Стадии жизненного цикла предприятия характеристика и предупреждение кризиса

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВОЙ ПРЕКТ

На тему: Стадии жизненного цикла предприятия характеристика и предупреждение кризиса

Ростов-на-Дону - 2013

Содержание

Введение

Глава 1. Теория о жизненном цикле организации

1.1 Понятие жизненного цикла организации

1.2 Модели жизненного цикла

1.3 Предупреждение кризиса предприятия. Анализ моделей жизненного цикла

Глава 2. Анализ жизненного цикла на примере ООО «Народный продукт»

2.1 Основные этапы жизненного цикла ООО «Народный

продукт»

2.2 Анализ поведения ООО «Народный продукт» на стадии

зрелости

2.3 Стратегия в целях предупреждения кризиса ООО «Народный продукт»

Заключение

Список используемых материалов

Введение

Каждый день образуется множество новых фирм. Далеко не все из них способны успешно развиваться, добиваться успехов и достигать поставленных целей. Очень немногие организации способны существовать бесконечно долго, и ни одна не живет без изменений. Не сумевшие адаптироваться к постоянно меняющейся внешней среде предприятия погибают.

В то же время компании, руководство которых отличается гибкостью, способностью предвидеть и адекватно реагировать на внешние изменения, процветают. Однако для эффективного управления организацией недостаточно уметь прогнозировать события. Руководству необходимо знать, на какой стадии своего развития находится компания, чтобы сконцентрировать усилия на тех задачах, которые на этом этапе необходимо решить в первую очередь.

Эмпирическим путем было выяснено, что любые компании проходят определенные стадии в своем развитии, универсальные для организаций любых размеров и форм. Причем для успешного развития компании переход от одной стадии к другой должен быть спланированным, а не случайным.

Актуальность данной темы обусловлена необходимостью уделять должное внимание теоретическим основам функционирования организации. Это важно для того, чтобы методы развития, внедряемые менеджерами, соответствовали уровню естественного развития организации.

Задачи данной работы:

1.  Изучить понятие жизненного цикла организации.

2. Проследить основные этапы жизненного цикла ООО «Кагальницкий молочный завод».

Вопросы о жизненных циклах организаций и способах предотвращения кризиса на предприятии достаточно часто выступают предметом исследования ученых теоретиков. При написании работы мы обратимся к трудам: Акоффа Р., Акулова В. Б., Рудакова М. Н., Богачева В.Ф., Кабакова В.С., Ходачека А.М., Болотова С.П., Воробьева С.О., Дырина С.П., Лавизиной О.В., Попова Е.В., Хмельковой Н.В., Федько В.П.

ГЛАВА 1. Теория о жизненном цикле организации

1.1 Понятие жизненного цикла

Жизненный цикл любой организации зависит от многих как внешних так и внутренних факторов. Конечно, можно сказать, что каждая компания развивается индивидуально, каждая по-своему. И в основе свей это правильное утверждение. Но еще в 60-х годах 20 века было разработана теория, согласно которой можно провести аналогию между жизненным циклом организации и, например, человека. Согласно этой теории любая компания развивается по заранее известной закономерности, следуя своим внутренним законам, и, в конечном итоге, проходя определенные стадии своего развития. «Стадиями мы назовем периоды жизни компании в рамках однотипных ценностных установок, определяющие особенности управленческих задач, находящихся в центре внимания организаторов компании» Дырин С.П. Теория организации: Учебник. - Набережные Челны: Изд-во Института управления, 2009. С. 186. .

Эта теория нашла свое понимание в закономерностях жизненного цикла организаций. Периоды, в которые компания координально изменяет взгляды на свои ценности и ориентации, принято называть циклами или фазами становления организации. То есть жизненный цикл компании («онтогенез») отражает ее эволюцию («филогенез») от самого ее замысла до исчезновения как отдельной субстанции. Но время прохождения этих циклов у каждой организации индивидуально. На необходимое время в жизни организации оказывает влияние масса факторов. Например объем предприятия, отрасль приложения, тип товара, степень комбинирования, диверсификации, развитие технического уровня, общее состояние внутренней и мировой рыночной экономики, причины успешности менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура, уровень издержек) и еще многое другое.

В 1965 году Дж. Гарднер представил теорию: «Как люди и растения, предприятия, также имеют свой особый жизненный цикл. Они перерастают время зеленой и нежной юнности, расцвета и доживают до «сучковатой» дряхлости... Некоторые предприятия способны преодолеть время от юнности до старости за два или три десятилетия, а некоторые живут веками».

Можно так же заметить, что часто психологический возраст организации сильно не соответствует физическому ее возрасту. В этом тоже каждая организация проявляет себя по разному.

Такая модель жизненного цикла для предприятий была создана в первую очередь для того, чтобы можно было предсказать изменения, которые могут произойти в развитии организации, которая в данный момент находится на иной или иной стадии развития. Имея эту информацию, руководитель предприятия имеет возможность с правильно оценивать необходимость и направленность принятого в данных условиях стиля руководства. Эти знания, так же необходимы для предотвращения негативных явлений, которые могут подстерегать компанию на более высокой стадии развития, или, во всяком случае, помогут предупредить возможные негативные последствия.

1.2 Модели жизненного цикла

«В настоящее время известно как минимум 10 моделей развития организаций, которые были созданы в разное время. Знаменательно, что многие модели появились в США, именно в период с 1967 по 1983 г.» Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации: Учебное пособие. - М.: Наука, 2009.

С. 371..

В данной работе мы рассмотрим лишь некоторые модели согласно их последовательности возникновения.

1. А. Даунс: «Движущие силы роста» (1967).

Его модель является одной из самых ранних. Она возникла по примеру правительственных комитетов. А. Даунс рассматривал три основные стадии роста и развития предприятия:

«Борьба за автономию» - имеет место еще до официального рождения фирмы, или сразу после него и выражается желанием организаторов иметь законность и необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения «необходимого порога выживания».

«Стремительный рост» - когда проявляется активное расширение, где существует инновационность и креативность для своего времени.

Стадия «замедления» проявляется в полном уточнении и формализации правил и процедур нутрии предприятия.

В конечно итоге такая модель может описать развитие, например, правительственных организаций от установления обоснованности их существования к инновациям и расширению, а впоследствии к формализации и контролю.

2. Г. Липпитт и У. Шмидт разработали одну из первых моделей жизненных циклов организации, которая смогла заработать в частном секторе. Модель «Управленческое участие» (1967), в ней предложено три стадии развития организации. К ним относятся:

Рождение, в процессе которого создается система управления и возникает устойчивая жизнеспособность.

Юность, которая характерна приобретением репутации и устойчивости.

Зрелость, во время которой силы организации направлена на достижение уникальности и способности выживания в быстро меняющемся мире.

Согласно этой модели, существует шесть основных задач управления, которые перестраиваются при переходе компании от одной стадии к другой.

3. Л. Грейнер в 1972 году предложил новую модель развития предприятий. Он назвал ее «Проблемы лидерства на стадиях эволюции и революции».

При создании своей модели автор уповает на теорию Европейских психологов о том, что реакция, это ответ на предыдущие события, а не на будущие. Л. Грейнер просто переносит это утверждение в область развития организаций, он представляет, что будущее компании зачастую определено ее организационной историей больше, чем посторонними силами. Определив эту теорию, как основную, ученый выявил цепочку стадий, через которые непременно проходит каждое развивающееся предприятие.

Согласно этой теории, жизненный цикл фирмы заключается в прохождении компанией сквозь последовательные стадии, где каждый новый отрезок создает ее неповторимую революцию. Где Революция - это активный период в росте предприятия, который требует глубинного переосмысления методов управления. Движение предприятия из одной стадии своего развития в другую пролегает сквозь преодоление существующего кризиса непосредственно этого переходного периода

4. Но уже через пару лет в 1974году У. Торбертпредставляет следующую теорию в данном вопросе. Он назвал ее «Ментальность членов организации».

Согласно этой модели развитие предприятия прочно связано с развитием чувства общности сотрудников. А рост предприятия ведется соответственно процесса, проходящего от индивидуальности и разрозненности групп к общему осознанию принадлежности к одному коллективу. При этом сами механизмы развития в данном случае не известны.

5. Теория Ф. Лидена «Функциональные проблемы», выведенная в 1975 заключалась в следующем:

На разных стадиях своего развития каждое предприятие имеет проблемы, которые мешают его стабильному развитию. К ним относятся: проблема адаптации в окружающей среде, выбор определенного сегмента рынка, закупка ресурсов, стремление к поставленной цели, влияние образцов поведения.

Первоначально, по убеждению Ф. Лидена вновь появившаяся компания, фокусируется на адаптации в данных условиях и на завоевание личной ниши в существующей среде. Это возможно, только, при помощи инноваций.

Второй этап включает в себя необходимость получения ресурсов и развития методов работы.

На третьей стадии предприятие придает большое значение утверждению целей и выведению прибыли.

Четвертая стадия, характерна акцентом на поддержание поведенческих паттернов и институализации структур.

6. Следующую рассмотренную нами теорию представили в 1978 году Д. Кац и Р. Кан. Она имеет название «Организационная структура».

Согласно этой теории организационная структура - это отражение изменений, имеющих место на предприятии в зависимости от стадии которую оно проходит в своем развитии. Исследователи выявили три основные стадии развития предприятия:

1. Стадия простых систем.

Устойчивая стадия организации.

Стадия разработки структур.

«Рассматривая социальную организацию как открытую систему, активно общающуюся с окружающей ее средой авторы предположили, что основные предпосылки успешной деятельности имеют место не внутри самой организации, а находятся во внешней ее среде. Такое видение осуществляет функцию, так называемого методологического принципа предприятия и рассмотрения данных, полученных в процессе диагностики конкретной организации»  Болотов С.П. Разработка стратегии предприятия: Учеб. пособие. -СПб.: Нева , 2012. С. 28..

7. В 1983 году Р. Куинн и К. Камерон предложили новую теорию под названием «Интегративная модель».

В своей теории они обобщили несколько предшествующих моделей. При этом исследователи выделили четыре основные стадии развития предприятия. Основное внимание они уделили эффективности деятельности предприятия и определении его критериев на конкретных стадиях его развития.

8. В «Теории жизненных циклов организации» И. Адизес в 1979г. пытается провести аналогию эволюции предприятия с похожими биологическими процессами, имеющими место при развитии живых организмов. Этот метод разрешает охарактеризовать существующую модель как эволюционно-теологическую. Процесс организационного развития в этой модели рассматривается как природный, запрограммированный и заранее знающий поэтапное перерождение организации в процессе прохождения ее через ряд обязательных стадий. В концепции данной теории доказывается невозможность перепрыгивания через последующую фазу. Вместе с тем в теории рассматривается главное отличие организационного развития от биологического. Оно заключается в том, что в период своего расцвета предприятие может находиться продолжительное время при грамотном стратегическом и тактическом управлении. А также предприятие может восстанавливаться и продолжать свой рост, даже если оно какое-то время находилось на стадии спада. Это может произойти, например, при условии введения принципиально нового стиля руководства, или при необходимости - во время смены ориентиров, ценностей, установок и в других случаях.

1.3 Предупреждение кризиса предприятия. Анализ моделей жизненного цикла

Рассматривая различные модели жизненного цикла предприятий, можно увидеть, что в основании каждой из этих моделей лежит своя уникальная идея. Однако, легко заметить, что все эти модели в какой-то степени отражают сущность эволюции предприятия.

«Отсутствие единой объективной модели определено тем, что их разработчиками не велись целостные исследования, объектом в которых были бы предприятия, постепенно проходящие полный жизненный цикл. Невыполнимость подобных экспериментов представляется еще и в том, что некоторые стадии развития, например, период рождения организации могут вестись до нескольких лет, а рассмотрение таких процессов в разных организациях может дать резко различающиеся результаты» Иванов Д.Е. Жизненные стадии и циклы организации. - М.: Парта, 2009. С. 75. .

Несмотря на то, что многие исследователи спорят о длительности и природе стадий развития, все они единодушны в том, что любая стадия имеет ее собственную неповторимую структуру, системы и свой стиль лидерства. Переходы от одной стадии к другой не протекают естественно и гладко, независимо от воли и желания высшего руководства компании.

Еще одна особенность развития, представленная впервые Куином и Камероном, заключается в том, что изменения в организации на ранних стадиях являются более активными, чем на последующих стадиях развития. Но эта закономерность нуждается в продолжительных исследованиях.

Так же отметим, что эта особенасть обычно игнорируется учеными. Это обусловлено сложностью получения информации о состоянии организации на указанных этапах. Находясь в стадии зарождения, то есть до юридического существования, предприятие находится только в виде образа, представляемого авторами организации. Следовательно, отсутствие полного объема нужной информации препятствует исследованию. Однако, этап являющий рождение предприятия, крайне важен для исследования. Особенность его заключается в том, что организаторы предприятия в это время определяют «теоретические» основы будущей организации, планируют основные направления ее деятельности и от правильности их действий во многом зависит реализация стратегии на практике.

Хочется заметить, что никто, кроме И. Адизеса не уделил необходимого внимания стадии распада и смерти предприятия. Этот этап иногда игнорируется в исследованиях. Желание работать с «умирающими» организациями возникает далеко не у всех, но и архивные исследования не могут точно отражать фактов, интересующего исследователей и консультантов по управлению.

И так, мы рассмотрели созданные в разное время модели жизненного цикла организаций, выявили их принципиальные особенности, отметили имеющиеся недостатки.

«В наше время в теории организации чаще всего встречается модель, предложенная Д. Миллером и П. Фризеном, которые, имея в основе изменения в ситуации, самой организации, инновациях и организационной стратегии, вывели пять стадий ее развития: рождение, развитие, зрелость, расцвет, упадок.

В приведенной ниже таблице можно увидеть основные критерии, по которым определяется (по их теории) стадия, в которой находится рассматриваемая организация»  Лавизина О.В. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система. // Социс. - 2009. С. 42..

жизненный цикл организация кризис

Таблица 1. Критерии определения стадии развития организации

Фазы развития	Критерии
Рождение	Возраст фирмы младше 10 лет, имеет неформальную структуру, во главе управления - менеджер-собственник
Развитие	Уровень продаж возрастает более чем на 15%, функционально организованная структура, политика формализована
Зрелость	Уровень продаж растет, но прирост составляет менее 15%, более бюрократическая организация
Расцвет	Уровень продаж снова возрастает более чем на 15%, используются сложные системы контроля и планирования
Спад	Ограничение выпуска продукции, прибыль падает

Ведущие фазы развития и критерии их выявления похожи для многих моделей развития предприятий. Однако, из нашего исследования видно, что лишь И. Адизес подробно описывает полный цикл жизни организации с рождения до смерти, рассматривая отдельные подстадии развития. Можно сделать вывод, что именно рассмотренная им модель наиболее оптимальна для рассмотрения в нашей работе. За основу рассмотрения развития на примере следующего предприятия мы примем именно эту модель описания различных этапов жизненного цикла организации.

ГЛАВА 2. Анализ жизненного цикла на примере ООО «Народный продукт»

2.1 Основные этапы жизненного цикла ООО «Народный продукт»

Адрес: 346970, Россия, Ростовская область, с. Матвеев Курган, ул. Восточная, 8, тел. (863) 261-48-97. E-mail: matveika07@mail.ru.

ООО «Народный продукт» прошел следующие этапы жизненного цикла:

1. Выхаживание - этап зарождения организации. Она еще не возникла физически и формально, однако энтузиазм и бизнес-идея относительно ее существования уже возникли в головах ее организаторов.

В этот период происходили, в основном, обсуждения по поводу будущего организации, в ходе которого основатели заложили «теоретический» фундамент новой компании. Идея получила положительную оценку, были сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении ее реализации и обозначена готовность взять на себя риск основания нового дела. Необходимый уровень обязательств измерялся уровнем риска, который организация берет на себя при рождении.

При создании организации решались такие вопросы, как:

1.  Что мы реально собираемся делать?

2. Как это будет сделано?

3. Когда это может быть сделано?

4. Кто собирается это делать и почему?

Основатель ориентировался на потенциального потребителя.

2. Младенчество (Infancy).

На этой стадии внимание переместилось от идей и возможностей к результатам производства - удовлетворению потребностей, ради которых компания создавалась.

Компания в младенчестве обладала нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения бизнеса практически отсутствовали. На тот момент субординация была слаба, отсутствовала система приема на работу и контроля выполнения заданий.

Был составлен бизнес-план, в котором был бы проанализирован поток денежных средств. Решения принимались и исполнялись быстро. Однако отсутствие правил, стабильности и опыта, на который можно было бы положиться при принятии решений, превращали каждое решение в новый прецедент. Управление осуществлялось от кризиса к кризису.

На данной стадии развития предприятием соблюдались определенные условия, чтобы избежать гибели. Одно из них - это обеспечение постоянного притока денежных средств, а второе - преданность основателей идее построения устойчивой организации.

Руководитель рационально организовывал управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотивации и стимулов, а также принимал необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внешних и внутренних источников.

3. «Давай-давай» - стадия быстрого роста (Go-go);

Эта стадия наступила, когда идея начала работать, т.е. была преодолена нехватка денежных средств и уровень продаж начал расти, создается впечатление, что компания не только выжила, но даже процветает.

Вследствие нечеткого закрепления должностных обязанностей разные функции нередко выполнялись одним сотрудником. Это обуславливает то, что, компания организована вокруг людей, а не задач. И хотя директором предпринимались попытки делегировать властные полномочия, принятие всех существенных решений не происходило без его непосредственного участия. Причиной тому зачастую является боязнь руководителя потерять контроль.

4. Юность (Adolescence).

На этом этапе предприятие претерпело коренные изменения. Данный процесс протекал более длительно и проблематично, нежели предшествующие. Характерными стали конфликты, прежде всего между сотрудниками, стоящими у истоков компании и недавно начавшими свою деятельность в увеличившейся организации.

Возникла необходимость одновременного решения трех задач: освоения делегирования полномочий, изменения системы руководства, смещения целей.

Смена целей произошла путем перехода от экстенсивного развития к повышению качества деятельности. Для этого весь персонал был вовлечен в происходящие изменения, поскольку сотрудники по-прежнему находились на стадии быстрого роста, и они проявляли интерес к тому, чтобы одновременно и часть полномочий была передана им, и поддерживался тот же темп роста.

Происходит переход организации от одного набора проблем к другому. Руководство решает текущие вопросы и создает систему вознаграждений, перераспределяя роли и обязанности, а также устанавливает четкие правила и нормы поведения сотрудников.

5. Расцвет (Prime).

На этой стадии предприятию свойственно наличие систем должностных обязанностей и высокой организационной культуры. Усложнилась структура организации, наладилось планирование, определились перспективы развития, компания ориентирована на удовлетворение потребностей клиентов, стал наблюдатся стабильный рост продаж и прибыли.

6. Стабилизация(Stabilization);

ООО «Народный продукт» в настоящее время находится в фазе стабилизации. Она же является первой стадией старения в жизненном цикле организации. Происходит потеря духа творчества, сокращаются инновации и уже не поощряются изменения, которые и привели ее к расцвету. Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой. Она по-прежнему ориентирована на результат и хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. Достигнутая стабильная позиция на рынке вызывает чувство безопасности, что может быть безосновательным в длительной перспективе. Возвратность инвестиций становится доминирующим индикатором выполнения планов, а различного рода количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление.

2.2 Анализ поведения ООО «Народный продукт» на стадии зрелости

В ООО «Народный продукт» помимо хорошо раскручиваемых торговых марок и большого ассортимента продукции к чисто экономическим конкурентным преимуществам компании, как правило, относят: изначально доминирующее положение на рынке, аккуратную работу с поставщиками, грамотную ценовую политику на рынке сбыта, широкую дистрибьюторскую сеть.

Существует еще одно важное конкурентное преимущество компании - создание копируемой системы управления. По мнению специалистов, предприятие не могло бы существовать, если бы не было встроено в уже существующую систему управления. Сегодня, когда компания планирует дальнейшую экспансию в регионы, управленческая эффективность ООО «Народный продукт» станет особенно важной.

Первые цели экспансии - не только юг, но и центральная полоса России.

Несомненно, рассматриваемая компания находится на стадии зрелости, как и отрасль в которой существует компания. Но как ни странно, ООО «Народный продукт», обошел все ошибки, которые возникают при переходе на стадию зрелости.

Руководство компании повело себя дальновидными стратегами, вложив огромные средства в сельское хозяйство, и тем самым обеспечило себя, необходимым сырьём по сдельной цене.

И, несмотря на все достигнутые успехи, производитель молочной продукции предприятие ООО «Народный продукт» продолжает развиваться.

Из этого следует, что компания весьма заинтересована в развитии такого прибыльного направления бизнеса, каким является производство сыро-масловой продукции.

Конечно, компания ООО «Народный продукт», не является единственной компанией, которая успешно работает на стадии роста. Хотя сейчас в дело вступает все-таки стратегии снижения издержек, и цены на услугу. Также сейчас эта отрасль переживает сильнейшую ценовую войну за каждого клиента.

2.3 Стратегия в целях предупреждения кризиса ООО «Народный продукт»

Быстрый рост вновь созданных предприятий не может длиться вечно, понимая это руководство в ООО «Народный продукт» разрабатывают стратегии для предупреждения кризиса на предприятии. Хотя момент начала перехода в состояние зрелости, замедляющегося роста нельзя точно спрогнозировать, его можно оттянуть на время путем использования технологических достижений, модернизации товара и проведения других мероприятий по поддержанию рыночного спроса. Тем не менее, когда темпы роста снижаются, переход в стадию зрелости обычно приводит к существенным изменениям в конкурентной среде отрасли:

1. Падение потребительского спроса порождает острую конкуренцию за долю на рынке. Фирмы, желающие поддерживать существующие темпы роста, начинают искать новые способы переманивания клиентов у своих конкурентов. Приобретают большое распространение ценовая конкуренция, рост рекламы и другие агрессивные методы борьбы.

2. Потребители становятся более привередливыми и требуют больших выгод при осуществлении повторных покупок. Когда потребители освоили товар и ознакомились с аналогичной продукцией конкурентов, им легче оценить различные товарные марки и использовать имеющуюся у них информацию для того, чтобы заставить продавцов сделать условия покупки более выгодными.

3. Конкуренция часто оказывает большое влияние на издержки и уровень обслуживания. Поскольку все производители начинают предлагать товар с теми характеристиками, которые предпочитают покупатели, выбор последних будет зависеть в большей степени от того, какой продавец предложит товар по оптимальному для покупателя соотношению цены и качества.

4. Возникновение серьезных проблем при расширении производственных мощностей. Снижение темпов роста отрасли означает замедление развития производственных мощностей, а в последствии и кризис предприятия. Каждая, умеющая конкурировать, фирма должна отслеживать планы конкурентов по увеличению производственных мощностей и регулировать свои собственные объемы выпуска продукции, чтобы не допустить перепроизводства по отрасли в целом. В условиях медленного роста отрасли ошибка в определении того, насколько следует увеличить производственные мощности в течение короткого отрезка времени, может отрицательно повлиять на прибыли компании и в будущем привести к кризису.

5. Усложнение инновационного процесса и процесса поиска новых способов применения. Для производителей становится сложнее разрабатывать новые товарные модификации, находить новые способы применения товара и поддерживать заинтересованность потребителей.

6. Усиление международной конкуренции. Растущие национальные фирмы начинают поиск возможностей сбыта на зарубежных рынках. Некоторые компании, ищущие пути снижения издержек, переводят свои заводы в страны с дешевой рабочей силой. Усиленная стандартизация товара и распространение новых технологий снижают входные барьеры и дают возможность предприимчивым иностранным компаниям стать серьезными соперниками на рынках многих стран. Лидерства добиваются те фирмы, которые овладевают самой большой долей на международном рынке и обладают сильными позициями среди конкурентов на большинстве из мировых географических рынков.

7. Доходность отрасли падает периодически или постоянно. Замедляющийся рост, возросшая конкуренция, более изощренные покупатели и периодически возникающий избыток производственных мощностей оказывают свое негативное влияние на размер прибыли. Самый тяжелый удар испытывают слабые фирмы с низкой производительностью.

8. Ужесточение конкуренции порождает ряд слияний и поглощений среди бывших конкурентов, оставляет позади слабых, а в целом приводит к консолидации отрасли. Фирмы, работающие неэффективно, и фирмы со слабыми конкурентными стратегиями в состоянии выжить в быстрорастущей отрасли в условиях роста объемов продаж. Но усиливающаяся конкуренция, сопровождающая стадию зрелости, обнаруживает слабость позиций фирм в конкурентной борьбе и вынуждает второстепенных и третьестепенных конкурентов вести борьбу за выживание, где побеждает, как известно, сильнейший.

По мере того как развивается стадия зрелости и происходят изменения в условиях конкуренции в отрасли, фирмы могут направить свои стратегические усилия на укрепление своих позиций среди конкурентов.

Сокращение параметрического ряда. Огромное разнообразие моделей товаров, их характеристик и возможностей положительно влияет на конкурентоспособность товаров на стадии, когда еще растут запросы потребителей. Но такое разнообразие может стать слишком дорогостоящим и даже привести к кризису на предприятии. Когда усиливается ценовая конкуренция и снижается максимальный уровень прибыли. Производство слишком большого количества подвидов и модификаций товара не дает возможности фирмам достигать экономии за счет длительного производства одного и того же изделия. Кроме того, цены на медленно реализуемые модификации товаров не всегда могут покрыть реальные производственные затраты. Снятие с производства такой продукции сокращает издержки и позволяет концентрировать усилия на тех товарах, которые дают максимальный уровень прибыли и/или по которым фирма имеет конкурентные преимущества.

Усиление внимания снижению издержек. Ужесточающаяся конкуренция вынуждает фирмы сокращать издержки на единицу продукции. Такие усилия могут быть направлены на различные сферы деятельности: фирмы могут добиваться более выгодных цен у поставщиков, переключаться на использование дешевых компонентов, более экономично осуществлять разработку продукта, могут ликвидировать малоэффективные и дорогостоящие звенья в цепочке ценностей, увеличивать производственную и сбытовую эффективность и проводить реорганизацию внутрифирменного управления.

Увеличение продаж существующим потребителям. На рынке, находящемся в стадии зрелости, рост за счет переманивания клиентов у конкурентов не столь привлекателен по сравнению с повышением продаж своим потребителям. Стратегии по увеличению продаж собственным клиентам могут включать в себя подарки от фирмы, поиск новых возможностей применения товаров или предоставление дополнительных услуг. Так, продуктовые магазины увеличили средний объем продаж одному покупателю путем организации пунктов проката видеокассет, использования автоматических банковских счетчиков и т. д.

Приобретение фирм-конкурентов по низкой цене. Иногда складывается ситуация, что можно дешево приобрести потерпевшие крах компании-конкуренты. Приобретение по выгодным ценам фирм может обеспечивать низкие издержки, если оно также обеспечивает возможности увеличения эффективности производства. Кроме того, к компании переходит клиентура приобретенного конкурента. Самыми выгодными приобретениями являются те, которые существенно усиливают конкурентные позиции фирмы-покупателя.

Выход на международные рынки. По мере того как национальный рынок переходит в стадию зрелости, фирмы начинают искать пути выхода на зарубежные рынки, где еще наблюдается растущий спрос на их товар и не столь сильно давление конкурентов. Некоторые производители из развитых промышленных стран находят стратегию интернационализации весьма привлекательной, так как производственное оборудование, которое уже морально устарело на внутреннем рынке, может быть использовано на предприятиях менее развитых иностранных государств (путь, который позволяет снизить издержки при выходе на зарубежный рынок).

Такая возможность возникает, когда:

1. Иностранные потребители не слишком привередливы и не слишком требовательны к новизне и характеристикам товара;

2. Иностранные конкуренты слабее, не представляют большую угрозу и не в состоянии следовать в производстве последнему слову техники.

Стратегия интернационализации приобретает особый смысл, когда имя и репутация фирмы, а также ее товары уже известны на зарубежном рынке.

Наверное, самой большой ошибкой, которую фирма может совершить при определении своей стратегии в тот период, когда отрасль находится в стадии зрелости, является выбор чего-то среднего между низкими издержками, дифференциацией и фокусированием. Такой стратегический компромисс гарантирует, что, в конце концов, у фирмы не будет возможности завоевать конкурентное преимущество, базирующееся либо на низких издержках, либо на дифференциации, создать у покупателей благоприятное мнение о фирме, вырваться в группу лидеров отрасли. И фирма постепенно впадет в глубокий кризис. Другие стратегические ошибки заключаются в жертвовании прочными конкурентными позициями ради сиюминутной прибыли, в слишком медленном реагировании на изменение цен, в необоснованном использовании больших мощностей при замедлении темпов роста отрасли, в больших расходах на маркетинговые усилия по увеличению продаж, в невозможности достаточно быстро обеспечить снижение издержек.

В ООО «Народный продукт», как, впрочем, и в любой другой организации, идеология отвечает на главный вопрос: «Зачем мы всем этим занимаемся?», придавая организационной деятельности смысл. Выделим четыре важные функции идеологии фирмы:

- она определяет цель, к которой всем необходимо стремиться;

- мобилизует персонал;

- задает четкий критерий принадлежности к данному коллективу (принцип разделения «мы - они», или, в более конкретной формулировке из военного лексикона, «свой - чужой»);

- формирует систему ценностей, которая, в свою очередь, позволяет выбрать допустимые методы для достижения поставленной цели.

Говоря об успешности применения тех или иных стратегий, отметим специфику Российского рынка, ведь у него свои парадоксы, которые необходимо учитывать данному предприятию.

И в современных условиях успеха на стадии зарождения добились лишь компании, которые и использовали эту специфику. Невозможно представить ни одну западную компанию, которая бы одиннадцать лет ждала того момента, когда её товар опять станет конкурентоспособным. Руководство ООО «Народный продукт» смогло, и в итоге получило преуспевающую компанию.

Как это ни странно прозвучит для тех, кто привык считать, что экономический рост связан со стимулированием спроса, Российские успешные компании в своих стратегиях, как правило, следуют теории предложения. Суть ее заключается в том, что производитель нового товара или услуги не ждет появлении рынка, а формирует его сам, сначала предлагая товар в небольших объемах и на практике, доказывая его полезность для потребителя, потом проводя активную рекламную кампанию и фиксируя принадлежность этого товара к определенной торговой марке, а потом, и это самый опасный момент, за счет резкого снижения цены товар предлагается большому рынку.

Очевидно, что на этом этапе компания нуждается в больших кредитах и резком снижении издержек производства. Но если последнее ей удается, она оказывается хозяином на уже большом и стабильном рынке, стабильном потому, что от полезной и ставшей привычной вещи потребителю отказаться не легко.

Рискует ли при этом компания? Конечно рискует, но другого пути, похоже нет, прежде всего, из-за конкуренции. В том, что этот процесс финансируется кредитом, нет абсолютно ничего страшного: капитал только для того и существует, чтобы создавать новую стоимость, и только пока он пользуется спросом со стороны рискованных предпринимателей, может быстро расти богатство страны.

Заключение

В результате рассмотрения данной работы мы можем сделать следующие выводы.

Фирма - это реально существующее, но «приходящее» и «смертное» образование. Оно функционирует не просто во времени, но в определенных временных рамках. Эти временные рамки могут как «сжиматься» так и существенно «расширяться» в зависимости от конкретного временного интервала, в котором существует определенная фирма, от дней и месяцев до десятков и даже сотен лет.

Мы выяснили, что основными факторами, влияющими на средний срок жизни предприятия, являются: размер фирмы, отрасль приложения, тип товара, степень комбинирования, диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности, технический уровень, общее состояние общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура, уровень издержек и проч.) и многие другие.

В работе мы рассмотрели созданные в течение длительного времени разными исследователями модели эволюции организации, причем в основе каждой из них лежит своя неповторимая идея. Тем не менее, все эти модели в той или иной степени отражают сущность эволюции компании, рассматриваемые с разных точек зрения.

Возможно, что отсутствие единой объективной модели происходит из-за того, что учеными не были проведены полноценные длительные исследования, объектом которых стали бы организации, прошедшие полный жизненный цикл. Сложность подобных экспериментов помимо прочего состоит в том, что некоторые стадии могут занимать до нескольких лет и изучение подобных процессов в разных организациях может дать отличающиеся коренным образом друг от друга результаты. Однако в работе обозначены основные критерии, по которым диагностирование организации на предмет пребывания ее на том или ином этапе эволюции становится возможным.

Успешное развитие приведенной выше компании подтверждает лишь то, что в России существуют люди способные управлять. Ведь в данной отрасли промышленности, как и в любой другой никакая стратегия, даже самая успешная, не позволит вам стать лидером рынка, если ваши рабочие не будут Вас понимать, если вы не сможете найти общего языка с кредиторами и просто, если вы не умеете управлять. Это еще раз подтверждает способность руководства предприятия к управлению.

Если же говорить о стратегиях применяемых ООО «Народный продукт», на стадиях жизненного цикла, то можно с уверенностью сказать, что на данный момент они являются успешными. При этом не идёт прямое копирование с книжки или с примеров западных экспертов. Российский менеджер старается сделать её именно такой, чтобы она имела успех именно на Российском рынке.

Список используемых материалов

Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М.: Прогресс, 2008.

Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации: Учебное пособие. - М.: Наука, 2009.

Акулов В.Б., Рудаков М.Н. К характеристике субъекта стратегического менеджмента. // Проблемы теории и практики управления. 2008.

Багиев Г.Л. Маркетинг: Словарь. - СПб.: Издат. СПбГУЭФ, 2010.

Багиев Г.Л., Соловьева Ю.Н. Поиск эффективных технологий маркетинга, предпринимательства и бизнеса. - СПб.: Издат. СПбГУЭФ. 2009.

Богачев В.Ф., Кабаков В.С., Ходачек А.М. Стратегия малого предпринимательства. - СПб.: Корвус, 2009.

Болотов С.П. Разработка стратегии предприятия: Учеб. пособие. -СПб.: Нева , 2012.

Богданов А.А. Всеобщая организационная наука. - М.: Экономика, 2009.

Воробьев С.О. Где и почем брать головы. // Эксперт. 2012. - №13.

Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 2-е изд. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 20010.

Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: Теория, практика и методология. - М.: Финпресс, 2010.

Глухов В.В. Основы менеджмента. - СПб.: Специальная литература, 2010.

Глушков В.М. Беседы об управлении. - М.: Наука, 2009.

Дырин С.П. Теория организации: Учебник. - Набережные Челны: Изд-во Института управления, 2008.

Иванов Д.Е. Жизненные стадии и циклы организации. - М.: Парта, 2009.

Ивашковская И.В., Константинов Г.Н., Филонович С.Р. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации. - СПб.: Нева. 2009.

Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент. - СПб.: Питер, 2009.

Кушелевич Е.И., Филонович С.Р. Теория жизненных циклов организации и российская действительность. // Социс. - 2009.

Лавизина О.В. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система. // Социс. - 2009.

Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - М.: Инфра-М, 2009.

Немчин А.М. Основы маркетинга: Учеб. Пособие. - СПб.: Питер, 2012.

Пригожин А.И. Методы развития организаций. - М: МЦФЭР, 2012.

Попов Е.В., Хмелькова Н.В. О жизненном цикле внутренней среды организации. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009.

Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации: Учебник. - М.: Экзамен, 2012.

Ушаков К.М. Эволюция организации: развитие, расцвет, спад// Директор школы. 2008.

Федько В.П. Маркетинг для студентов. Ростов-на-Дону: Феникс, 2009.

Размещено на Allbest.ru

...