Современные технологии в управлении персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФГБОУ ВПО «РОССИЙСКИЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

ИМ. Г.В. ПЛЕХАНОВА»

Факультет Маркетинга

Кафедра: «Экономика труда и управления персоналом», «Статистика»

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему:

«Современные технологии в управлении персоналом»

По дисциплинам: «управление человеческими ресурсами», «Статистика»

Выполнил:

Студент группы 1208

Очной формы обучения

Факультета маркетинга

Олейников А.В.

Москва 2015



Оглавление

Введение

Глава 1. Управление персоналом

1.1 Определение, задачи, методы

1.2 Концепции управления персоналом (история развития управления персоналом)

1.3 Современные методы

Глава 2. Аутсорсинг как современная технология управления персоналом

2.1 Исследование рынка кадрового аутсорсинга

2.2 Россия как развивающийся рынок аутсорсинговых услуг

Заключение

Список используемой литературы

Приложения



Введение

Управление персоналом развивается уже очень давно и является важной стратегической функцией, которая сформировалась в самостоятельную структуру в ходе развития всевозможных форм управления. Однако именно за последнее столетие сделало резкий скачок вперед. На сегодняшний день в компаниях предпочитают концепцию человеческих отношений, и считается, что проявление заботы о сотрудниках влечет за собой эффективную работу. Эффективность работы управленческого аппарата значительно повышается, когда руководство фирмы проявляет заботу о людях, в конечном итоге люди чувствуют себя лучше и счастливее, они уверены, что смогут достичь следующего уровня, а потому стремятся к работе без принуждения. Технологии управления персоналом постоянно совершенствуются, ведь технология управления не состоит только из найма или увольнения сотрудника, в это понятие включены все этапы работы с персоналом, включая мотивацию, которая, как мы уже выяснили ведет к эффективной работе организации.

Очевидно, что далеко не любые сотрудники могут привести компанию к успеху, а только развитые, высокомотивированные, способные решать не только рутинные, традиционные, но и новые задачи. На практике наблюдается все более пристальное внимание организаций к повышению требований к профессиональным критериям при найме персонала, что свидетельствует о том, что компании стремятся получить более подготовленных и компетентных работников сразу «на входе». Однако для достижения таких устойчивых высоких результатов труда «на входе» на длительный срок необходимо обратить внимание не только на привлечение персонала, но также и его сохранение, закрепление развития, формируя мотивационный механизм управления сотрудников.

Управление персоналом признана одной из наиболее важных сфер организации, которая способствует повышению эффективности предприятия, а само понятие рассматривается в широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.



Глава 1. Управление персоналом

1.1 Определение, задачи, методы

Управление персоналом организации (от англ. Human Resource Management или HRM) -- целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей? и специалистов подразделении? системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой? политики, принципов и методов управления персоналом организации. Кибанов А. Я., Управление персоналом организации, стр. 85.

В разных источниках можно встретить другие варианты названия, такие как: управление трудовыми ресурсами, управление человеческим капиталом, кадровый менеджмент, менеджмент персонала. Деятельность управления персоналом включает в себя широкий спектр функций: прием/увольнение кадров; отбор, наем, прием персонала; оценка персонала при его аттестации, приеме, подборе; профориентация, обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров; мотивация трудовой деятельности персонала; управление конфликтными и стрессовыми ситуациями, социальным развитием, поведением персонала в организации; организация труда и соблюдение этики деловых отношений; обеспечение безопасности персонала. Система управления персоналом включает в себя разработку плана работы с персоналом и определение кадрового потенциала и потребности в персонале.

Современные концепции управления персоналом основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

В связи с установлением рыночных отношений последовало отступление от иерархических принципов управления, жесткой системы административного воздействия, создание новой организационной культуры, возникновение специфических ценностных установок. В западных компаниях кадровая политика всегда была и будет одним из управленческих приоритетов. Главной целью системы управления персоналом является создание результативных мотиваций, обеспечение компании высококвалифицированными кадрами, профессиональное и социальное развитие сотрудников.

Принципы управления персоналом -- правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Они отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными. Кибанов А. Я., Управление персоналом, стр. 105.

Таких принципов много, но при этом существует разница между использованием этих принципов в нашей стране и, например, в США и Японии. Таким образом, нашей стране присущи следующие принципы:

· научность;

· демократический централизм;

· плановость;

· единства распорядительства;

· отбор, подбор и расстановка кадров;

· сочетание единоначалия и коллегиальности;

· сочетание централизации и децентрализации;

· линейное, функциональное и целевое управление;

· контроль исполнения решений и др.

В свою очередь ряд корпораций США и Японии широко используют совершенно другие принципы:

· контроль исполнения заданий, основанный на доверии;

· сочетание такого контроля с корпоративной культурой,

· принятие решений на основе общей договоренности;

· пожизненный найм (характерно только для Японии).

В литературе нет единого подхода к классификации принципов управления, тем более нет единого мнения и по поводу содержания основных принципов управления.

Методы управления персоналом - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Кибанов А. Я., Управление персоналом, стр. 106.

Все методы делятся на три группы: административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы основываются на дисциплине и власти и направлены на определенные мотивы поведения, такие как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и др. Эти методы осуществляются в форме организационного нормирования, инструктирования и распорядительного воздействия. Имеют прямой характер воздействия, то есть любое действие подлежит обязательному исполнению, также известны, как «методы кнута».

Экономические методы основываются на элементах экономического механизма, с помощью которого обеспечивается функционирование и развитие организации, правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как «методы пряника».

Социально-психологические методы исходят из мотивации и морального воздействия на людей и известны как «методы убеждения».

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллектива и отдельных работников, в то время как социально-психологические методы направлены на использование социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т. д.).

Все виды методов органично связаны между собой.

Современные условия управления персоналом предлагают различные модели кадрового менеджмента, которые призваны реализовывать трудовой и творческий потенциал работников для их самореализации. Специалисты выделяют следующие модели управления персоналом:

· Управление по целям;

· Управление посредством мотивации;

· Рамочное управление;

· Управление на основе делегирования;

· Партисипативное управление;

· Предпринимательское управление.

Управление по целям -- управленческий комплекс с заданием результата при децентрализованной организации руководителей. Такое управление фиксирует внимание на достижении поставленных задач.

Управление посредством мотивации основывается на изучении потребностей и интересов сотрудников.

Модель рамочного управления базируется на том, что сотрудники могут сами принимать решения в пределах каких-то границ. Это развивает инициативу и ответственность работников.

Управление на основе делегирования используется для того, чтобы передавать подчиненному функции, закрепленные за его руководителем, то есть руководство происходит вместе с сотрудниками. Этот вариант управления очень демократичный и позволяет работникам становится высококвалифицированными и самостоятельно думающими.

Партисипативное управление основано на том, что если работник принимает участие в управлении, то он получает от этого удовлетворение. Работники имеют право самостоятельно принимать решения касательно планирования своей трудовой деятельности.

Предпринимательское управление заключается в развитии предпринимательской активности внутри организации. Ориентация на демократичный, а не принудительный управленческий механизм.

Формирование системы управления персоналом подчиняется неким нормам и принципам, которые свойственны данной организации. Философия персонала -- совокупность принципов, моральных норм, системы ценностей и убеждений, которую разделяют все сотрудники данной организации. Философия управления персонала неотъемлема от философии самой компании. Философия заключается в возможности работников удовлетворять свои личные потребности, каждый сотрудник может участвовать в принятии решений и реализовывать свои навыки. За счет этого достигается высокий уровень доверия между работодателем и работником. Важно отметить, что философия управления персоналом в разных странах разная. Английская философия управления персоналом базируется на ценностях нации и уважении к личности работника, мотивации и поощрении трудовых достижений. Американская философия основана на конкуренции и поощрении работников с целью прибыли для компании. Для этой философии свойственна четкая постановка задач, а также высокий уровень оплаты и социальных гарантий. Японская философия основана на традициях уважения к старшим. Оплата напрямую связана со стажем работы. Японская философия поощряет вежливость, патернализм и характерным для нее является высокий уровень преданности сотрудников и высокие социальные гарантии, например, пожизненный найм. Российская философия объединяет в себе разные черты. Крупным компаниям характерен коллективизм и строгая дисциплина, малому бизнесу присуще недостаточное уважение к персоналу.

За короткий срок произошли коренные изменения, обусловленные развитием технологий. Каждая организация создает свою индивидуальную философию, отражающую специфику компании.

В науке постоянно происходят изменения и совершенствования подходов, концепций, философий. Для каждой организации нужно найти собственную модель и философию, так как от этого зависит успешное функционирование персонала.

1.2 Концепции управления персоналом (история развития управления персоналом)

Управление персоналом как наука стало развиваться не так давно, только в начале XX века. Функция управления персоналом появилась из-за необходимости организации и структуризации производственной деятельности в компании. Корни управления персоналом уходят в первобытное время, когда зародилась первая форма общественного труда, то есть коллективная работа. Во времена античности использовался труд рабов, а также труд ремесленников. Рабский труд считался выгодным, однако рабы могли выполнять только простые действия, так как знаний они не получали совсем. Феодализм также был основан на принуждении к труду. Когда наступило Новое время (XVII-XIX вв.) феодализм сменился капитализмом, стало распространяться техническое разделение труда и специализация работников на предприятии. Вследствие этого появлялось все больше квалифицированных мастеров. После промышленной революции XIX века стали появляться фабрики, на которых использовали сложную технику, и работа ремесленников состояла только в том, чтобы обслуживать машины. Объем производства все возрастал, а работники были недовольны условиями труда, поэтому руководители были вынуждены обращать внимание на интересы сотрудников. Затем стали формироваться профессиональные союзы рабочих для защиты своих интересов, и для налаживания отношений между работниками и руководителями требовались целые подразделения.

Так появились структуры, занимающиеся управлением персонала. Изначально к функциям управления относились найм на работу и учет рабочего времени. В 20е-30е годы произошел перелом, появилась теория «научного управления», которая была разработана Фредерико Тейлором и развита А.Файолем, М. Вебером, Г. Фордом, Г. Эмерсоном и др. По данной теории для всех организаций существуют универсальные методы управления персоналом, в основе которых лежит разделение труда и специализация сотрудников.

В 30е-40е годы стала развиваться законотворческая деятельность в сфере управления персоналом. Различные нормативные акты призывали работодателей заключать договора с профсоюзами. В это же время возникают теории «человеческих отношений», авторами которых являются Э.Мэйо, К. Аргирис, Ф. Роэзлизбергер, и в которых утверждается, что производительность труда зависит от характера взаимоотношений между работодателями и работниками. Важен человеческий фактор, а не механический.

В 50е-60е годы происходит развитие новых технологий, что влечет за собой потребность в высококвалифицированных сотрудниках. Это время связано с теориями «человеческих ресурсов» Основоположник этого направления Д. Макгрегор, а также А. Маслоу и Ф. Герцберг считали, что труд приносит людям удовлетворение, так как людям важно реализовывать свои способности и им необходимо постоянно стремиться к более высокому уровню.

В 60е-70е годы появляется большая потребность в профильном обучении, и поэтому появляются учебные центры и школы бизнеса. В это время наблюдается высокая текучесть кадров, неудовлетворенность трудом, отчужденность персонала. Именно поэтому постепенно отделы кадров становятся отделами человеческих ресурсов, а руководители обращают больше внимания на своих сотрудников.

В 80е годы многим пришлось увольнять работников из-за неблагоприятной экономической конъюнктуры. Поэтому первостепенной задачей отделов человеческих ресурсов было трудоустройство и переквалификация персонала. Кроме того этот период времени характеризуется сокращением числа постоянно занятых рабочих и ростом сферы аутсорсинга.

Изменения, произошедшие в 90-х годах, были связаны с глобализацией и ускорением технологического прогресса. Кадровые службы стали вынуждены управлять персоналом огромных корпораций, отношения между руководителем и работником стали партнерскими, а интеллектуальный потенциал работника стал конкурентным преимуществом организации. Также число временных сотрудников продолжает увеличиваться, так как организации стремятся снизить фиксированные издержки. С временными сотрудниками у организаций не возникает особых проблем, так как существуют агентства по найму временных сотрудников и аутсорсинговые компании. Самыми распространенными видами аутосорсинга являются низкооплачиваемые работы, например уборка, но в то же время и услуги, требующие высококвалифицированных сотрудников (специалистов по компьютерному оборудованию), которые организация не может содержать на постоянной основе. Перечисленные черты по управлению персоналом, характерные 90-ым годам, характерны также и для начала XXI века.

В течение XX века управление персоналом развивалось очень активно и получило развитие от простых функций трудовой деятельности до развития интеллектуальных навыков работников, как конкурентного преимущества организации. За этот период возникло несколько теорий, которые напрямую связаны с концепциями управления персонала.

Концепции управления персоналом -- система методологических и практических подходов к механизму управления персоналом. На сегодняшний день наиболее известна классификация управления персоналом российского ученого Л. И. Евенко, которая выделяет четыре концепции, развивающиеся в рамках трех подходов управления персоналом. Евенко Л. И., Эволюция концепций управления человеческими ресурсами

Таблица 1. Концепции управления персоналом

Период	Концепция	Подходы
20е-40е гг. XX века	Использование трудовых ресурсов	Экономический Работник -- носитель трудовой функции
50е-70е гг. XX века	Управление персоналом	Органический Работник -- субъект трудовых отношений
80е-90е гг. XX века	Управление человеческими ресурсами	Органический Работник -- ключевой стратегический ресурс организации
XXI век	Управление человеком	Гуманистический Не люди для организации, а организация - для людей

Три основных подхода к управлению персоналом:

· Экономический подход непосредственно начал концепцию использования трудовых ресурсов человека. Данный подход сфокусирован на технической подготовке людей на предприятии. Главное в человеке -- то, что он может сделать технически, какую работу может выполнить. Вместо человека во внимание принимаются только его труд как главная функция. В действительности оказывалось, что организация -- механический алгоритм, который должен работать эффективно и надежно.

· Органический подход дал развитие двум концепциям управления персоналом. В рамках этой концепции человек стал рассматриваться как невозобновляемый ресурс, а не как должность. Человек стал элементом организации, совмещая в себе трудовую функцию, социальные отношения и состояние самого работника. Органический подход начал новое направление в управлении персоналом, так как этот тип управленческой деятельности вышел за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты.

· Гуманистический подход начал развиваться в конце ХХ века, формируя систему управления человеком, где человек не просто ресурс компании, но и социальная ценность.

Анализируя эти концепции, можно выделить два позитивных аспекта человеческой роли в общественной деятельности: человек -- это ресурс производственной системы, элемент процесса производства, но также человек -- это личность, обладающая потребностями, мотивами и интересами.

Рассмотрев все подходы к роли человека в производстве, можно систематизировать известные концепции.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. Концепции управления персоналом

По оси абсцисс представлено разделение концепций по осознанию человека как ресурса и личности. По оси ординат видно разделение между экономической и социальной системами. Управление персоналом возникло очень давно, а стремительно развиваться стало совсем недавно. Современные концепции основаны на управлении, но в то же время человек -- не средство достижения целей, а личность, которая постоянно развивается.

1.3 Современные методы

Технология управления персоналом - совокупность методов воздействия на персонал в процессе их работы на предприятии для их эффективной работы и получения прибыли в результате их трудовой деятельности. Воздействие начинается в процессе найма и продолжается, пока сотрудник работает в организации.

Также технологии можно классифицировать в соответствии с масштабом применения:

· Технологии управления персоналом организации в целом;

· Технологии управления отдельными группами;

· Технологии управления отдельными сотрудниками.

По происхождению технологии бывают:

1. Традиционные - технологии, которые используются в практике постоянно. Такие технологии являются результатом профессионального опыта.

2. Отраслевые - технологии, которые являются результатом деятельности отраслевых органов. Такие органы разрабатывают специальное технологическое обеспечение деятельности кадровых служб отрасли.

3. Профессиональные - технологии, созданные по заказу организаций консалтинговыми агентствами. Такие технологии созданы с учетом специфики организации и времени, для которого понадобится данная технология.

4. Инновационные - технологии, которые были созданы службой управления персоналом для того, чтобы разрешить актуальные на данный момент проблемы организации и высокого организационного статуса службы управления персоналом.

Управление технологиями производится разными группами людей, поэтому существует еще одна классификация:

1. Технологии, используемые специалистами службы управления персоналом;

2. Технологии, которые реализует не только служба управления персоналом, но и руководители.

3. Технологии, используемые руководителями под контролем специалистов.

Каждая технология, используемая в организации, может обладать вышеперечисленными чертами. Главное, эффективно использовать, в соответствии с тем, кто из субъектов готов действовать в рамках технологии, и располагает ли организация средствами для внедрения новой технологии. Самые распространенные технологии основаны на базовых задачах управления персоналом, таких как: деловая оценка персонала, найм персонала, мотивация персонала и развитие персонала.

управление персонал аутсорсинг

Рис. 2. Технология управления персоналом

Деловая оценка - это процесс выявления соответствия характеристик персонала с требованиями к данной должности. Оценка персонала преследует три цели: административную (решение о повышении или понижении по службе, переводе на другую должность, увольнении); информационную (руководители и работники получают иформацию о своей деятельности, работник может соверенствоваться, а руководитель принять правильное решение); мотивационную (оценка является мотивирующим фактором). Оценка персонала должна снижать риск некомпетентности сотрудников, определять необходимость в обучении персонала и поддерживать мотивацию персонала.

Субъект оценки - тот, кто оценивает (руководители, работники службы управления персоналом, коллеги, независимые эксперты).

Объект оценки - тот, кого оценивают (отдельные работники или группа).

Существуют разные методы оценки персонала, выбор метода является важным решением, так как от этого зависит достоверность результата. Не каждый метод подойдет конкретной профессии или специальности.

Для деловой оценки персонала используют следующие методы:

1. Метод стандартных оценок - руководитель заполняет специальную форму оценки, которая, как правило составляется на базе модели компетенции.

2. Метод открытых вопросов - сотруднику задается ряд вопросов. Позволяет избежать недостатков шкальных методов, так как нужно оценивать ответы на вопросы, а не просто ряд характеристик

3. Метод ранжирования - составляется ранжированный ряд сотрудников по определенным показателям.

4. Шкала оценок - наиболее распространенный метод, который заключается в составлении списка оцениваемых качеств и размещения напротив них оценок по определенной шкале.

5. Метод ожидаемых моделей поведения - шкала, разработанная в соответствии с этим методом, содержит детальные описания поведения, соответствующие определенным оценкам.

6. Метод 360 градусов - метод, который основывается на мнении остальных сотрудников, с которыми контактирует оцениваемый человек.

Оценка работы персонала - это современная форма службы управления персоналом и помимо простых оценок, существуют центры оценки персонала (assessment center) - подразделения организации, или же независимые, деятельность которых направлена на разработку мероприятий для оценки и развития персонала.

Для того, чтобы оценить работу персонала, для начала их необходимо привлечь к работе, смотивировать. Мотивация - это процесс сознательного выбора поведения в той или иной ситуации, определяемый воздействием каких-либо факторов (стимулов). Любой человек подвержен воздействию на него окружающих факторов. Некоторые из них становятся стимулом для того, чтобы что-то начать делать лучше, или перестать делать вообще. На рабочем месте также существуют такие факторы, и для успешного управления персоналом, нужно выявлять стимулы сотрудников, чтобы они работали эффективнее. Все теории мотивации базируются на понятиях потребность и вознаграждение. Потребность - недостаток, который человек ощущает и стремится его восполнить, побуждение (мотив) - стремление удовлетворить потребность, вознаграждение - то, что человек получает, достигая своей цели. Вознаграждение бывает внутренним (самореализация, достижение цели) и внешним (продвижение по службе, повышение зарплаты). Руководству необходимо определить как именно применять внутренние и внешние вознаграждения, чтобы мотивировать своих сотрудников.

Мотивация заключается в том, чтобы выбрать наиболее актуальные стремления и сделать их стимулом работы. Это происходит последовательно. Для начала оцениваются имеющиеся потребности, затем они ранжируются по значимости и актуальности. Для того, чтобы получить эффективные результаты от работников, руководители осуществляют целенаправленное мотивирование. Для этого они формируют у сотрудника потребности, в которых заинтересован сам руководитель и блокируют деструктивные мотивы.



Рис. 3. Воздействие на мотивацию сотрудника

Воздействие на мотивацию сотрудника можно осуществить, влияя на его потребности, интересы и стремления. Тогда сотрудник будет стремиться удовлетворить потребности, при этом достигая тех результатов, которые ждет от него руководитель. Следует заметить, что в современном мире мотивирование сотрудников все же чаще всего достигается двумя путями: материальное и нематериальное стимулирование. Материальное стимулирование включает в себя: премии и зарплаты, а нематериальное: предоставление льгот и профессиональный рост.

Так как в настоящее время человек очень ценится в организации, работодатели постоянно стремятся улучшить качества своих работников. Поэтому появляется новая тенденция в управлении персоналом, а именно - развитие человеческих ресурсов. Развитие персонала необходимо для того, чтобы сотрудники повышали свою квалификацию и могли соответствовать требованиям предприятия. После всего сказанного получается такое определение: развитие персонала - система мероприятий, включающих прогнозирование и планирование потребности в персонале, организацию процесса адаптации, обучение, управление карьерой.

Целью развития персонала является повышение потенциала работника для решения задач организации. Естественно есть и факторы, влияющие на необходимость развития персонала: конкуренция на разных рынках в условиях глобализации, развитие новых технологий, необходимость разработки организационной культуры организации.

Важным в технологии управления является найм персонала, так как нельзя управлять работниками, если вы их не наняли. Найм персонала - основная задача кадрового менеджмента на всем протяжении развития компании. Сюда входит: набор персонала, отбор и прием.

Существует два вида источников набора персонала: внутренние и внешние. Внутренние - это сотрудники компании, а внешние - ресурсы внешней среды. Внешние источники являются более распространенными, так как ресурсы компании ограничены.

Внутренние источники могут быть задействованы через такие мероприятия: закрытый конкурс; совмещение профессий; ротация.

Внешние источники подразумевают: привлечение кандидатов по рекомендациям знакомых (распространено в небольших компаниях, однако есть риск взять на работу неквалифицированного специалиста); самостоятельные кандидаты (люди, самостоятельно занимающиеся поиском работы); ярмарки вакансий; биржи труда; реклама в периодических изданиях и интернете, и наконец, рекрутинговые агентства, которые подбирают сотрудников в соответствии с требованиями компании.

Отдельное внимание стоит уделить некоторым видам подбора персонала:

Массовый набор персонала осуществляется для того, чтобы обеспечить новую организацию сотрудниками. Особенностью массового набора является наличие множества однотипных вакансий.

Подбор руководителей (executive search) направлен на поиск руководителей высшего звена. Метод, используемый для такого подбора, называется headhunting («охота за головами»). Этот метод основан на том, что руководители не ищут новую работу, но есть «охотник», задачей которого является предложение кандидату выгодных условий работы в другой организации. Хэдхантеры детально изучают рынок и хорошо знают специфику предприятий.

Услуги временного персонала. Агентства подбирают временных сотрудников, которые заменяют постоянных сотрудников, которые какое-то время нетрудоспособны. А также есть услуга лизинга персонала, когда требуется работа специалиста на время, а не на постоянной основе. Сюда также входят аутсорсинг и аутстаффинг персонала.

Лизинг персонала - технология управления, которая обеспечивает компании необходимыми трудовыми ресурсами с минимальными затратами. Для этого используют специальные агентства, которые находят работников различных специальностей и квалификаций. Формально staff leasing переводится как «аренда персонала», но согласно российскому законодательству, данный термин является не совсем корректным (ведь человек - это не вещь и его нельзя сдать в аренду), поэтому в делопроизводстве было решено оставить западную терминологию - лизинг персонала.

Аутсорсинг в области управления персоналом (HR-аутсорсинг или кадровый аутсорсинг) ? это привлечение ресурсов из внешних источников, которые специализируются в области управления персоналом и имеют соответствующий опыт, знания и технические средства, для выполнения функций по управлению процессами HR-службы. Заказчик формулирует задачи перед поставщиком услуг. При этом право контроля, способ выполнения задачи, ответственность за достигнутый результат ложится на поставщика услуг.

Аутстаффинг - вывод персонала за штат компании и оформление в штате специализированного агентства - провайдера, при этом между организациями заключается договор о предоставлении персонала, по которому сотрудники продолжают выполнять свои функциональные обязанности на прежнем месте. В отличие от аутсорсинга компания-аутстаффер предоставляет заказчику специалистов требуемой квалификации. Поэтому, аутстаффер не принимает на себя никаких обязательств по оказанию услуг, кроме обязанностей по предоставлению персонала.



Глава 2. Аутсорсинг как современная технология управления персоналом

2.1 Исследование рынка кадрового аутсорсинга

Компания UCMS Group http://www.ucmsgroup.ru/ при участии E-xecutive http://www.e-xecutive.ru/ провела исследование, которое направлено на то, чтобы выявить готовность компаний прибегать к услугам аутсорсинга в области управления персоналом, выяснить, какие в этом заключаются преимущества для их бизнеса, а также обнаружить препятствия, которые мешают распространению услуг аутсорсинга. Кроме того, далее будет приведен сравнительный анализ рынка аутсорсинга в 2007 и 2012 годах, поскольку E-xecutive уже проводил подобное исследование.

Главная тема опроса была посвящена исследованию российского рынка услуг аутсорсинга в области управления персоналом. В нем приняло участие около 300 респондентов, среди которых были выделены некоторые группы в соответствии с их профессиональной специализацией, такие как: генеральное руководство, управление персоналом, финансы, IT и др. То есть те должности, которые, так или иначе, соприкасаются с аутсорсингом в компании.



Рис. 4. Выборка респондентов по специализациям

Большинство опрошенных работают в российских компаниях (77%), в иностранных компания намного меньше (13%), а также не очень много работают в совместных компаниях (10%). Разделяя респондентов по численности компаний, в которых они работают, получились следующие данные:

· Штат менее 50 человек - 33%;

· От 50 до 100 - 17%;

· От 100 до 500 - 26%;

· От 500 до 1000 - 11%;

· Свыше 1000 человек - 13%.

Исходя из полученных данных, выходит, что большинство респондентов работают в российских компаниях, представляющих малый и средний бизнес, а следовательно именно они и являются наиболее активными пользователями услуг кадрового аутсорсинга. По сравнению с 2008 годом, когда основными пользователями услуг аутсорсинга являлись компании, имеющие филиалы, а в основном территориально-распределительную структуру, в 2011 структура компании не имеет большого значения. Но, тем не менее, компании, имеющие территориально-распределительную структура прибегают к услугам кадрового аутсорсинга чаще, чем компании, имеющие локальную структуру (56% и 44% соответственно).

Рис. 5. Виды аутсорсинга, которые используют компании

Согласно списку ведущих компаний в области аутсорсинга, прирост их суммарной выручки в 2012 году составил 23%. Уверенное повышение динамики рынок услуг демонстрирует третий год подряд: в предыдущие два года темпы роста доходов его участников составили 17% и 13% за 2011 и 2010 гг., соответственно. По итогам 2012 года совокупная выручка компаний, практикующих аутсорсинг учетных функций, составила 5,99 млрд. рублей.

Рис. 6. Бизнес-процессы, которые передаются на аутсорсинг

Исходя из полученных в ходе опроса данных видно, что подбор и найм персонала является самым распространенным видом аутсорсинга на сегодня, затем идут виды аутсорсинга, связанные с обучением и развитием персонала. Аутсорсинг кадрового делопроизводства и аутсорсинг расчета заработной платы значительно уступают по популярности двум первым видам. Кадровое делопроизводство можно считать нововведением для России, поэтому данный вид аутсорсинга и не является достаточно развитым. Тем не менее, аутсорсинг расчета заработной платы довольно востребован на рынке, несмотря на то, что сложность российского законодательства препятствует быстрому распространению. Основными потребителями этой услуги являются западные компании.

Следует отметить, что кадровый аутсорсинг становится все более популярным и востребованным. Об этом свидетельствует постоянное увеличение количества игроков на данном рынке. Появляются новые российские компании, и международные корпорации открывают свои офисы в России.

Согласно другому исследованию, посвященному сравнению стоимости услуг аутсорсинга расчета зарплаты с реализацией ее расчета внутри компании, получились следующие данные: уже через год после начала проекта для большинства компаний, штат которых составляет не более 1500 сотрудников, аутсорсинг расчета зарплаты начинает приносить прибыль. Для небольших фирм вышла следующая закономерность: чем меньше организация, тем больше она экономит, используя расчет заработной платы по модели аутсорсинга. Согласно проведенной оценке, компании, штат которых составляет не более 100 сотрудников, имеют возврат инвестиций в первый же год применения аутсорсинга около 60%.



Рис. 7. Сравнительные данные по использованию аутсорсинга российскими и зарубежными компаниями

Исходя из данных исследования, можно заметить, что подбор и обучение персонала являются сегодня наиболее востребованными на рынке сегодня. Во-первых, это объясняется тем, что данная функция является очень трудоемкой и требует больших затрат. Во время кризиса количество присылаемых резюме значительно увеличивается и специалисты отделов по персоналу вынуждены рассматривать сотни различных кандидатур на одну хорошую вакансию в день. Чтобы обработать такой объем данных нужно иметь большой штат, однако как раз во время кризиса отделы по рекрутингу и HR-отделы попадали под массовое сокращение, а некоторые компании так до сих пор и не восстановили численность сотрудников. В таких условиях гораздо эффективнее передать функцию подбора персонала опытному провайдеру. К тому же, содержание собственного отдела по найму персонала требует больше затрат, нежели заключение контракта с агентством. Во-вторых, стоит отметить, что в России достаточно высокий уровень развития рынка кадровых услуг, что способствует большей популярности этого вида аутсорсинга. Данный вид аутсорсинга проверен временем, регулируется законодательно, существует множество предложений от разных компаний (от маленьких российских до крупных международных), и, что немаловажно, наименее рискованный.

Практически аналогичная ситуация складывается со следующим видом аутсорсинговых услуг - обучением и развитием персонала. Крупные западные компании и некоторые российские имеют корпоративные университеты, для них это привычная и всегда необходимая практика, для остальных же компаний не могут позволить себе такую роскошь. Поэтому им проходится пользоваться услугами различных тренинговых компаний.

Также следует отметить, что многие компании предпочитают отдавать на аутсорсинг бухгалтерский и налоговый учет. Это самый популярный вид некадрового аутсорсинга.

Размер компании также оказывает влияние на востребованность в различных видах аутсорсинга. Согласно данным исследования, аутсорсинг заработной платы максимально популярен в компаниях со штатом менее 50 человек. В остальных компаниях с численностью персонала от 50 до 100, от 500 до 1000 и свыше 1000 человек наиболее популярными являются услуги подбора и найма персонала.

Рис. 8. Сравнительные данные по использованию видов аутсорсинга компаниями разного размера

В 2008 году главные бухгалтеры и финансовые директоры были наиболее заинтересованными лицами в использовании аутсорсинг, но сегодня ситуация поменялась - теперь эту роль играют сами владельцы бизнеса. Это значит, что раньше владельцев надо было убеждать в необходимости того или иного решения, но теперь они самостоятельно ищут возможности для совершенствования бизнес-процессов.

Рис. 9. Лица, наиболее заинтересованные в передаче расчета зарплаты и кадрового делопроизводства на аутсорсинг

Главное преимущество аутсорсинга заключается в том, что провайдер может выполнять поставленные задачи лучше, быстрее и дешевле, чем это делает сама компания, то есть гораздо эффективнее. Говоря об аутсорсинге заработных плат и кадрового делопроизводства, стоит отметить, что организации стремятся оптимизировать численность персонала финансовой и кадровой службы. Это является последствием финансового кризиса, когда в качестве возможности для сокращения издержек компании пришли к выводу, что содержать штат сотрудников менее выгодно, чем заключить договор с внешним провайдером. Аутсорсинг позволяет снижать нагрузку на внутренние отделы, не увеличивая штат.

Помимо повышения финансовой эффективности, Специалисты также выделяют следующие преимущества аутсорсинга: повышение уровня конфиденциальности, повышение прозрачности бизнес-процессов. Интересно, что о повышении финансовой эффективности пользователи услуг аутсорсинига вспоминают в последнюю очередь. Это связано с тем, что в основном с помощью аутсорсинга компании решают наиболее срочные задачи, не задумываясь о долгосрочной перспективе или развитии бизнеса в целом.

Рис. 10. Преимущества использования аутсорсинга расчета зарплаты и кадрового делопроизводства

Главным критерием, на который компании ориентируются при выборе партнера на рынке аутсорсинга, является стоимость услуг. Помимо этого, компании хотят получить максимально возможные гарантии надежности партнера, о чем могут свидетельствовать предыдущий опыт работы, репутация, рекомендации. Кроме того, знание специфики бизнеса в данной сфере, опыт работы помогают провайдеру оказывать особое влияние на выбор клиента в свою пользу.

Рис. 11. Факторы, являющиеся решающими при выборе аутсорсинг-провайдера

Основными причинами, которые тормозят широкое распространение услуг кадрового аутсорсинга на российском рынке, являются:

§ боязнь утечки конфиденциальной информации

§ неготовность и внутреннее сопротивление нововведениям в компании

§ недостаток информации об этой услуге на рынке

§ несовершенство законодательства в сфере регулирования налогового и бухгалтерского учета

§ высокая стоимость услуг

Итак, по итогам опроса, респонденты определили боязнь утечки конфиденциальной информации главной причиной, которая препятствует передаче бизнес-процессов на аутсорсинг. Несмотря на то, что на практике выходит, что этот страх является беспочвенным, все возможные негативные последствия строго оговорены и рассмотрены в контракте, компании все равно с большой опаской допускают сторонние организации к своим внутренним делам, которые относятся к коммерческой тайне. Внутреннее мошенничество в организации приносит больше вреда, нежели боязнь утечки информации. Согласно данным PricewaterhouseCoopers https://www.pwc.ru/, в 2009 году наиболее распространенным видом внутреннего мошенничества считалось искажение финансовой отчетности. По данным исследования в 2009 году процент мошенников внутри компаний составил 34%, в 2007 - 38%, а в 2005 - 13%. Значительное увеличение преступлений данного вида может быть объяснено сбоями в системе контроля организации, наступившими вследствие сокращения затрат. Сторонняя организация изолирована от внутренних целей сотрудников и преследует свои собственные, совсем иные цели - предоставить максимально верные и честные расчеты, для сохранения клиентов и репутации компании.

Следует отметить, что данный страх сохраняется на протяжении нескольких лет, а провайдеры прикладывают недостаточно усилий на борьбу с этим явлением, в результате чего рынок аутсорсинга тормозит в своем развитии. Но, тем не менее, в 2008 году компаниями-аутсорсерами была проведена масштабная просветительская компания относительно сущности и выгоды их услуг. В итоге в списке причин, препятствующих передаче бизнес-процессов на аутсорсинг, пункт «недостаток информации об этой услуге» переместился со второго на шестое место. Однако пункт «высокая стоимость услуги» наоборот перебрался с шестого места на третье. Это может косвенно свидетельствовать о том, что вместе с ростом популярности также выросли и цены.



Рис. 12. Причины, препятствующие передаче бизнес-процессов на аутсорсинг

Несмотря на положительную тенденцию на рынке аутсорсинга, следует отметить, что с 2008 года количество жалоб на качество услуг резко возросло. Этот пункт является наиболее частым из списка сложностей, возникающих в процессе общения с провайдером.

По итогам опроса, одними из основных возникающих сложностей являются четкость и согласованность работы при предоставлении услуг. Хотя эти проблемы можно заранее предусмотреть, подписав все акты, разграничив ответственность каждой из сторон, распределив все процедуры по взаимодействию клиента с провайдером. И эта проблема заключается в уже упомянутой плохой информированности клиентов о своих возможностях.



Рис. 13. Претензии, возникающие к провайдеру аутсорсинга

Но все же, несмотря на наличие сложностей, претензий и препятствий, все больше компаний прибегают к услугам аутсорсеров. По данным RAEXPERT http://www.raexpert.ru/, в 2006 году аутсорсинг расчета заработной платы составлял всего лишь 9% от всего российского рынка, в 2009 уже 22%, а в 2012 - 30%. По мнению экспертов и участников опроса, спрос на услуги аутсорсинга в дальнейшем будущем будет только расти.



Рис. 14. Виды, аутсорсинга, которые, по мнению респондентов, будут наиболее востребованными в ближайшие пять лет

2.2 Россия как развивающийся рынок аутсорсинговых услуг

В последние годы прослеживается положительная тенденция развития труда на российском рынке, снижается безработица, что во многом обеспечивается за счет роста занятости через использование привлеченного персонала на условиях аутсоринга. Эта форма занятости широко распространена во всем мире, однако в России она получили широкое распространение, только начиная с 1998 года, появилась новая технология найма рабочей силы путем временного привлечения персонала через кадровые агентства. Каждый год темпы роста объема такой формы занятости увеличиваются, что означает, что данная форма востребована как у заказчиков, так и у работников, которые хотят работать на условиях временного найма.

Прежде всего, в России компании пользуются аутстаффингом при найме трудовых мигрантов. Также в случаях, когда необходима переменная рабочая сила, или слишком большой штат сотрудников.

Вместе с тем, аутсорсинг в России сталкивается с рядом факторов, сдерживающих его развитие. К таковым относятся: отсутствие в Российском трудовом законодательстве норм, определяющих права и обязанности работников, привлекаемых на условиях аутсорсинга, неурегулированная деятельность российских кадровых агентов и др.

Однако следует отметить, что данный рынок активно развивается в России, одним из главных фактором, влияющим на это, является растущий спрос со стороны российских компаний. Таким образом, RAEXPERT составила рейтинг самых крупных компаний в области аутсорсинга учетных функций по итогам 2012 года (приложение 2). Согласно опросу участников, число компаний - российской клиентуры, за последний год увеличилось как минимум на 10%.



Заключение

На сегодняшний день актуальность вопроса грамотного и компетентного управления персоналом и кадровых технологий ни у кого не вызывает сомнения. Кадровая служба - это основное функциональное подразделение по управлению персоналом на предприятии. Экономические и социальные условия, в которых действуют предприятия в рамках общего становления рыночных отношений в стране, претерпели коренные изменения и как следствие вызвали рост роли кадровых служб и кардинальную перестройку их деятельности.

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества и обеспечения конкурентоспособности продукции повысили значимость высокого профессионализма и творческого подхода к трудовому процессу. Это побуждает к поиску новых форм управления, развитию потенциальных способностей персонала, обеспечению его мотивацией к труду. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности организации и считается основным критерием экономического успеха, даже опережая по значимости такой показатель как совершенствование технического процесса. Управление кадрами и технология управления персоналом являются ключевыми составляющими бизнеса, потому что, имея отличную технологию при неквалифицированном персонале, вся работа будет загублена.



Список используемой литературы

Учебная литература:

1. Базаров Т. Ю., Управление персоналом: Учебник для вузов.- М.: ЮНИТИ, 2002.

2. Веснин В. Р., Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе.- М.: Юристъ, 2001.

3. Грузиков В. П. Экономика предприятия и предпринимательство. - М.: Высшая школа, 2000.

4. Горелов Н. А. Экономика трудовых ресурсов. - СПб.: Питер, 2007.

5. Евенко Л. И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала: Материалы конференции. - Нижний Новгород, 1996.

6. Кибанов А. Я., Управление персоналом организации. Учебник.- М.: ИНФРА-М, 2005.

7. Кравченко А. И. Трудовые организации: структура, функции, поведение. - М., 2001

8. Потемкин В. К., Управление персоналом: Учебник для вузов.- СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009.

9. Фатхутдинов Р. А. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов. - М.: Интел-Синтез, 2000.

Интернет-ресурсы:

1. http://www.raexpert.ru/ - Рейтинговое агентство «Эксперт РА»

2. http://www.e-xecutive.ru/ - E-xecutive. Международное сообщество менеджеров

3. http://www.ucmsgroup.ru/

4. https://www.pwc.ru/



Приложение 1. Система методов управления персоналом в организации Кибанов А. Я., Управление персоналом организации, стр. 110.



Приложение 2. TOP-10 крупнейших компаний в области аутсорсинга за 2012 года http://www.raexpert.ru/

Место по итогам 2012 года	Место по итогам 2011 года	Группа компаний / компания	Начало практики аутсорсинга учетных функций	Выручка от услуг аутсорсинга учетных функций за 2012 год (тыс. руб.)	Выручка от услуг аутсорсинга учетных функций за 2011 год (тыс. руб.)	Прирост выручки за год (%)
1	1	Intercomp	1994	1 040 399	879 338	18.3
2	2	BDO	1995	536 775	487 111	10.2
3	4	Интерком-Ауидит	2007	440 891	н.д.	н.д.
4	3	Кадровый Холдинг АНКОР	1998	410 574	391 023	5.0
5	18	Фемида-Аудит (DFK International)	1997	180 434	72 993	147.2
6	10	Гориславцев и Ко. EuraAudit	1995	170 783	116 660	46.4
7	17	ФинЭкспертиза	2004	161 563	84 958	90.2
8	14	Нексиа Си Ай Эс	н.д.	161 544	95 274	69.6
9	7	ФБК (PKF)	1990	160 011	151 445	5.7
10	8	UCMS Group	1995	158 712	135 523	17.1

Размещено на Allbest.ru

...