика туризма: учебное пособие для высшего профессионального образования. - Орел: Государственный университет - учебно-научно-производственный комплекс, 2011. - 277 с.

4. Бахматова Т.Г. Оценка конкурентоспособности работников с позиций обладания ресурсным потенциалом трудовой мобильности // Проблемы повышения конкурентоспособности трудовых ресурсов: Материалы межрегиональной научно-практической конференции. - Бийск: Печатный двор, 2002.

5. Богданова Е.Л. Маркетинговая концепция организации персонал - менеджмента и конкурентоспособной рабочей силы. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2004.

6. Богиня Д.П. Теоретико-методологические аспекты исследования конкурентоспособности рабочей силы // Конкурентоспособность в сфере труда. - 2001, Киев. вып. 1. С. 10-18.

7. Бондарева Д.А., Сорочайкин И.А. Мировой рынок труда // Основы экономики, управления и права. 2012. №2 (2). С. 92-98.

8. Быстров С.А. Организация туристской деятельности (управление турфирмой. М.: ФОРУМ, 2013. - 398 с.

9. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. 2006. №4. С. 23-34.

10. Власова Т.И. Профессиональное и деловое общение в сфере туризма: учебное пособие для студентов высших учебных заведений. - М.: Академия, 2008. - 255 с.

Размещено на Allbest.ru

...