Основные составляющие системы управления персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

1. Роль и значение управления персоналом

Управление персоналом - это комплексное, целенаправленное воздействие на коллективы и отдельных работников в направлении обеспечения оптимальных условий для творческого, инициативного, созидательного труда для достижения целей предприятия.

Глубокие качественные изменения в области менеджмента немыслимы без высококвалифицированных, знающих свое дело управленческих кадров. В настоящее время менеджер не просто исполнитель указаний сверху, а творческая и самостоятельная личность, деятельность которой направлена на реализацию политики мотивации.

Управление Человеческими Ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха. И если ранее главное внимание уделялось развитию и совершенствованию технического прогресса, внедрению прогрессивных технологий, модификации организационных структур, то в настоящее время большое внимание уделяется человеческому фактору, другими словами, сущность и эффект бизнеса определяют люди.

Т.о., ключевой составляющей бизнеса является управление кадрами. Оно формирует благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются способности, люди получают удовольствие от выполненной работы и общественного признания своих достижений.

2. Организация деятельности кадровых служб

Управляющие персоналом - это самостоятельная группа профессиональных специалистов - менеджеров, главные цели которых - повышение производственной, творческой отдачи активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров организации.

Как правило, работники отдела человеческих ресурсов(кадровой службы) выступают в качестве экспертных советников линейных руководителей при решении вопросов о приеме на работу и увольнении, назначении на новую должность, направлении на профессиональное обучение, повышении зарплаты и т.д.

Кадровая служба является основным структурным подразделением компании по управлению кадрами, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. При определении круга задач по управлению персоналом условно выделяются основные и дополнительные задачи. В числе её основных задач можно выделить такие как социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и межличностных взаимоотношений, отношения руководителя и подчиненных; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивации; регулирование правовых вопросов трудовых отношений; соблюдение требований психофизиологии, эргономики и эстетики труда. К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние (по отношению к службе персонала) подразделения.

К такого рода задачам относятся:

охрана труда и техники безопасности.

расчет и выплата заработной платы.

оказание различного рода услуг (например, организация информационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры).

По данным зарубежной литературы и оценкам специалистов, общая численность сотрудников службы управления персоналом составляет примерно 1.0 - 1.2 % от общей численности коллектива.

Роль и организационный статус службы управления персоналом во многом определяются уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позиций её руководства.

В развитии управления персоналом выделяют следующие устойчивые тенденции:

Выделение практически всех функциональных направлений, охватывающий комплекс проблем управления персоналом в деятельности зарубежных фирм. Причем этот полный охват наблюдается в организациях различных размеров и различных финансовых возможностей.

Широкое развитие внешних консультационных, посреднических фирм, работающих с организациями на договорной, интеграционной основе, а также достаточно активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом.

Делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытными специалистами с одновременной организацией их глубокого, непрерывного обучения.

Интернационализация управления персоналом, выражающаяся в развитии международных контрактов в деятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений предприятия, государственных органов, информационных служб и формирование на этой основе единой международной службы управления персоналом. Следует отметить, что наличие вышеуказанных тенденций говорит о высоком уровне развития управления персоналом, общей культуры управления в деятельности зарубежных фирм. Отечественная практика делает в настоящее время энергичные шаги по становлению эффективной системы управления персоналом и постепенному включению данной системы в общую мировую интеграцию.

В общем, основным содержанием работы кадровых служб составляют:

- Формирование кадров организации(планирование, отбор и наем, высвобождение, анализ текучести и т.д.);

- Развитие работников(профессиональная ориентация и переподготовка, аттестация и оценка персонала, организация продвижения по службе);

- Совершенствование организации труда и его стимулирование, создание безопасных условий труда.

В организации должна быть разработана стратегия управления человеческими ресурсами: определены перспективные ориентиры использования персонала, его обновление и совершенствование, развитие мотивации.

3. Отбор персонала

С каждым годом возрастают требования к персоналу и , следовательно, к его отбору.

Ответственность за подбор сотрудников целиком ложится на плечи менеджера по кадрам. Это очень важная и ответственная работа. На этом этапе очень важно определить и разъяснить претенденту суть будущей работы. В противном случае можно много времени потратить на прием и беседы с претендентами, не имеющими нужной квалификации.

Кадровая политика в области отбора кадров состоит в определении принципов приема на работу, количества работников, необходимых для качественного выполнения заданных функций, методологии закрепления, профессионального развития персонала. Подбор кадров рассматривается как подфункция управления.

Очень важным является определение потребности организации в кадрах.

Под потребностью в кадрах понимают количество сотрудников, нужных для будущего целенаправленного выполнения задач.

Планирование персонала - это процесс определения потребностей организации в кадрах, т.е. определение того, когда, где, сколько, какой квалификации, какой стоимости, какие сотрудники потребуются в будущем.

Потребности организации в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних факторов.

Качественный аспект процесса набора состоит в том, чтобы найти кандидатов, имеющих необходимую для работы квалификацию.

- При объявлении вакансии необходимо предоставить полную информацию о должности, организации, требованиях к кандидатам

Планирование персонала является 4-этапным процессом, который включает:

1. Оценку имеющихся трудовых ресурсов.

2. Планирование будущих потребностей (кто нужен).

3. Оценка будущих потребностей (сколько нужно).

4. Разработка проекта, удовлетворяющего будущие потребности в кадрах (где взять).

Первый этап практически представляет собой проведение внутренней аттестации, в процессе которой формируются требования квалификации работника, изучается специфика их деятельности и умение использовать имеющиеся знания.

При проведении аттестации весть персонал предприятия условно делится на 4 группы:

I гр. - работники, полностью отвечающие поставленным перед ними задачам.

II гр. - работники, справляющиеся с большей частью своих обязанностей.

III гр. - работники, которые справляются ч частью своих обязанностей.

IV гр. - работники, которые в настоящее время организации не нужны.

Работников четвертой группы следует оставить в резерве.

Вторым направлением при оценке имеющихся ресурсов является оценка содержания работы на каждом рабочем месте и соответствие работника предъявляемым технологическим процессом требованиям.

Оценка производится специалистами кадровой службы совместно с линейными руководителями.

При проведении данной работы соблюдаются следующие 5 процедур:

1. Наблюдение за деятельностью работника с целью выявления перечня решаемых им задач и способов их решения.

2. Собеседование с работником на эту же тему.

3. Заполнение работником вопросника на эту же тему; при этом формулирование вопросов должно способствовать более подробному раскрытию этим работником особенностей своей деятельности.

4. Заполнение такого же вопросника руководителем данного работника.

5. Сопоставление результатов, полученных по пунктам 1-4 с целью создания классификатора рабочего места.

При этом привлекаются материалы, изложенные в квалифицированных справочниках.

При сопоставлении классификаторов рабочих мест однозначно определяются функции работника.

Использование классификаторов позволяет:

1) Выделить бесполезный с точки зрения работы и сократить персонал.

2) Исключение пересечения работ.

3) Максимальное расширение выполняемых производственных функций.

Выполненные таким образом классификаторы рабочих мест являются основой для оценки будущих потребностей в персонале и разработке плана рабочих мест.

План рабочих мест должен дать ответ на следующие вопросы:

1) Какие знания необходимы работнику на данном рабочем месте.

2) Какие способности нужны работнику на данном рабочем месте.

3) Какой стиль поведения должен демонстрировать работник на рабочем месте.

Собранная таким образом информация позволяет собрать качественные требования к будущему персоналу.

К внутриорганизационным факторам относятся цели, стоящие перед организацией:

- долгосрочные стратегические задачи,

- бизнес стратегия (выбор основного способа поведения организации),

- бизнес план (определяет конкретные задачи на текущий период).

На воздействие внутриорганизационных факторов значительное влияние оказывают:

Динамика рабочей силы.

И внешнеорганизационные факторы, к которым относятся:

- Макроэкономические параметры развития отрасли, региона, государства.

- Развитие техники и технологии.

- Происходящие или планируемые политические изменения.

- Конкуренция и развитие рынков сбыта.

В соответствии с перечисленными и внешними факторами планирование потребностей в персонале будет включать следующие 5 этапов:

1. Определение проблем и задач развития организации на перспективу.

2. Сбор необходимой количественной и качественной информации.

3. Поиск решения для достижения цели.

4. Реализация данного решения.

5. Контроль за его исполнением.

При планировании персонала различают:

1) Стратегическое планирование - позволяющее полностью использовать потенциал организации.

2) Оперативное планирование - т.е. планирование отдельных мероприятий.

Все виды планирования осуществляются в виде планирования по результатам, в основе которого лежат:

1) Определение желаемых результатов.

2) Оперативное управление деятельностью по достижению этих результатов.

3) Контроль на всех стадиях процесса производства в организациях.

- Этим достигается соответствие личной ответственности работников за решение задач организации.

При планировании по результатам основными показателями для работников являются:

1) Ключевые результаты производственной деятельности (количество и качество продукции, услуг и т.д., уровень использования оборудования).

2) Характеристика развития личности.

3) Уровень квалификации кадров.

4) Уровень профессионального опыта.

5) Состояние физического и психологического здоровья.

6) Уровень мотивированности работника.

При планировании персонала различают:

1) Планирование набора.

2) Планирование использования персонала.

3) Планирование отбора.

4) Планирование развития персонала.

5) планирование сокращения, перемещения и сохранения персонала.

6) Планирование затрат на персонал.

7) Планирование оптимального состава персонала.

Различают текущую и перспективную потребность в персонале. Основой для определения текущей потребности является штатное расписание. Основой для перспективного планирования являются планы-прогнозы развития организации, результаты исследования рынков продукции и услуг и установленные тенденции в изменении количественных и качественных характеристик персонала.

При установлении тенденции и определении перспективных (прогнозных) значений используются следующие основные группы методов прогнозирования:

1) Прямая экстраполяция.

2) Скорректированная экстраполяция.

3) Метод моделирования.

4) Экспертные методы.

5) Математические модели.

Использование всех перечисленных групп методов требует наличия статистической информации, описывающей все стоны деятельности персонала.

Таким образом, очень важным является планирование кадрового потенциала.

Планирование персонала (эквиваленты, встречающиеся в литературе - кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия) определяется как "процесс обеспечение организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время". 1. По другому определению, планирование персонала - это "система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки". 2. Эти определения взяты из американских источников. А вот следующее - результат разработки наших, отечественных специалистов. Кадровое планирование - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием.

Важнейшая задача планирование персонала - это "перевести" имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования необходимо вывести, составить планы достижения выполнения этих потребностей.

По-существу, каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала.

Как бы там ни было, но долговременный успех любой организации несомненно зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, занимаются достижением этих целей.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

сколько работников, уровень квалификации. когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале)?

каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов)?

каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?

каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям (планирование кадрового развития)?

каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?

Основные задачи кадрового планирования:

разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами,

увязка кадрового планирования с планированием организации в целом,

организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации,

проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации,

содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании,

улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Кадровое планирование включает в себя:

прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям),

изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»,

анализ системы рабочих мест организации,

разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:

получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве,

наилучшим образом использовать потенциал своего персонала,

быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Процесс кадрового планирования состоит из четырех базисных шагов:

Определение воздействия организационных целей на подразделения организации;

Определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения данной организацией поставленных целей);

Определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации;

Разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале.

Планирование сокращения или высвобождения персонала.

Оно призвано показать:

кого следует сократить, где и когда;

шаги, которые необходимо предпринять чтобы помочь сокращенным работникам найти новую работу;

политику объявления о сокращения и выплаты выходных пособий;

программу консультирования с профсоюзами или ассоциациями работников.

Причинами высвобождения кадров могут быть явления организационного, экономического или технологического плана. Штаты могут сокращаться, если работников больше, чем это необходимо для новой рыночной ситуации. Причиной сокращения штатов могут быть также несоответствие работников занимаемым должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты труда.

Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создание для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации:

по инициативе работника, то есть по собственному желанию,

по инициативе работодателя или администрации,

в связи с выходом на пенсию.

Результаты исследования показывают, что высвобождение работников только в том случае позволяет решить возникающие проблемы и дать ожидаемый эффект, если на предприятиях заранее планировали проведение этой работы и минимизацию возможных негативных последствий, связанных с высвобождением персонала.

Своевременные перемещения, переобучение, прекращение приема на работу в условиях ухода людей на пенсию и так далее являются средствами осуществления политики на внутрифирменном рынке труда в рамках планирования сокращения персонала. Степень социальной напряженности при необходимости сокращения персонала может быть значительно уменьшена за счет использования разнообразных альтернативных решений. В качестве альтернативы сокращению штатов принято рассматривать сокращение рабочего времени (неполный рабочий день и т.д.), перевод на другую работу, стимулирование увольнения по собственному желанию.

Смягчить проблему сокращения штатов помогает стратегическое планирование штатов, то есть проведение соответствующей политики привлечения подготовки, ротации квалифицированных кадров, стратегическое планирование в этом случае предусматривает проведение компенсационных мероприятий в соответствии с резервом времени, что позволяет избегать более жестких мер по сокращению штатов.

Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом отличий. Оно может быть заранее спрогнозировано с достаточной точностью по времени. Это событие связано с существенными изменениями личной жизни. Отношения организации к пожилым сотрудникам являются мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.

4. Оценка сотрудников и прием на работу

персонал кадровый собеседование квалификационный

Должны быть разработаны четкие критерии оценки сотрудников.

После поступления заявок на заполнение вакансий наступает важный этап - оценки сотрудников и приема на работу.

Оценка персонала- это целенаправленный процесс установления соответствия деловых и личных качеств личности требованиям должности или рабочего места.

Первичный отбор персонала основывается на анализе списков кандидатов с целью вычленения лиц, заведомо не устраивающих организацию.

При этом используются методы:

1) Анализа анкетных данных.

2) Тестирования.

3) Экспертиза почерка.

Достоинства метода анализа анкетных данных:

- Простота и небольшие затраты.

- Достаточная эффективность при отборе лиц простого труда.

Недостатки:

- Невысокая точность оценки.

- Ориентация на факты прошлого, а не настоящего.

Метод тестирования - используется для определения потенциала работника с помощью набора тестов для определения качеств и характеристики личности.

Проверяется память, устойчивость к окружающей среде, аналитические способности.

Преимущество - позволяет оценить сегодняшнее состояние человека.

Метод экспертизы почерка разновидность тестирования, основана на теории, в соответствии с которой почерк человека является достоверной характеристикой и объективным отражением личности.

«+» Низкие затраты.

«=» - односторонний подход.

- высокая степень риска неадекватной оценки потенциала кандидата.

2 этап. Собеседование кандидата с сотрудниками отдела человеческих ресурсов (ОЧР)

Собеседование в форме интервью

Цель собеседование: в оценке степени соответствия кандидата:

1. Портрету идеального работника.

2. Его способности выполнять требования организации.

3. Возможностям дальнейшего профессионального роста и развития.

4. Возможности адаптироваться в организации.

5. Знакомство с ожиданиями кандидата.

При собеседовании выявляются общие характеристики кандидата, к которым прежде всего относятся:

- мотивированность трудовой деятельности.

- трудоспособность.

- жизненная философия.

При реализации 2-го этапа (собеседование) в зависимости от важности набираемых должностных категорий могут быть использованы следующие виды собеседований:

1. 1 кандидат - 1 работник ОЧР.

2. Несколько кандидатов - 1 работник ОЧР.

3. Несколько кандидатов - несколько работников ОЧР.

4. 1 кандидат - несколько работников ОЧР.

При осуществлении данных видов собеседований могут использоваться следующие их типы:

1. Биографические собеседования.

2. Ситуационное собеседование (кандидату предлагается решить несколько практических ситуаций, связанных с его будущей профессиональной деятельностью).

3. Критериальное собеседование (кандидату предлагается решить практическую задачу или профессионально оценить производственную ситуацию).

3 этап Собеседование с работником отдела человеческих ресурсов и привлечение справок о кандидате.

Данный этап заключается в сборе информации, позволяющей достаточно полно охарактеризовать работника посторонними лицами по совместной учебе или производственной деятельности.

В ходе реализации данного этапа:

1) Кандидату предлагается назвать адреса организаций или лиц, знающих его по предыдущей деятельности и имеющих возможность его охарактеризовать.

2) Беседа работника ОЧР с указанными кандидатом лицами.

3) Ознакомление с рекомендациями с мест прошлой работы и проверка их достоверности.

4) Непосредственное обращение в места прошлой учебы или работы, не названные кандидатом.

4 этап. Собеседование с руководителем структурного подразделения.

Этот этап становится возможным, если руководитель структурного подразделения удовлетворен результатами собеседований на предыдущих этапах, проведенных сотрудниками Отдела Человеческих Ресурсов.

Собеседование руководителя структурного подразделения ориентировано:

1) На оценку профессиональных качеств работника и его способности выполнять производственные задания.

2) Оценка соответствия руководителем структурного подразделения личной профессиональной совместимости с профессиональной направленностью кандидата на вакантную должность.

3) Оценка вероятности успешной интеграции кандидата в коллектив подразделения.

Помимо указанных оценок кандидата руководитель обязан предоставить ему следующую детальную информацию:

1) О структурном подразделении.

2) О вакантной должности.

3) О функциях, которые будет выполнять кандидат в случае его приема на работу (это должно быть подтверждено подписью кандидата).

По результатам собеседования руководитель структурного подразделения оценивает кандидата:

1) Рекомендовать для принятия на работу.

2) Рекомендовать для следующего собеседования.

3) Рассмотреть как кандидата на другую должность.

4) В приеме отказать.

Процедура отбора кандидатов на высшие руководящие должности, как правило, занимает до 2-3-х и более недель и включает в себя проведение следующих 3-х процедур:

1. Проведение 5-ти деловых игр с целью определения деловых навыков.

а) Наличие принятия управленческих действий.

б) Работы в управленческой группе.

в) Принятие экономико-управленческих решений.

г) Подготовки информационной и управленческой документации.

д) Умение предвидеть варианты развития производства.

2. Решение психологических тестов с целью выявления у кандидатов общих и вербальных навыков.

3. Оценка испытуемого его коллегами по группе с целью определения типа личности (лидер/коллега).

5 этап. Испытательный срок.

Перед началом испытательного срока кандидат на вакантное место должен пройти медицинский контроль или заполнить достаточно подробную медицинскую карту.

Причины, по которым выдвигаются эти требования.

1. Перед поступлением на работу фирма должна иметь объективные данные о здоровье кандидата. Это позволит в случае попыток кандидата предъявить иск об ущербе, нанесенному здоровью, иметь доказательства.

2. По возможности оградить организацию от людей, страдающих заразными заболеваниями, а также от лиц, страдающих наркоманией, токсикоманией, … психическими заболеваниями.

Испытательный срок позволяет:

1. Оценить человека на рабочем месте без принятия обязательств о трудоустройстве.

2. Проверить обоснованность выводов о профессиональной пригодности кандидата и о пригодности использованных методик отбора.

3. Дать возможность кандидату получить объективную информацию о характере и сложности труда и практике его материального вознаграждения.

Таким образом, можно отметить, что качество персонала определяется через отбор. Отбор персонала в условиях рынка - важный фактор, определяющий выживание и экономическое положение предприятия.

И в целом процедура отбора персонала состоит из следующих этапов:

1. Предварительная беседа. Крайне важный этап, который предшествует всему процессу отбора. Важно понять, что наниматель, желает купить подешевле и хорошее, а Вы - естественно, более высокооплачиваемую работу и чтоб делать было нечего.

2. Заполнение бланка доверительных документов. Все, что касается вашей жизни играет очень большое значение: где учились, что умеете делать. Заявление - важнейший документ. В разных странах применяется различные способы этого заполнения (сжатые, подробные). Внешний вид заявления - обязательно белая бумага, хорошая, не мятая. В большинстве стран требуется печатное исполнение документа, в РФ - можно от руки. В содержании документа должна отражаться информация о личности, то есть биографические данные, трудовые отношения, друзья (скажи мне кто твой друг и я скажу кто ты).

3. Беседа по найму - контактное общение с непосредственным представителем фирмы. Может происходить в 2-х направлениях (слабо формальном, по схеме). При первом способе могут существовать множество нюансов. Вопросы не стандартизированы, в некоторых случаях могут применяться методы давления. Как устоять в таких ситуациях?

внимательно слушать, желательно избавиться от дрожи в коленках,

следует следить за заявлениями,

помнить о требованиях предъявляемых к работникам,

стараться свести вопросы к кругу тех, которые известны Вам.

4. Тесты по найму - дополнительная оценка нанимающихся. Суть этой оценки заключается в выявлении типичного поведения нанимающегося и оценки (прогнозе) будущего его поведения в конкретном коллективе.

5. Проверка рекомендаций и послужного списка.

6. Медицинский осмотр - необходимо подтверждение психологического и физического здоровья. Следовательно посещаются такие врачи как невропатолог, терапевт, лор, окулист, психиатр).

7. Принятие решений - представляет пакет документов. При отказе принятия на работу необходимо требовать его возвращения. При принятии на работу - подписание трудового контракта.

Методы оценки персонала можно объединить в три основные группы:

- прогностический метод;

- практический метод;

- иммитационный метод.

Наибольшую сложность в группе личных средств оценки персонала представляет проведение интервью - собеседование.

Интервью-собеседование не является идеальным методом личностной оценки претендента, поэтому оно дополняется другими методами. Основной целью собеседования является получение ответа на вопрос, заинтересован ли кандидат в вакантной должности и способен ли он ее качественно выполнять.

Прием на работу.

После процедуры оценки и выявления из множества кандидатов одного, получившего наивысшую оценку и согласие линейного руководителя быть принятым на работу в организацию, заключается контракт, которому придается особое значение.

Следует иметь в виду, что обсуждение контракта - это часть процесса найма на работу и происходит оно как до, так и после принятия решения о приеме на работу. Поскольку предложения, высказанные в ходе собеседования. Являются частью контракта, менеджер, проводящий собеседование, должен твердо знать, что может предложить фирма претенденту в будущем.

Размещено на Allbest.ru

...