Размещено на http://www.allbest.ru/

• Содержание

Введение

1. Понятие концепции всеобщего управления качеством

2. Основные принципы всеобщего управления качеством

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Актуальность темы состоит в том, что в современном бизнесе конкурентоспособность компании зависит от качества менеджмента организации. В России с каждым годом все большее число руководителей видят стабильность своих предприятий в отлаженной системе управления, отвечающей мировым стандартам. Проблема качества менеджмента тем более актуальна в свете планируемого вступления России в ВТО и появления конкуренции со стороны иностранных компаний. Задача руководителей российских компаний и проста и сложна одновременно - «не изобретать велосипед», а постепенно и целенаправленно перенимать более чем полувековой опыт управления у зарубежных компаний, учитывая национальную специфику, а также учиться на примерах отечественных предприятий-лидеров.

Сегодня арсенал инструментов совершенствования бизнеса достаточно велик и продолжает пополняется все новыми подходами: 6-Сигма, стандарты ИСО серии 9000, сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard), структурирование функций качества (Quality Function Deployment), анализ характера и последствий отказов (Failure Mode and Effect Analysis), модели самооценки организации Т. Конти, Дж. Далгаарда, Д. Клеммера, бенчмаркинг и другие. Подавляющее большинство предлагаемых подходов основаны на принципах всеобщего управления качеством. Аббревиатура TQM уже знакома российским менеджерам, однако для большинства из них TQM так и остается аббревиатурой. Безусловно, это явление временное - еще 10-12 лет назад мало кто в России различал понятия «менеджмент» и «маркетинг», а сегодня это неотъемлемые атрибуты деятельности любого российского предприятия, от крупного до малого.

Анализируя любой из инструментов совершенствования, мы приходим к одному выводу, что отсутствие базовой культуры TQM мешает эффективному внедрению и применению этих инструментов в российском бизнесе. Ожидать вовлечения компании в процесс совершенствования, когда культура и философия качества на этом предприятии отсутствует или создана только на бумаге - это означает «ставить телегу впереди лошади». Нельзя совершенствовать то, чего еще нет. Сначала формирование культуры качества - и только затем ее совершенствование. Первый шаг здесь - повернуться лицом к потребителю, не декларативно, а реально. И это следующий подводный камень.

Цель работы состоит в выявлении особенностей концепции всеобщего управления качества в конкурентной борьбе. В соответствии с поставленной целью задачи работы следующие:

1. характеристика сущности и содержания концепции всеобщего управления качеством;

2. анализ основных принципов всеобщего управления качеством;

3. характеристика процесса применения концепции всеобщего управления качеством;

4. разработка предложений по развитию концепции всеобщего управления качеством на примере разработки концепции виртуального предприятия.

1. Понятие концепции всеобщего управления качеством

Всеобщее управление качеством (TQM) - это стиль управления, основанный на производстве качественных продукции и услуг, определяемых заказчиком. TQM определяется как сосредоточенный на качестве, сфокусированный на заказчика, основанный на факте и управляемый командой процесс. TQM направлен на достижение стратегического плана организации через непрерывное улучшение процесса. Принципы TQM также известны как всеобщее улучшение качества, мировой класс качества, непрерывное улучшение качества, всеобщее качество услуг и всеобщее качество управления.

В 1951 году Дуглас МакГрегор (Douglas McGregor) сформулировал теорию X и теорию Y, - два метода административного контроля, а Маслоу (Maslow) выдвинул теорию Иерархии Потребностей;

Каори Ишикава (Karou Ishikawa) в 1962 году разрабатывает Цикл Качества и убеждает японских менеджеров обращать внимание на предложения рабочих. Теория Ишикава подразумевает, что качество - это не только качество продукта, но также послепродажное обслуживание, качество управления, сама компания и человеческая жизнь;

Филипп Кросби (Philip Crosby) положил начало распространению концепции нулевых дефектов, которая заключается в том, что за качество не платят. Деньги приходится платить за отсутствие и недостаток качества, что и должно быть предметом контроля Большаков А. С. Современный менеджмент. СПб: Питер, 2004 - С.78-79.

В последние годы было много новых теоретических и практических разработок в области качества, из которых можно выделить два основных положения: все должно делаться в интересах клиентов, потребности которых Вам известны; дешевле делать хорошо с первого раза.

Таким образом, благодаря теориям и деятельности как перечисленных выше, так и ряда других ученых, к фактору качества было привлечено всеобщее внимание. Достаточно сказать, что в настоящее время вопросами качества занимаются такие организации, как Японское общество специалистов по контролю качества, Европейская организация по контролю качества, Американское общество контроля за качеством.

В нашей стране управление качеством в настоящее время приобретает все большую известность благодаря стандартам серии ISO 9000, определяющих стандарты на качество проектирования, разработки, изготовления и послепродажного обслуживания. Международная неправительственная организация ISO была основана в 1947 году для разработки унифицированных всемирных стандартов качества. В ее состав сегодня входит более девяноста стран, на долю которых приходится свыше 95 процентов мирового промышленного производства. Сертификат организации действителен в США, Канаде, странах Европы, Латинской Америки, Азии и Африки. Серия ISO 9000 включает в себя следующие стандарты:

ISO 9001 «Системы качества. Модель для обеспечения качества при проектировании, разработке, производстве, монтаже и обслуживании»

ISO 9002 «Системы качества. Модель для обеспечения качества при производстве, монтаже и обслуживании»

ISO 9003 «Системы качества. Модель для обеспечения качества при окончательном контроле и испытаниях»

ISO 9004 «Общее руководство качеством и элементы системы качества».

Эти четырнадцать принципов образуют основу Всеобщего управления качеством. Они являются лекарством для пяти смертельных болезней, которые могут уничтожить организацию Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. М.: Экономист, 2004 - С.98.

Краткосрочные и долгосрочные выгоды присутствуют в любом стиле управления. Всеобщее управление качеством имеет несколько краткосрочных преимуществ. Большинство же преимуществ долгосрочны, и эффект возможен только после благополучного их осуществления. В больших организациях может уйти несколько лет, прежде чем долгосрочные выгоды будут реализованы.

Долгосрочные выгоды, которые могут ожидаться от Всеобщего управления качеством, - это более высокая продуктивность, улучшенное моральное состояние, меньшие затраты и большее доверие заказчика. Эти выгоды могут привести к большей общественной поддержке и улучшению общественного статуса организации.

Исключение ошибок и совершение правильных поступков, прежде всего, сохраняет время и ресурсы. Тогда сбережения могут использоваться для расширения услуг или становиться доступными для работы сотрудников, направленной на улучшение качества услуг.

Всеобщее управление качеством может создать атмосферу возбуждения и чувство выполненной работы в организации через награды за творчество. Когда экспериментально - ориентированные неудачи принимаются как часть обучающего процесса, работники не стесняются использовать свою творческую энергию для разработки новых идей Юданов А. Ю. Менеджмент М.: ИНФРА-М, 2004 - С.70.

Вместо того, чтобы скрывать ошибки от руководства или откладывать что-либо и поэтому позволять перерастать легко исправимым проблемам в большие, работники относятся к проблемам терпеливо и пробуют исправить их снова. Когда работники чувствуют, что являются составляющей частью организации, они ощущают себя нужными, работа приносит им большее наслаждение, что может в свою очередь увеличить качество службы.

Всеобщее управление качеством широко применяет командную работу, что дает работникам опыт решения проблем и использует их знания и опыт для совместных усилий. Поскольку работники набираются опыта из командного решения проблем, они могут участвовать в наборе перекрестных секционных мега-команд, решающих более значительные проблемы организации. TQM дает организации большую гибкость в решении проблем и повышает качество условий работы в организации для всех сотрудников.

Всеобщее управление качеством может быть «генератором прибыли» даже для общественных организаций. Это фактически не создает прибыли для организаций, но если выполняется должным образом, то может определять дорогие процессы и способы сохранения стоимости. Единственная издержка TQM - это стоимость рутинных операций. В общественных организациях, сохраненные ресурсы могут просматриваться как «прибыли».

Как можно себе представить, большинство организаций сталкивается со сложностями на ранних стадиях процесса планирования качества. Некоторые члены совета по качеству свободно чувствуют себя в процессе группового принятия решений, а другие - нет. Некоторые сразу видят пользу от разработки образа и ценностей организации, другие рассматривают в этом помеху своей ежедневной работе. Необходимость планирования усилий по контролю качества обычно признается всеми. Тем не менее, многие менеджеры обычно видят только проблемы, связанные с привлечением персонала в процесс управления качеством. Очевидно, что многие компании не практикуют опрос сотрудников о качестве руководства. Большинство менеджеров признает важность принятия решений на основе фактов, но некоторые предпочитают по-прежнему полагаться на «предчувствие». Почти всегда встречается в штыки идея наделения нижестоящих работников полномочиями в принятии решений.

Еще в послевоенные годы в СССР были заложены основные принципы TQM (например, системный подход к управлению, роль руководства, принятие решений, основанных на фактах, вовлечение работников). Инициативы предприятий по разработке и развитию методов управления качеством рождались еще в 50-е г.г. Первая попытка была сделана саратовскими машиностроителями, создавшими свою системы БИП (бездефектного изготовления продукции), затем появилась ее львовская модификация СБТ (система бездефектного труда), горьковская система КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первого предъявления), ярославская система НОРМ (научная организация работ по повышению моторесурса), КС УКП (комплексная система управления качеством продукции). КС УКП была разработана в ходе научно-практического эксперимента рядом ярославских предприятий совместно с НИИ Госстандарта СССР. Эта система стала базой для управления качеством во многих отраслях промышленности СССР.

Несмотря на множество исследований в области институциональной экономики и всеобщего управления качеством (total quality management - TQM), эти концепции не рассматривались вместе в экономической литературе. В данной статье сделана попытка рассмотреть сущность, содержание, механизм всеобщего управления качеством в свете институциональной теории Новицкий Е. Г. Проблемы стратегического управления диверсифицированными корпорациями. - М.: БУКВИЦА, 2001 - С.106.

В настоящее время термин абсолютное управление качеством отражает деятельность всех работников компании, ее поставщиков, потребителей и других внешних субъектов, нацеленных на постоянное улучшение качества продуктов и процессов, для удовлетворения потребностей и ожиданий потребителей. Основными характеристиками TQM являются ориентация на потребителя, стратегическое планирование, постоянное улучшение всех процессов в организации, групповая работа.

Всеобщее управление качеством - это технология руководства процессом качества, которая состоит из трех составных частей:

- коренная, ключевая система - это средства и методы, применяемые для анализа и исследований;

- система технического обеспечения - это программы и приемы, позволяющие обучить персонал владению этими средствами и правильному их применению;

- система непрерывного развития самих принципов и содержания TQM.

TQM делает упор на внешнюю ориентацию организаций, в частности, на потребителя.

В мировой практике TQM рассматривается как способ улучшения конкурентоспособности организации через осознанное вовлечение работников в осуществление миссии организации и применение бизнес-процессов.

В отличие от относительного согласия по поводу определения TQM, более долгая история институционализма вызвала множество определений института, каждое из которых подчеркивает различные аспекты данной категории. как правило, под институтом понимается определенная организация общественной деятельности социальных отношений, воплощающая в себе устойчивые нормы, упорядочивающие взаимодействия между субъектами экономической жизни общества. При этом под институциональным субъектом понимается совокупность индивидов, объединенных в ассоциацию на основе согласованного принятия и совместного использования ряда требований, ограничивающих масштабы, формы, средства и методы осуществления хозяйственных взаимодействий.

В свете экономической теории институцианализма всеобщее управление качеством является важнейшим институтом, изучение которого необходимо для понимания процессов, происходящих в российской экономике.

С позиций категориального познания институт всеобщего управления качеством включает такие субъекты как предприятие (организация), государство в лице законодателя, общественные организации, потребители, поставщики, конкуренты. При этом для целей управления качеством предприятие (организацию) целесообразно рассматривать как внутренний субъект, все остальные составляющие института - как внешние субъекты института всеобщего управления качеством. При этом все внешние субъекты оказывают влияние на организацию и рассматриваются как неотъемлемая часть института.

Традиционные взгляды на институты рассматривают их организационную эффективность, обращая внимание на внутреннюю составляющую института. В то же время приведенное выше определение абсолютного управления качеством подразумевает, что внешние субъекты, такие как потребители и поставщики, могут рассматриваться в качестве членов организации, так как они могут воздействовать и воздействуют на стратегические результаты организации и предъявляют требования к деятельности организации. Соблюдение этих требований, обусловленных влиянием внешних субъектов, необходимо организации, чтобы быть конкурентоспособной. В таком более широком контексте, когда внешние субъекты рассматриваются в качестве членов организации, традиционные концепции институционализма могут быть расширены, чтобы соответствовать положениям абсолютного управления качеством. Это может помочь организациям, движимым TQM, оценить, насколько эффективно они управляются, чтобы соответствовать глобальным изменениям в конкуренции XXI века, ориентированной на потребителя. Предлагаемая структура института всеобщего управления качеством принципиально отличается от пирамидальной структуры внутренне-ориентированных иерархий, которая традиционная для большинства институтов.

Организация, движимая интересами потребителя, становится менее зависимой от внутренней иерархии и более сосредоточенной на быстрое приспособление к внешним требованиям и возможностям. Если образ будущего организациям сфокусирован на TQM, деятельность организации должна быть направлена, в первую очередь на удовлетворение потребностей потребителя и учитывать значительное влияние других внешних субъектов. Конкуренция 21 века, наряду с подходом TQM, требует более прозрачной границы между организацией и этими внешними субъектами. Это способствует более свободному потоку информации, формированию связей, взаимному влиянию и совместному принятию решений с другими субъектами института в противоположность такому устройству института, при котором внутренний субъект - организация является самодостаточной, нацеленной внутрь себя.

Не менее важны взаимоотношения предприятия с другими внешними субъектами всеобщего управления качества - поставщиками и конкурентами.

В условиях автоматизированного производства, которое не дает ожидаемого выигрыша ни в качестве продукции, ни в производительности труда, исключительную роль играет стабильность качества сырья и исходных материалов. Вот почему в управлении качеством обязательно присутствует такой элемент как работа с поставщиками (в частности, выбор поставщика). В системе всеобщего управления качеством взаимоотношения с поставщиками предприятие строит по следующим направлениям: конкурс субподрядчиков; привлечение поставщика к участию в разработке к изготовлению готовой продукции; наблюдение за технологическими процессами у поставщиков и разработка мероприятий по их совершенствованию; оценка системы качества поставщика и т.д. Методы и модели управления фирмой на основе современного менеджмента /под ред. Б. Кузина и В. Юрьева. СПб: Питер, 2001. - С.172

Всеобщее управление качеством также определяет необходимость изучения предприятием своего внешнего субъекта в лице конкурентов с целью выявления их слабых сторон, знание которых может быть использовано в разработке стратегии конкурентной борьбы. Предприятию необходимо знать, какие факторы конкурентоспособности являются ведущими у конкурента, а также степень соответствия продаваемой им продукции запросам рынка.

2. Основные принципы всеобщего управления качеством

Доказано, что вся система менеджмента работает лучше, если организация рассматривается как единое целое, единая система. В данном случае для повышения эффективности деятельности и оптимизации процессов необходимо соблюдение основных принципов TQM.

1. Ориентация организации на заказчика

Практику анализа жалоб и претензий ведут многие организации, не имеющие системы качества. Но в условиях применения TQM информация должна поступать систематически из многих источников и интегрироваться в процесс, позволяющий получить точные и обоснованные выводы относительно потребностей и желаний как конкретного заказчика, так и рынка в целом.

В организациях, внедряющих у себя TQM, вся информация и данные должны распространяться по всей организации. В данном случае внедряются процессы, направленные на определение потребительской оценки деятельности организации и на изменение представления заказчиков о том, насколько организация может удовлетворить их потребности.

2. Ведущая роль руководства.

Руководители организации устанавливают единые цели и основные направления деятельности, а также способы реализации целей. Они должны создать в организации такой микроклимат, при котором сотрудники будут максимально вовлечены в процесс достижения поставленных целей.

Для любого направления деятельности обеспечивается такое руководство, при котором гарантируется построение всех процессов таким образом, чтобы получить максимальную производительность и наиболее полно удовлетворить потребности заказчиков.

Установление целей и анализ их выполнения со стороны руководства должны быть постоянной составляющей деятельности руководителей, равно как планы по качеству должны быть включены в стратегические планы развития организации. Ваймерскирх С. Дж. А. Всеобщее управление качеством. М.: 2002 - С.119

3. Вовлечение сотрудников

Весь персонал - от высшего руководства до рабочего - должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. Персонал рассматривается как самое большое богатство организации, и создаются все необходимые условия для того, чтобы максимально раскрыть и использовать его творческий потенциал.

Сотрудники, вовлекаемые в процесс реализации целей организации, должны иметь соответствующую квалификацию для выполнения возложенных на них обязанностей. Также руководство организации должно стремиться к тому, чтобы цели отдельных сотрудников были максимально приближены к целям самой организации. Огромную роль здесь играет материальное и моральное поощрение сотрудников.

Персонал организации должен владеть методами работы в команде. Работы по постоянному улучшению преимущественно организуются и проводятся группами. При этом достигается синергический эффект, при котором совокупный результат работы команды существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.

4. Процессный подход

Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы и деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как процесс.

Процессная модель предприятия состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры предприятия.

Про бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе создают результат, имеющий ценность для самой организации, потребителя, клиента или заказчика. Обычно на практике применяются следующие виды бизнес-процессов:

основной, на базе которого осуществляется выполнение функций по текущей деятельности предприятия по производству продукции или оказанию услуг;

обслуживающий, на базе которого осуществляется обеспечение производственной и управленческой деятельности организации.

Бизнес-процессы реализуются посредством осуществления бизнес-функций.

При применении процессного подхода структура управления предприятием включает два уровня:

управление в рамках каждого бизнес-процесса;

управление группой бизнес-процессов на уровне всей организации.

Основой управления отдельным бизнес-процессом и группой бизнес-процессов являются показатели эффективности, среди которых можно выделить:

затраты на осуществление бизнес-процесса

расчет времени на осуществление бизнес-процесса

показатели качества бизнес-процесса.

На основе этого принципа организация должна определить процессы проектирования, производства и поставки продукции или услуги. С помощью управления процессами достигается удовлетворение потребностей заказчиков. В итоге управление результатами процесса переходит в управление самим процессом. Также ИСО 9001 предлагает внедрить и некоторые другие процессы (анализ со стороны руководства, корректирующие и предупреждающие действия, внутренние проверки системы качества и т.д.)

Следующим этапом на пути к TQM является оптимизация использования ресурсов в каждом выделенном процессе. Это означает строгий контроль за использованием каждого вида ресурсов и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции или оказание услуг. Зуб А. Т. Современный менеджмент. М.: Аспект Пресс, 2002 - С.121

5. Системный подход к управлению

Результативность и эффективность деятельности организации, в соответствии с принципами TQM, могут быть повышены за счет создания, обеспечения и управления системой взаимосвязанных процессов. Это означает, что организация должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуги потребностям заказчика.

Только при системном подходе к управлению станет возможным полное использование обратной связи с заказчиком для выработки стратегических планов и интегрированных в них планов по качеству.

6. Постоянное улучшение

В этой области организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и, после тщательного анализа со стороны руководства, предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в дальнейшем. качество конкурентный унифицированный стандарт

Цели и задачи основываются на результатах оценки степени удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей.

7. Подход к принятию решений, основанный на фактах

Эффективные решения основываются только на достоверных данных. Источниками таких данных могут быть результаты внутренних проверок системы качества, корректирующих и предупреждающих действий, жалоб и пожеланий заказчиков и т.д. Также информация может основываться на анализе идей и предложений, поступающих от сотрудников организации и направленных на повышение производительности, снижение расходов и т.д.

8. Отношения с поставщиками

Так как организация тесно связана со своими поставщиками, целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения с целью дальнейшего расширения возможностей деятельности. На данном этапе устанавливаются документированные процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на всех этапах сотрудничества.

9. Минимизация потерь, связанных с некачественной работой

Минимизация потерь, связанных с некачественной работой, обеспечивает возможность предлагать продукцию за меньшую цену при прочих равных условиях. Стандартом работы является отсутствие дефектов, или - «делай правильно с первого раза».

Более подробный перечень элементов концепции всеобщего управления качеством насчитывает 20 пунктов:

1. Входной контроль сырья и материалов.

2. Контроль готовой продукции.

3. Оценка качества продукции.

4. Оценка качества процесса производства продукции.

5. Контроль качества продукции и процесса ее производства.

6. Систематизация и анализ информации о качестве.

7. Анализ данных о проводимых специальных исследованиях в области качества.

8. Осуществление мероприятий для поддержания рабочего режима контрольной аппаратуры.

9. Гарантийное обслуживание.

10. Координацию мероприятий в области качества.

11. Внедрение цикла PDCA («plan-do-check-action»).

12. Управление человеческим фактором, в том числе на фирмах-поставщиках, в обслуживающих и сбытовых компаниях и организациях, у потребителей и акционеров (меры по созданию благоприятного климата, атмосферы заинтересованности, удовлетворения и благополучия).

13. Организация работы кружков качества.

14. Повышение квалификации персонала с целью обучения и совершенствования методов обеспечения качества.

15. Организация подготовки кадров управленческого звена для руководства деятельностью в области качества.

16. Ответственность за деятельность в области качества высшего руководящего звена.

17. Разработку политики в области качества в русле общей стратегии развития предприятия, затрагивающей все аспекты административной, хозяйственной и экономической деятельности, а также с учетом работы по разъяснению задач по улучшению качества.

18. Участие в мероприятиях по качеству на государственном уровне.

19. Воспитание сознательного отношения к повышению качества, развитие и укрепление отношений партнерства, разработка программы участия коллектива в прибыли и акционерном капитале, совершенствование социальной атмосферы и постоянная информированность служащих.

20. Формирование культуры качества.

Цель всеобщего управления качеством - достижение более высокого уровня качества продукции и услуг.

Всеобщее управление качеством реализуется посредством применения определенного набора приемов и средств, которые можно классифицировать по четырем сферам: управление качеством, процессом, персоналом и ресурсами (см.: таблица 1.).

Таблица 1. Приемы и средства, используемые для всеобщего управления качеством

КАЧЕСТВО	ПРОЦЕСС	ПЕРСОНАЛ	РЕСУРСЫ
Управление качеством	Управление процессом	Управление персоналом	Управление ресурсами
Определение понятия качества	Устойчивость (стабильность) процесса	Команда управляющих	Программа расходов на качество
Политика качества	Статистические методы контроля	Всеобщее обучение качеству	Показатели для контроля исполнения
Всеобщее обучение качеству	Возможность процессов	Организация рабочих групп	Стоимостные показатели
Отношения с внутренними потребителями	Решение технологических проблем	Методы и средства мотивации	Консервация ресурсов
Системы качества	Совершенствование (улучшение) процесса	Связующие звенья	Улучшение окружающей среды
Кружки качества	Анализ характера и последствий отказов на стадии проекта	Теории интенсификации	Работа по принципу: «Точно в срок»
Методы Тагучи	То же на стадии производства	Повышение квалификации

Сегодня качество в передовых странах столь важно, что компании, не внедрившие программы TQM, уже в ближайшем будущем не смогут эффективно продолжить конкурентную борьбу. Данный факт все чаще учитывается их потенциальными покупателями при выборе продавца. Процесс внедрения TQM включает все уровни управления организацией, предприятием, охватывает также контроль за поставщиком и системой распределения. Насчитывается семь основных этапов применения системы всеобщего контроля качества:

1. определить потребность рынка для разработки и производства товара определенного уровня качества. Лидирующее место - отделу маркетинга. Желательно привлечение клиента к разработке и, особенно, к процессу дальнейшего совершенствования продукции. Обязательное наличие обратной связи с рынком для наблюдения за тем, насколько хорошо принимается ваш товар. Без всеобъемлющей информации о достоинствах и недостатках вашей продукции вы будете лишены перспективы, обречены на провал.

2. организовать процесс разработки и проверки продукции или услуги. Уровень качества является определяющим при выборе вариантов. Необходимо тщательно проверить продукцию по завершении разработки. Желательно вовлечение в этот процесс потребителя.

3. нацелить организационно-технологический процесс на производство бездефектной продукции, для сведения до минимума затрат на дальнейший ремонт и переработку.

4. установить непрерывную связь с рынком. Вести документацию результатов контроля, продолжать процесс оценки товара. Организовать управление процессом поведения и оценки продукции потребителем.

5. формулирование четких требований, предъявляемых вами к качеству поставляемого сырья, оборудования и материалов. Их соответствие необходимым стандартам. Выдвижение требований вашим посредникам-потребителям о гарантии сохранения качества продукции вашего предприятия в процессе транспортировки, складирования, хранения, упаковки, переупаковки и конечной доставке покупателю, заказчику.

6. введите различные формы поощрений и мотиваций. Если работники больше времени и сил будут уделять вопросами повышения самоконтроля, это в конечном результате сократит затраты, уменьшит объем работы контролеров.

7. организуйте работу групп качества.

На основе общих подходов и критериев (TQM) каждое государство, национальная экономика разрабатывают свой собственный подход к достижению высокого уровня продукции. Специфика и возможности конкретного предприятия, организации вносят свою корректировку в его реализацию. Однако внедрение универсальных подходов, уже апробированных мировым сообществом методов и средств, и в дальнейшем будет оставаться залогом успешного решения задач по повышению качества продукции.

Для того чтобы понять сущность понятия «самооценка организации», предлагается рассмотреть несколько фундаментальных определений, относящихся к этому понятию. В соответствии с международным стандартом ИСО 9004-2000, самооценка -- тщательное оценивание, обычно проводимое самим руководством организации, итогом которого является мнение или суждение о результативности и эффективности организации и уровне зрелости системы менеджмента качества. Самооценка может использоваться организацией для сравнения своей деятельности с лучшими достижениями ведущих организаций и показателями мирового уровня по данному виду деятельности. Она помогает оценить улучшения деятельности организации.

Масштаб и уровень самооценки необходимо планировать, исходя из целей и приоритетов организации.

Самооценка может также обеспечивать входные данные для определения областей в организации, требующих улучшения, и оказания помощи в расстановке приоритетов Государственный стандарт Российской Федерации. ГОСТ Р ИСО 9000-2001 Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности. - М.: ИПК «Изд-во стандартов», 2001, с.32 .

Самооценка -- это всестороннее оценивание, итогом которого является мнение или суждение о результативности и эффективности организации. Цель самооценки заключается в предоставлении организации рекомендаций, основанных на фактах, касающихся областей применения ресурсов для улучшения ее деятельности. Самооценка может быть полезной при измерении достижений в сравнении с целями.

Одним из основных показателей проведения самооценки системы качества является выработка критериев самооценки системы качества. Основой самооценки для российских предприятий является модель премии Правительства Российской Федерации в области качества. Состав критериев, составляющих основу оценки и самооценки деятельности компаний, примерно одинаков и основан на принципах всеобщего управления качеством (ТQM).

В основу модели премии заложены следующие принципы:

- ориентация на потребителя;

- осознание и выполнение руководством роли лидеров в работе по качеству;

- установление партнерских взаимоотношений с поставщиками и потребителями;

- нацеленность на постоянное совершенствование;

- системное управление процессами;

- взаимодействие с обществом;

- ориентация на результаты.

Основными недостатками премии Правительства РФ в области качества является: недостаточная информация о национальной премии, отсутствие подробных данных (за исключением списков) о лауреатах премии. Это приводит к тому, что другие организации не могут ориентироваться в своей работе на лидеров (использование принципов бенчмаркинга). К недостаткам так же можно отнести слабую детализацию охватываемого круга вопросов, отсутствие использования статистических данных, а главное, система строится на использовании метода экспертной оценки, что делает данную систему, на наш взгляд, достаточно субъективной.

Проанализировав опыт ведущих российских компаний, можно выделить основные проблемы, с которыми сталкиваются предприятия при построении и организации систем качества на своих предприятиях.

1. Заинтересованность руководства предприятия в результатах внедрения системы качества, постоянный контроль руководителя за внедрением, лидерское поведение и образец для подражания других сотрудников;

2. Количественное измерение целей, к достижению которых стремиться предприятие и количественное измерение средств, с помощью которых цели будут достигнуты;

3. Создание инструмента заинтересованности, как в результатах своего труда, так и в результатах работы всего предприятия в целом каждым сотрудником;

По итогам анализа теоретических аспектов обеспечения самооценки системы качества, инструментария зарубежных премий по качеству, а так же опыта российских предприятий, был сделан вывод о том, что в российской действительности есть ряд проблем, которые не позволяют предприятиям в полной мере использовать самооценку системы качества на базе имеющихся инструментов. Сопоставляя определение самооценки Тито Конти, и модель премии правительства РФ в области качества, очевидно, что в модели премии Правительства РФ в области качества отсутствует возможность проведения самооценки ради получения премии качества, а так же возможность сравнения результатов работы организации с другими претендентами, так как механизм получения премии непрозрачен.

Проанализировав данную систему в разрезе инструментария самооценки, мы усиливаем блок количественной оценкой деятельности предприятия следующими пунктами:

- Оценка наличия в свободном доступе внутренней нормативной документации (в процентом отношении от возможного);

- Наличие в бюджете предприятия отдельной строки финансирования системы качества;

- Как изменилось валовая прибыль на одного сотрудника, после внедрения системы качества;

- Как изменилась оборачиваемость запасов после внедрения системы качества;

- Как изменился показатель сдачи работы с первого предъявления;

- Как изменилась рыночная доля предприятия после внедрения системы качества.

Возможна схема 1 проведения самооценки системы качества на предприятии, которая является дальнейшим развитием модели самооценки системы качества премии Правительства Российской Федерации. При создании модели проведения самооценки системы качества, были использованы теоретические и методические основы проведения самооценки системы менеджмента качества предприятия Европейской премии за качество, а так же результаты, полученные в ходе анализа, проведенного автором, систем самооценки качества на промышленных предприятиях.

Для оценки показателей воспользуемся системой Европейской премии качества. Каждый показатель в соответствии с Европейской премией качества может принимать следующие значения в баллах: 0,00 баллов - не предпринято никаких действий по разработке или внедрению плана мероприятий, связанных с реализацией данного показателя; 0,25 балла - разработан метод решения задачи и начата его реализация, имеются определённые доказательства, что благодаря методу достигнут желаемый эффект; 0,50 балла - метод внедрён приблизительно в половине подразделений, негативные тенденции при этом выявлены и понятны; 0,75 балла - достижение поставленных целей в большинстве областей благодаря систематическому применению новых методов и подходов; 1,00 балл - метод утверждён, постоянно анализируется его применение, он стал составной частью регулярной деятельности. Оценка показателей критериев проводится в таблицах. Общая система самооценки менеджмента качества предприятия складывается из 10 основных критериев и 36 показателей входящих в них. Для подсчёта итогового результата оценки по каждому критерию складывают баллы показателей каждого из них и умножают на его удельный вес критерия. Белокоровин Э.А., Маслов Д.В. Малый бизнес: пути развития. -- Архангельск: Март, 2003. -- C. 80. Вследствие того, что наша система содержит 10 критериев и 36 показателей, то значения в баллах изменяются пропорционально количеству показателей в каждом критерии.

Оценка менеджмента качества (К) промышленного предприятия в целом складывается из результатов оценки десяти критериев:

К=РР+П+ПР+ИР+УП+УКП+УПКП+УПО+ПО+РО.

Согласно этому максимальное значение самооценки может быть равно 1000 баллов.

Выявление особенностей формирования инструментария оценки качества, принимаемых управленческих решений по этапам самооценки менеджмента качества предприятия, позволило разработать рейтинговую шкалу баллов результата самооценки (рисунок 1), по которой выводится оценка состояния дел в области качества и выстраивается первоочередной вектор преодоления проблем менеджмента качества (таблица 2).

Таблица 2 Характеристика этапов развития менеджмента качества

Этап развития менеджмента качества	Количество баллов по критериям самооценки	Общее положение дел в области качества на предприятии
I	0-250 (0-25%)	Деятельность не анализируется. Совершенствуются лишь отдельные области функционирования.
II	250-500 (25-50%)	Отдельные результаты показывают улучшение. Применяются новые подходы почти к половине направлений деятельности.
III	500-750 (50-75%)	Доказательства усовершенствования эффективности бизнеса. Достижение поставленных целей в большинстве областей.
IV	750-1000 (75-100%)	Систематическое применение новых подходов, методов во всех сферах деятельности за несколько последних лет. Лидирующие позиции и их сохранение налицо.
V	1000; (100% и более)	Пересмотр критериев самооценки, учитывающий новые тенденции развития предприятия и экономики. Пример для других предприятий.

В настоящее время перед Правительством Российской Федерации стоит задача сделать премию в области качества доступным и рабочим инструментом для любого российского предприятия.

Заключение

По концепции всеобщего управления качеством можно сделать следующие выводы.

Всеобщее управление качеством или TQM - способ достижения удовлетворенности потребителя путем включения всех служащих в изучение того, как надежно производить и доставлять качественные продукты и услуги.

Цель TQM - это улучшение внутреннего и внешнего удовлетворения потребителя через контроль всеобщего качества. К этой цели мы идем через TQM.

TQM состоит из трех компонентов:

1. Команды по качеству;

2. Управление курсом;

3. Качество в повседневной работе.

Четыре принципа TQM:

1. Удовлетворение потребителя,

2. Управление через данные,

3. Уважение к людям

4. Планирование - Выполнение - Проверка - Действия после проверки (ПВПД).

Удовлетворение потребителя - это суть TQM. Оно означает стремление к выполнению нужд и разумных ожиданий потребителя.

Компоненты TQM

1. Команды по качеству обеспечивают организованное окружение для совместной работы служащих для того, чтобы:

Улучшить качество продуктов и услуг;

Развить и поднять уровень умений и способностей служащих;

Обеспечить коммуникативность (общение) и работу в команде.

2. Управление курсом направлено на достижение успешного прорыва в работе компании через концентрацию ее усилий и средств на некоторых важнейших аспектах для:

Повышения уровней выполнения,

Улучшения коммуникаций внутри компании и обеспечения управления отделами,

Достижения широкой вовлеченности в развитии и достижении долгосрочных и краткосрочных целей.

3. Качество в повседневной работе (КВПР) требует применения философии ПВПД к деятельности, необходимой для обеспечения нужд и ожидания потребителей. Эти цели следующие:

· Поддержать цели, достигнутые через проекты улучшения,

· Достигнуть постоянства в действиях и результатах,

· Разъяснить суть вклада каждого для достижения удовлетворения потребителя,

· Улучшить повседневные действия.

Четыре принципа TQM

Удовлетворение потребителя - означает удовлетворение нужд и разумных ожиданий потребителя и поддержание отношения, при котором нужды потребителя ставятся на первое место.

Управление через данные (часто определяемое как обращение с фактами) - означает, что все рабочие, включая менеджеров, управляют своей работой путем сбора объективных данных и нахождения решений, основанных на этой информации.

Уважение к людям - означает, что каждому из нас необходимо прислушиваться и поддерживать возможности всех других служащих для самомотивации и творческого мышления.

ПВПД (Планирование - Выполнение - Проверка - Действие после проверки) - это рабочая философия, которая делает ударение на четырех фазах деятельности:

1. Планирование что делать,

2. Выполнение этого,

3. Проверка сделанного,

4. Действие для предотвращения ошибки или улучшения процесса.

Управление через данные означает управление с использованием данных. Так мы можем делать наилучшие решения о том, как реализовать качественные продукты и услуги нашим потребителям.

Данные могут быть субъективными (основанные на опыте, интуиции, внутреннем чувстве, мнении или наблюдении) или объективными (основанные на достоверных внешних событиях). Данные могут быть представлены словами, графиками или числами. В нашем поиске объективных данных числа особенно важны. Существуют две большие категории цифровых данных: атрибутивные и переменные.

Понимание этих категорий и различий в них помогает нам использовать каждую наиболее эффективно.

Атрибутивные данные описывают особенные свойства при его измерении. Эти данные зависят от числа проявления этого свойства, имеющее определенные характеристики, и они представляют сочетаемость или несочетаемость с некоторыми качественными характеристиками. Атрибутивные данные основаны на количестве того, сколько раз произошло наблюдаемое событие. Например, классы/ категории продуктов или услуг, число неисправностей, число несоответствующих единиц.

Список использованной литературы

1. Большаков А. С. Современный менеджмент. СПб: Питер, 2004 - 328 с.

2. Ваймерскирх С. Дж. А. Всеобщее управление качеством. М.: 2002 - 256 с.

3. Виханский О. С. Стратегическое управление. М.: Гардарика, 2001 - 296 с.

4. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. М.: Экономист, 2004 - 528 с.

5. Вумек Дж.П., Джонс Д. Т. Бережливое обеспечение. СПб.: 2006 - 264 с.

6. Дурденко В.А. Разработка управленческого решения. Воронеж: ВИЭСУ, 2004.- 147 с

7. Журавлёв П. В. Зарубежный опыт управления. Екатеринбург: Деловая Книга, 2004 - 279 с.

8. Зуб А. Т. Современный менеджмент. М.: Аспект Пресс, 2002 - 280 с.

9. Конев И. Системная стратегия организационных изменений в развивающейся корпорации //Проблемы теории и практики управления, 2005, № 3, с.86-95.

10. Методы и модели управления фирмой на основе современного менеджмента /под ред. Б. Кузина и В. Юрьева. СПб: Питер, 2001. - 432 с.:

11. Новицкий Е. Г. Проблемы стратегического управления диверсифицированными корпорациями. - М.: БУКВИЦА, 2001, 163 с.

12. Организация производства и управления предприятием / под редакцией О. Г. Туровца. М.: «ИНФРА-М», 2003 - 528 с.

13. Переверзев М. П., Шайденко Н.А., Басовицкий Л. Е. Менеджмент. М.: «ИНФРА-М», 2002 - 288 с.

14. Попов Ю. Корпоративная этика содействует повышению социальных качеств предприятия //Проблемы теории и практики управления, 2003, № 4, с.107-111

15. Эмерсон Г. Современный менеджмент М.: НОРМА, 2003 - 434 с.

16. Юданов А. Ю. Менеджмент М.: ИНФРА-М, 2004 - 316 с.

Размещено на Allbest.ru

...