Характеристика и стили принятия управленческих решений

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

1. Содержание и виды управленческих решений

Для менеджера принятие решений - это постоянная и весьма ответственная работа. Поскольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других людей и во многих случаях всей организации, понимание природы и сути принятия решений чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области управления.

Принятие решений -- основная функция управления, сверху вниз пронизывающая любую организацию. Решения принимают руководители, специалисты, эксперты, консультанты, аналитики и системотехники, все те, от кого зависит эффективность работы организации Решения подразделяются на:

* организационные (ведущие к изменениям в работе подразделений организации или ее систем управления);

* волевые, подкрепленные полномочиями и властью;

* волевые, не подкрепленные полномочиями и властью;

* запрограммированные (жестко связанные с предыдущими решениями или технологическими операциями);

* рациональные и нерациональные (рациональное решение принимается на основе анализа и прогнозов).

Решения могут приниматься:

* в условиях риска, когда вероятности этого риска известны;

* в условиях риска, когда вероятности этого риска неизвестны.

Выделяют следующие методы принятия решений:

* чисто автократические (принимаю решения только сам, слушая только самого себя);

* автократические с предварительными консультациями со специалистами;

* автократические с предварительным обсуждением в коллективе,

* коллегиальные (принимает решение коллектив по большинству голосов);

* строго математические, на основе теории принятия решений или теории игр;

* на основе экспертных оценок;

* на основе «мозгового штурма»;

* на основе проведенного ситуационного анализа.

Наиболее сложно принимать решения в условиях ограниченности времени. В случае если в организации стремительно нарастают негативные тенденции, очень важно дождаться некоторой стабилизации обстановки и только после этого принимать решения. Иногда скорость реакции на изменение ситуации входит в противоречие с рациональностью принятия решений. Управленческое решение должно быть принято всегда вовремя. В этом заключается искусство руководителя.

Одним из показателей деятельности менеджера является его способность принимать правильные решения. Так как менеджеры выполняют четыре функции управления, они имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них, т.е. планирование, организация, мотивация и контроль.

Принятие решений, является важной частью любой управленческой деятельности. Если коммуникации -- своего рода «стержень», пронизывающий любую деятельность в организации, то принятие решений -- это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие -- как процесс, ведущий к появлению этого продукта.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Данный процесс включает много разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации, так как план -- это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных Целей.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный характер, так как решение касается не только одной личности, а чаще всего оно относится к подразделению или к организации в целом. Выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный.

Принятие решений в организации характеризуется как:

* сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;

* поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;

* процесс взаимодействия членов организации;

* выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;

* часть общего процесса управления;

* неизбежная часть ежедневной работы менеджера;

* важно для выполнения всех других функций управления.

То, как правильно принимать решения, изучается и описывается наукой и может быть познано из книг. Принятие правильных решений -- это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развиваются с опытом, приобретаемым руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность первого и второго, знания и умения составляют компетентность любого руководителя и, в зависимости от достигнутого уровня компетентности, говорят об эффективности работы менеджера.

Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей. Он, как правило, включает ряд стадий:

- Выработку и постановку цели;

- Изучение проблемы;

- Выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий принимаемых решений;

- Рассмотрение вариантов решений;

- Выбор и окончательное формулирование решения;

- Принятие решения;

- Доведение решений до исполнителей;

- Контроль за выполнением решений.

Под управленческим решением понимают выбор альтернативы; акт, направленный на разрешение проблемной ситуации.

В конечном итоге управленческое решение представляется как результат управленческой деятельности. В более широком понимании управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

Виды управленческих решений.

Их можно классифицировать по многочисленным признакам. Обычно решения принимаются в обстановке определенности, риска (неопределенности).

В условиях определенности менеджер сравнительно уверен в результатах каждой из альтернатив.

В обстановке риска (неопределенности)максимум, что может сделать менеджер, это определить вероятность успеха для каждой альтернативы.

Существуют и другие критерии классификации управленческих решений:

По сроку действия последствий решения: долго, средне и краткосрочные решения;

По частоте принятия: одноразовые (случайные) и повторяющиеся;

По широте охвата: общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные;

По форме подготовки: единоличные, групповые и коллективные решения;

По сложности: простые и сложные;

По направлению воздействия: внутренние и внешние;

По способу фиксации: устные и письменные;

По жесткости регламентации: контурные, структурированные и алгоритмичные.

Контурные решения лишь приблизительно обозначают схему действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов осуществления.

Структурированные предполагают жесткое регламентирование действий подчиненных дают им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления.

Алгоритмичные - предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу.

Существует классификация управленческих решений, предложенная М. Месконом., М. Альбертом и Ф. Хедуори, которые выделяют организационные, интуитивные и региональные решения.

Организационное решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Цель организационного решения - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.

Организационные решения можно разделить на две группы:

1. Запрограммированные решения (число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией).

2. Незапрограммированные решения (это решения, требующие в определенной мере новых ситуаций; они внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами).

К числу незапрограммированных можно отнести решения по следующим вопросам: какими должны быть цели организаций?, как улучшить продукцию?, как усовершенствовать структуру? и т.п.

Подходы к принятию решений.

В управленческой практике сложились два подхода к принятию решений: индивидуальный и групповой.

В рамках индивидуального подхода наибольшую значимость приобретает централизация принятия решений. При централизованном подходе акцент стараются делать на то, чтобы решения принимались высшим звеном управления.

При групповом подходе к принятию решения менеджер любого управленческого уровня привлекает служащих. В этом случае менеджер высшего уровня управления, ответственный за приятие данного решения, делегирует полномочия (передает ответственность по принятию решения) на самый низкий управленческий уровень. Этот подход защищает главных менеджеров от возможности увязнуть в решении мелких ежедневных проблем. Главное преимущество данного подхода состоит в том, что ответственность и власть передаются работникам более низких уровней управления, что увеличивает эффективность принятого решения, ибо оно напрямую затрагивает их интересы.

При рассмотрении процессов приятия решений следует учитывать два момента:

- Принимать решения, как правило, сравнительно легко, но принять хорошее решение трудно;

- Принятие решения - это психологический процесс, поэтому не удивительно, что способы. Используемые руководителем для принятия решений, варьируются от спонтанных до высокологичных. Отсюда можно утверждать, что процесс принятия решения имеет интуитивный, основанный на суждениях, и рациональный характер.

Интуитивные решения - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Решения, основанные на суждениях, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом.

Рациональное решение отличается от других тем, что не зависит от прошлого опыта. Оно обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

Уровни принятия решений и их классификация.

Управленческие решения различают и в зависимости от уровня трудности данной ситуации. М. Вудкок и Д. Френсис в связи с этим выделяют 4 уровня принятия решений.

Рутинный уровень. Это принятие решений для преодоления повседневных проблем. Принятие решений происходит по заранее обдуманным программам.

Селективный уровень. Здесь руководитель из ряда возможных решений должен выбрать одно, которое больше всего подходит к данной ситуации.

Адаптационный уровень. Здесь руководитель старается обнаружить новое решение для известной проблемы.

Инновационный уровень. На данном уровне перед руководителем возникают неожиданные проблемы, которые требуют от него неординарных решений.

Ещё одна классификация управленческих решений основана на единоначалии и коллегиальности принятия решений. Здесь выделяют такие уровни:

1. Единоличное принятие решения руководителем без консультации с сотрудниками и без дальнейшего их осведомления. Директивный стиль руководства.

2. Единоличное принятие решений, с дальнейшим ознакомлением этого решения с сотрудниками. Директивно-коллегиальный стиль руководства.

3. Единоличное принятие решения с предварительным совещанием специалистов по данному вопросу. Коллегиальный стиль руководства.

4. Принятие совместных решений. Коллегиально-либеральный стиль руководства.

5. Решения принимаются подчинёнными. Либеральный стиль руководства.

Следующая классификация принятия решений по числу имеющихся альтернативных решений. Различают бинарные решения (выбор из двух вариантов) и многовариантные решения. Выделяют также:

1- альтернативно-условные;

2 - компромиссные и бескомпромиссные;

3- перестраховочные и смелые;

4- перспективные и текущие.

Так как ответственность в принятии управленческого решения лежит в большей мере на руководителе, то последний должен обладать рядом личных качеств, которые помогают ему справится с данными проблемами.

Принято различать руководителей с внутренней стратегией и руководителя с внешней стратегией при принятии решений. Первые считают, что правильность выбранного решения, достижение его целей зависит, прежде всего, от собственных профессиональных качеств, интеллекта, творчества. Руководители второго типа считают, что результаты от принятых решений зависят от внешних условий, на которые невозможно оказать влияние.

Выделяют несколько типов принятия решений в зависимости от сочетания психологических качеств: продуктивности мышления и критичности. Первое качество представляет собой разработку новых предложений, гипотез, инноваций. Второе качество включает в себя тщательную проверку, проработку различных предложений, гипотез.

Типы решений:

1. Импульсивное решение. Явное преобладание продуктивности решения над критичностью.

2. Рискованное решение.

3. Уравновешенное решение.

4. Осторожное решение.

5. Инертное решение. Преобладание критичности мышления над продуктивностью.

Немаловажное значение в принятии решения имеет место такое качество руководителя, как решительность, то есть способность самостоятельно принимать решения и брать на себя ответственность.

Руководитель стремится к тому, чтобы выбранное им решение было максимально эффективным. Для этого учитываются факторы, влияющие на принятие решения: - информационный фактор;- мотивационный фактор;- характерологические факторы;- технологические факторы.

При принятии решения человек всегда на кого-то или на что-то ориентируется: на дело, на окружающих людей, на вышестоящего руководителя, на себя. Для того, чтобы решение было более действенным, следует подвести к необходимости принятия данного решения подчинённого.

2. Процесс принятия решений

В процессе принятия решения менеджеру необходимо дать ответы на следующие вопросы: что делать, как делать. Кому поручить работу, для кого делать, где делать, что это дает.

Процесс принятия решений сложен и многосторонен. Он включает целый ряд стадий и операций. Их конкретное количество индивидуально для каждого конкретного случая и индивидуально зависит от менеджера.

Классический подход к принятию управленческого решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнения обязательных действий.

Составные элементы процесса принятия управленческих решений:

1. постановка проблемы.

2. выявление ограничений и определение альтернатив.

3. принятие решения.

4. реализация решения.

5. контроль за исполнением решения.

1. Постановка проблемы.

У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, т.е определении симптома «болезни», изучении положения дел и целей, предварительной формулировке критериев решения.

Таким образом, процесс постановки проблемы состоит в ее обнаружении и оценке.

Обнаружение проблемы - это осознание того, что возникло отклонение от первоначально установленных планов. Источниками информации являются личное наблюдение и анализ существующей информации, общественное мнение, а также мнение других менеджеров и подчиненных.

Оценка проблемы - это установление ее масштабов и природы (происхождения) тогда, когда проблема обнаружена. Определение масштабов проблемы не означает нахождение ее причины и источника. Речь идет лишь об оценке размера средств для ее решения и степени ее серьезности.

2. Выявление ограничений и определение альтернатив.

Причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (внешняя среда), которые менеджер не в силах изменить.

Ограничения такого рода сужают возможности принятия оптимальных решений. Поэтому необходимо определить источник и суть ограничений и наметить возможные альтернативы. Т.е. целесообразно выявить все возможные действия, устраняющие причины проблемы.

3. Принятие решения.

На этой стадии разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.

4. Реализация решения.

Процесс не заканчивается выбором альтернативы. На стадии реализации принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, т.е. ценность решения состоит в том, что оно осуществлено.

5. Контроль за исполнением решения.

В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системы.

3. Методы принятия решений

Все методы приятия управленческих решений можно объединить в три группы.

I. Неформальные (эвристические) методы.

II. Коллективные методы обсуждения и принятия решений.

III. Количественные.

I. Неформальные(эвристические) методы. Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Большей части эти решения принимаются с учетом имеющегося опыта. В большей части они базируются на интуиции менеджера. Их преимущество - они принимаются оперативно, недостаток - неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных/неэффективных решений, так как интуиция иногда менеджера подводит.

II. Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Основным моментом является определение круга лиц, которые будут участвовать при разработке \ принятии решения. Чаще всего, это временная группа, в которую входят и руководители, и исполнители. Главными критериями отбора являются: компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и умение работать в команде. Наиболее распространенный метод коллективной подготовки управленческих решений это - «мозговой штурм»/»мозговая атака». Основное условие «мозгового штурма» - это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается критиковать или опровергать идею, какой бы глупой/неосуществимой она не казалась. Все идеи записываются и затем анализируются.

Метод состоит из трех стадий:

1. Стадия подготовки:

- Вынесение проблемы.

- Четкое определение проблемы.

- Отбор участников мозговой атаки.

- Определение ведущего.

2. Стадия поиска:

- Представление и анализ проблемы ведущим.

- Высказывание спонтанных предложений по решению со стороны участников.

- Развитие идей.

- Спустя около получаса - обобщение результатов и если результат удовлетворительный, то наступает третья стадия.

Необходимо отметить, что на второй стадии следует избегать оценки предложений и желательно получить, как можно больше предложений.

3. Стадия оценки:

- Оценка идей комитетом по оценке.

- Если пригодно, то использование.

- Если нет, то доработка или принятие решения о полной непригодности.

Метод Дельфы. Получил название от греческого г. Дельфа, который славился своими мудрецами. Метод Дельфы - это многоуровневая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются и т.д. управленческий руководитель анкетирование

Японская, так называемая кольцевая система принятия решений «кингисе», суть которой состоит в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается по списку лицам, определенным руководством. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило приглашаются те специалисты, чье мнение руководству не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений и выбор делают при помощи одного из принципов:

А) принципа большинства голосов - выбирается то решение, которое имеет наибольшее число сторонников;

Б) принципа диктатора - за основу берется мнение одного лица группы. Этот принцип характерен для военных организаций, а также при ЧС;

В) принципа Курно - используется в том случае, когда коалиций нет, т.е предлагается число решений, равное количеству экспертов. В этом случае нужно найти решение, которое бы удовлетворяло всех;

Г) принципа Парето - используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае, оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно их и объединяет в достижении общей цели;

Д) принцип Эджворта - используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося друг другу неприятностей.

III. Количественные методы принятия решений.

В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки ( с помощью ЭВМ) большим массивов информации.

В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

- Линейное моделирование - используются линейные зависимости;

- Динамическое программирование - позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;

- Вероятностные и статистические модели - реализуются в методах теории массового обслуживания;

- Теорию игр - моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать не совпадение интересов различных подразделений;

- Имитационные модели - позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

4. Индивидуальные стили принятия решений

Определенный интерес представляет личностный профиль управленческого решения, т.е. та совокупность индивидуальных особенностей руководителя, которую несут с собой решения к исполнителям.

В науке выделены следующие разновидности личностных профилей решений.

1. Решения уравновешенного типа - свойственны людям, которые приступают к проблеме с уже сформированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований задачи. Подобная тактика принятия решений наиболее продуктивна.

2. Импульсивные решения - характерны для людей, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над действиями по их проверке и уточнению. Такой человек легко генерирует идеи, но мало заботится об их оценке и процесс принятия решений происходит скачкообразно, минуя этап обоснования и проверки. В практике это означает, что руководитель может пытаться внедрить недостаточно обоснованные решения.

3. Инертные решения - являются результатом неуверенного и осторожного поиска. Каждый свой шаг человек проверяет неоднократно и это приводит к растягиванию времени принятия решения.

4. Рискованные решения - напоминают импульсивные, но отличаются тем, что они не перескакивают этап обоснования гипотезы, но к оценке приходят тогда, когда обнаружена несоответствие. Хотя в конечном итоге с опозданием элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются.

5. Решения осторожного типа - характеризуются особой тщательностью оценки гипотез, критичностью. Человек совершает много подготовительных действий. Решениям осторожного типа характерна упреждающая оценка. Осторожные люди более чувствительны к отрицательным последствиям своих действий, чем положительным и их больше пугают ошибки, чем радуют успехи. А у импульсивных наоборот.

Условия эффективности управленческих решений.

Принятие менеджером эффективного решения - важная задача.

Чтобы управленческое решение было эффективным, должны учитываться ряд факторов:

А) Иерархия в принятии решений - делегирование полномочий по принятию решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения.

Б) использование целевых межфункциональных групп, в работе которых участвуют представители различных подразделений и уровней организации

В) Использование прямых горизонтальных связей при принятии решений. В данном случае сбор и обработка информации осуществляется без обращения к вышестоящему руководству.(особенно на начальной стадии принятия решения). Такой подход способствует принятию решений в более короткие сроки, а также повышению ответственности за выполнение принятых решений.

Г) централизация руководства при принятии решения. Процесс принятия решения должен находиться в руках одного руководителя. В данном случае формируется иерархия в принятии решений, т.е. каждый низший руководитель решает свои проблемы (принимает решение) со своим непосредственным руководством, а не с вышестоящим руководством, минуя своего непосредственного начальника.

Существуют требования к управленческим решениям, т.е. все принятые решения должны:

- Быть эффективными, наиболее полно обеспечивать достижение поставленной цели

- Решение должно быть экономичным, обеспечивать достижение поставленных целей с наименьшими затратами

- Быть своевременными, здесь речь идет не только о своевременности принятия решения, но и достижения цели. Ведь идея может быстро устареть и потерять смысл в будущем.

- Решение должно быть обоснованным. Исполниели тоже должны понять ее обоснованность

- Решение должно быть осуществимым, нельзя принимать абстрактные нереальные решения. Такие решения остаются непонятыми исполнителями. Принятое решение должно быть эффективным и соответствовать силам и средствам коллектива, его выполняющего.

Особое внимание следует уделять тому, чтобы исполнителю хорошо поняли поставленную перед ними задачу/цель и знали пути ее достижения.

Считается, что умение передать задачи исполнителям является главным источником эффективности принятого решения.

Выделяют четыре основные причины невыполнения решений:

1. решение было сформулировано менеджером недостаточно четко;

2. решение было ясно и четко сформулировано, но исполнитель не понял;

3. решение четко и ясно сформулировано, исполнитель понял, но у него не было необходимых условий и средств для его выполнения;

4. решение было грамотно сформулировано, исполнитель его понял и у него были все условия для его выполнения, но у него не было внутреннего согласия с вариантом решения, предложенным менеджером. Исполнитель имел свой вариант решения, более лучший, по его мнению.

Принципы принятия решений.

В принятии решений выделяют несколько принципов:

1. Принцип системности. Это всесторонний учёт факторов, влияющих на данную ситуацию.

2. Принцип стандартизации. Различные проблемные ситуации можно разделить на стандартные и нестандартные. В случае стандартных ситуаций имеются разработанные формы поведения, решения, которыми и стоит воспользоваться. К нестандартным ситуациям применяют инновационные методы.

3. Принцип оптимальной информированности. Для принятия эффективного управленческого решения необходимо иметь достаточную информационную базу.

4. Принцип автоматизма реализации управленческих решений. Данное управленческое решение должно своевременно доходить до подчинённых и являться руководством к действию.

5. Принцип учёта вероятных последствий. При принятии решений руководитель предполагает и учитывает, какие последствия может вызвать данное решение.

6. Принцип свободы выбора. Для эффективного принятия управленческого решения необходим выбор из возможных вариантов.

7. Принцип ответственности. Руководитель должен брать на себя ответственность за принятие решения и его реализацию.

8. Принцип соразмерности прав и ответственности. Ответственность за принятие решения должна быть связана с обязанностями и возможностями руководителя и исполнителя.

9. Принцип творчества. Для принятия своевременных решений руководитель должен использовать свой творческий потенциал, уметь планировать и использовать нововведения.

10. Принцип своевременности. Принятое решение будет тогда эффективным, когда используется для этого благоприятный момент.

11. Принцип единства единоначалия и коллегиальности.

Для того, чтобы решение было эффективным руководитель может проводить предварительные консультации с сотрудниками.

12. Принцип соучастия. В принятии решения должны оказывать участие все те, кто непосредственно с ним связан.

Организация и контроль выполнения решений.

Организовать выполнение решения - нелегкая задача, она требует знаний , сил, средств и методов исполнения.

Организация выполнения решений - это специфическая деятельность руководителя, завершающая управленческий цикл.

Исполнители должны получить четкую информацию о том, кто, где, когда и какими средствами должен осуществлять действия, соответствующие принятому решению.

Существуют несколько видов коммуникационных сетей связи между передающей стороной-коммутатором - руководителем и воспроизводящей стороной - исполнителем.

Наиболее распространенными в организации коммуникациями являются:

- цепочная, когда решение передаваемое с одного конца на другой, становится известно всем исполнителям и всеми обсуждается. Все связи одинаковы и отсутствует командный стиль. Недостаток - эта структура распадается, если связь между двумя участниками нарушается.

- Многосвязная структура коммуникаций - все ее участники связаны между собой. Ее отличает достаточная устойчивость и скорость передачи информации. Отношения командования ярко выражены. Часто встречается на первичном уровне.

- Звездная структура коммуникаций - ярко выражен «коммутатор-руководитель», через которого передаются все задачи. И все связи замыкаются на нем. Устойчивость и скорость передачи информации невысокие.

- Иерархическая структура коммуникаций - для нее характерны ярко выраженные командные отношения. Промежуточные ступени одновременно являются и подчиненными и командными.

Организационно-управленческие решения оформляют в виде приказа или распоряжения, после чего они приобретают силу закона. Но много решений существуют и виде устных указаний, заданий, пожеланий и т.д.

Конечно, организация исполнения решения невозможна без контроля. Контроль исполнения является заключительной стадией управленческого цикла. Он принимает форму обратной связи, посредством которой можно получить информацию об исполнении решения, достижении поставленных целей.

Главное назначение контроля состоит в своевременном обнаружении возможных отклонений от заданной программы реализации решения, а также своевременное принятие мер по их ликвидации. В процессе контроля первоначальные цели организации могут модифицироваться, уточняться и изменяться с учетом полученной дополнительной информации о выполнении принятых решений. Т.Е основная задача контроля состоит в том, чтобы своевременно выявить и спрогнозировать ожидаемые отклонения от заданной программы реализации управленческих решений.

С помощью контроля выявляют не только сами отклонения , но и их причины.

Можно выделить и другие функции, которые решаются с помощью контроля исполнения:

- Диагностическая.

- Функция обратной связи.

- Ориентирующая функция контроля.

- Стимулирующая.

- Корректирующая функция контроля.

- Педагогическая функция.

В практике управления выделяют три основные разновидности контроля:

1. предварительный - предшествует принятию окончательного решения. Его цель- предоставление более глубокого обоснования принимаемому решению

2. текущий - с его помощью вносятся коррективы в процесс исполнения принятых решений

3. заключительный - служит для проверки эффективности принятых решений.

Таким образом, контроль является объективной необходимостью, так как даже самые оптимальные планы не могут быть реализованы, если они не будут доведены до исполнителей и за их исполнением не будет налажен постоянный и объективный контроль.

Заключение

Управленческое решение представляется как результат управленческой деятельности. В более широком понимании управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

Принятие решений, является важной частью любой управленческой деятельности. Если коммуникации -- своего рода «стержень», пронизывающий любую деятельность в организации, то принятие решений -- это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие -- как процесс, ведущий к появлению этого продукта.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный характер, так как решение касается не только одной личности, а чаще всего оно относится к подразделению или к организации в целом. Выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный.

Классификации управленческих решений:

- по сроку действия последствий решения, по частоте принятия, по широте охвата,

- по форме подготовки, по сложности,

- по направлению воздействия, по способу фиксации,

- по жесткости регламентации.

Составные элементы процесса принятия управленческих решений: постановка проблемы, выявление ограничений и определение альтернатив, принятие решения, реализация решения, контроль за исполнением решения

Все методы приятия управленческих решений можно объединить в три группы:

- неформальные (эвристические) методы,

- коллективные методы обсуждения и принятия решений,

- количественные.

Определенный интерес представляет личностный профиль управленческого решения, т.е. та совокупность индивидуальных особенностей руководителя, которую несут с собой решения к исполнителям. Выделены следующие разновидности личностных профилей решений: решения уравновешенного типа, импульсивные решения, инертные решения, рискованные решения, решения осторожного типа.

Требования к управленческим решениям, т.е все принятые решения должны: быть эффективными, решение должно быть экономичным, быть своевременными, быть обоснованным, быть осуществимым, быть эффективным и соответствовать силам и средствам коллектива, его выполняющего

Главное назначение контроля состоит в своевременном обнаружении возможных отклонений от заданной программы реализации решения, а также своевременное принятие мер по их ликвидации. В процессе контроля первоначальные цели организации могут модифицироваться, уточняться и изменяться с учетом полученной дополнительной информации о выполнении принятых решений.

Размещено на Allbest.ru

...