Вдосконалення методів групового ухвалення управлінських рішень в готелі "Алфавіто"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Вступ

Жодна людина не може не пізнати на практиці процес прийняття рішень. Кожен із нас протягом дня приймає їх десятки, а протягом життя - і тисячі. Деякі з них прості, інші більш складні і вимагають ретельного обдумування.

Для менеджера прийняття рішення - це постійна, досить відповідальна робота. Необхідність прийняття рішення пронизує все, що робить керівник будь-якого рівня, формулюючи мету і добиваючись її досягнення. Навіть одним із показників діяльності менеджера є його здатність приймати правильні рішення.

У звґязку із зовнішніми та внутрішніми обставинами виникає потреба у прийнятті групового рішення

Групове ухвалення рішення - це відповідна реакція на внутрішні та зовнішні впливи, які спрямовані на розвґязання проблем і максимальне наближення до заданої мети.

Реалізація цілей будь-якої організації забезпечується шляхом прийняття і виконання численних рішень. Своєчасно прийняте науково обґрунтоване рішення стимулює виробництво. Рішення, яке прийняте своєчасно або із запізненням, знижує результативність праці колективу чи окремих виконавців. Тому тема курсовоъ роботи э актуальною.

Об'єктом дослідження є готель Алфавіто.

Готель знаходиться поруч з Палацом «Україна» і однойменною станцією метро. Завдяки цьому за 10 хвилин можна легко дістатися до центру Києва - до вулиці Хрещатик і Майдану Незалежності. Готель розташований в 15 хвилинах ходьби від головного стадіону країни - НСК «Олімпійський», і в безпосередній близькості до основних транспортних розв'язок.

До послуг гостей бізнес-туристів і екскурсантів 229 просторих номерів, в числі яких кімнати категорії Стандарт і Покращені, а також номери VIP - рівня: Делюкс, Люкси і Апартаменти.

Комфортабельні номери обладнані всім необхідним для гостей: зручним робочим місцем, LCD телевізором з супутниковим телебаченням, телефоном, сейфом, міні-баром, індивідуальною системою кондиціонування та безкоштовним високошвидкісним Wi -Fi.

В готелі знаходиться ресторан «PIANO» з живою музикою, кафе-бар «FORTE», лобі-бар, кондитерська, літня тераса, кафе «Double Decker», 8 залів для проведення конференцій та ділових зустрічей, місткістю від 10 до 150 осіб, бізнес-центр, служба консьєржів, картинна галерея, тренажерний зал з безкоштовним цілодобовим доступом, безкоштовний паркінг на 68 місць.

«ALFAVITO» - один з небагатьох готелів в центрі Києва зі своїм маленьким сквером.

«ALFAVITO» постійно працює над поліпшенням якості сервісу, керуючись основними принципами про охорону природи. Готель прагне звести до мінімуму свій вплив на навколишнє середовище шляхом застосування ультрасучасних технологій та практичних методик використання матеріальних та природних ресурсів.

«ALFAVITO» заслужено, вже другий рік поспіль, отримав нагороду «Кращий АРТ Готель України» (2012р. і 2013р.) , «Certificate of Exellence» і «Travellers 'Choice» в номінації Нotels for Service і Top Hotels від Trip Advisor (2013 -2016). «ALFAVITO» - перший український готель, який успішно пройшов атестацію російської Асоціації Бізнес Туризму (АБТ) і отримав сертифікат «Конференц та Бізнес Готель», а також став володарем знака якості «Top Quality Hotel» від HRS. [11]

Предметом дослідження є аналіз прийняття групового ухвалення управлінських рішень в готелі «Алфавіто»

Курсова робота складається з трьох частин: теоретичні аспекти управлінських рішень та їх прийняття на підприємствах готельного господарства, використання методів групового ухвалення управлінських рішень в готелі «Алфавіто», вдосконалення методів групового ухвалення управлінських рішень в готелі «Алфавіто» а також висновків та додатків.

В першому розділі автор розлянува теоретичні відомості управлінських рішень та їх прийняття на підприємствах готельного господарства.

В другому розділі проведений аналіз та розглянуті переваги, недоліки методів групового ухвалення управлінських рішень.

В третьому розділі наведені методи вдосконалення групового ухвалення управлінських рішень.

У курсовій роботі були використані такі додаткові матеріали, як організаційна структура управління готелю «Алфавіто», прейскурант цін на номери та додаткові послуги, посадові інструкції працівників та ін.



Розділ I Теоретичні аспекти управлінських рішень та їх прийняття на підприємствах готельного господарства

1.1 Поняття та види управлінських рішень

Управлінське рішення - це результат творчого цілеспрямованого аналізу проблемної ситуації, вибору шляхів, методів і засобів її вирішення у відповідності з ціллю системи менеджменту [2]

Управлінське рішення - це початковий і основний момент в організації діяльності кожного керівника. У зв'язку з цим управлінське рішення може розглядатися як основний зміст процесу управління і важливий інструмент системного підходу до управляємого об'єкту.

Кожне підприємство є не тільки виробником продукції, але й складовою частиною суспільства. Тому при прийнятті управлінського рішення необхідно враховувати не тільки економічну сторону діяльності, а сукупність соціальних, ідеологічних, моральних та інших відносин.

Прийняття рішення є основою управління. Своєчасно прийняте науково-обґрунтоване рішення стимулює виробництво, а слабке, або несвоєчасно прийняте - знижує результативність праці. Відповідальність керівника за прийняття рішень дуже висока, особливо службовців державного рівня. Керівник не має права приймати непродуманих і необгрунтованих рішень.

Потреба в прийнятті рішень обумовлюється як зовнішніми, так і внутрішніми обставинами. Імпульсом до прийняття управлінського рішення є необхідність ліквідувати проблем, зменшити її актуальність. Основними причинами виникнення проблем є наступні

недосконалі принципи діяльності організації;

помилкові критерії оцінки діяльності організації, підрозділу або окремого працівника;

порушення процесу досягнення поставленої цілі з помилкової або ініційованої причини;

непередбачувані обставини (стихійні лиха, техногенні катастрофи, політичні та економічні катаклізми). [2]

До управлінського рішення пред'являють ряд вимог (схематично зображено в додатку № 1):

Всебічна обґрунтованість означає необхідність прийняття рішення на базі максимально повної й достовірної інформації. Але цього недостатньо. Необхідно зробити аналіз ресурсного забезпечення, науково-технічних можливостей, цільових функцій розвитку, економічних і соціальних перспектив підприємства, регіону, галузі. Всебічна обґрунтованість рішення вимагає пошуку нових форм і шляхів обробки науково-технічної та соціально-економічної інформації.

Своєчасність передбачає, що прийняте рішення не повинно відставати або випереджати потреби і задачі соціально-економічної системи. Передчасно прийняте рішення не знаходить підґрунтя для реалізації, а сприяє розвитку негативних тенденцій. Запізнілі рішення поглиблюють негативні тенденції.

Повнота змісту передбачає, що рішення повинно охоплювати весь управлінський об'єкт, всі сфери його діяльності, напрямки розвитку. В загальній формі управлінське рішення повинно охоплювати: ціль функціонування і розвитку системи; засоби і ресурси, які використовуються для досягнення цієї цілі; строки виконання; порядок взаємодій між підрозділами і виконавцями; організацію виконання робіт на всіх етапах реалізації рішення.

Повноважність означає суворе додержання суб'єктом управління тих прав і повноважень, які йому надані вищим рівнем управління. Збалансованість прав і відповідальності кожного органа, ланки або рівня управління є постійною проблемою виникнення нових задач розвитку.

Погоджуваність з прийнятими раніше рішеннями означає спадкоємність розвитку. Вона необхідна для додержання законодавства, постанов, розпоряджень, а на рівні окремої організації для здійснення послідовної ринкової і соціальної політики.

Прийняття і реалізація управлінських рішень вимагає високого професіоналізму і окремих соціально-психологічних якостей особистості. Потужним фактором, який активізує процеси прийняття і реалізації рішень, виступають сучасні засоби оргтехніки. Але процес прийняття рішення, вибору варіанта, завжди має творчий характер і залежить від конкретної особистості.

У прийнятті рішення присутні в різній мірі три моменти: інтуїція, думка і раціональність.

Інтуїтивне рішення менеджера будується на власному досвіді і почутті того, що його вибір вірний. Тут присутнє "шосте відчуття". Але менеджер, який виключно орієнтується на інтуїцію може стати заручником випадковості.

Рішення, побудоване на думці, схоже з інтуїтивним тому, що на перший погляд логіка слабко проглядається. Але в їх основі лежать знання і свідомий досвід минулого, обираючи кращий варіант, який принесе найбільший успіх. Даний спосіб прийняття рішення теж не є надійним. Ці два способи обирають досвідчені менеджери в процесі оперативного управління персоналом.

Раціональні рішення в основному будуються на методах економічного аналізу, обґрунтуванні та оптимізації стратегічних і тактичних питань.

За характером особистості менеджера рішення розрізняють на урівноважені, імпульсивні, ризикові, інертні і обережні.

Урівноважені рішення приймають менеджери, які уважно і критично відносяться до своїх дій. Такі особи до прийняття рішення вже мають сформульовану ідею.

Імпульсивні рішення менеджери дуже легко генерують у великій кількості, але не можуть їх якісно перевірити, уточнити і оцінити. Такі рішення є недостатньо обґрунтованими і надійними, в управлінській діяльності.

Ризикові рішення менеджерами чітко не обґрунтовуються, їх автори впевнені в собі, не бояться небезпеки.

Інертні рішення стають результатом обережного пошуку менеджера, але вони не мають оригінальності, пошуку, новаторства, не відзначаються обґрунтованістю.

Обережні рішення характеризуються ретельною оцінкою менеджером всіх варіантів. Вони теж не відзначаються новизною і оригінальністю.

Функції, які реалізуються через управлінські рішення, діляться на: обумовлені процесом управлінської дії (аналітичні, цілеполягаючі, організуючі, координуючі, регулюючі, контрольні і оціночні) і об'єктом управління (політичні, економічні, бізнесові, соціальні, правові, техніко-технологічні). Функції управлінських рішень можуть бути реалізовані тільки при високій якості цих рішень та ефективному їх виконанні. [10]

Управлінські рішення класифікують за такими ознаками (схематично зображено в додатку № 2)

За роллю в досягненні цілі організації, стратегічні й тактичні.

За часовим горизонтом: прогнозні, планові, оперативні.

За результатами: вірогідні, детерміновані.

За мірою жорсткості: директивні, рекомендувальні, орієнтуючі.

За періодом дії: довгострокові, середньострокові, короткострокові.

За функціональним змістом: організуючі, координуючі, активізуючі, регулюючі, контролюючі.

За широтою охоплення: вибіркові, систематичні, суцільні.

За обґєктами: виробничі, фінансові, кадрові тощо.

За способом прийняття: одноосібні, сумісні, консультативні, парламентські.

За ступінню універсальності: загальні, спеціальні.

За визначеністю: запрограмовані, незапрограмовані.

За наслідками: ризикові, безризикові.

За характером: творчі, стандартні.

1.2 Способи ухвалення управлінських рішень

Технологія прийняття рішень передбачає певну послідовність управлінських операцій і процедур, які необхідно здійснити для вирішення проблеми.

Вона охоплює діагностику проблеми, виявлення можливих способів її вирішення, оцінку варіантів і вибір варіанта, який дасть змогу найвигіднішим для організації способом вирішити проблему.

Відповідно до цього виділяють такі методи (схематично зображено в додатку № 3):

* постановки проблеми;

* виявлення способів вирішення проблеми;

* оцінка варіантів і вибір найкращого рішення;

* реалізація рішення.

Постановка проблеми, або її діагностика, потребує застосування методів, що дають змогу достовірно й повно описати проблему і виявити чинники, що її зумовили.

Важливе місце тут належить методам збору, обробки та аналізу інформації, факторного аналізу, порівняння, аналогії, моделювання тощо.

Вибір методів залежить від характеру та змісту проблеми, термінів і коштів, що надаються для її вивчення.

Зокрема, значного поширення набули методи економічного аналізу та прогнозування.

Вони використовуються для того, щоб об'єктивно оцінити поточний стан фірми як економічного суб'єкта й передбачити, "що буде далі, якщо нічого не змінювати".

Прогнозування -- це метод, в якому використовуються як накопичений у минулому досвід, так і поточні припущення щодо майбутнього з метою його визначення. Якщо прогнозування виконане якісно, то результатом стане картина майбутнього, яку цілком можливо використати для планування поступу.

Для прогнозування можна використовувати кількісні методи, якщо є підстави вважати, що діяльність у минулому мала певну тенденцію, яку можна продовжити в майбутньому, та коли наявної інформації достатньо для виявлення статистично достовірних тенденцій або залежностей.

Менеджери можуть застосовувати різні методи прогнозування, вибираючи ті з них, які придатні для використання в рамках наявних обмежень і відповідають ситуації, що склалася на підприємстві.

Дуже мало напрямів управлінської діяльності здійснюється без складання прогнозів. Особливо це стосується прогнозів ринкових ситуацій щодо майбутнього попиту на продукцію фірми, прогнозів, що супроводжують виробничу діяльність.

На етапі виявлення способів розв'язання проблеми (генерації ідей) теж важливими є методи збору інформації, але при цьому змінюється підхід до її аналізу.

Замість пошуку причин, що зумовили проблему, відшукується інформація, яка могла б допомогти її вирішити. При напрацюванні можливих варіантів розв'язання проблеми можна скористатися різними джерелами, починаючи від спеціальних досліджень і розробок і закінчуючи інформацією, яка надходить від споживачів чи є результатом аналізу діючих фірм. Так, споживачі досить часто можуть наштовхнути на ідею щодо нового продукту чи послуги. Тому організаціям слід напрацьовувати методику зворотного зв'язку, виявляючи думки споживачів щодо їхнього товару чи товарів-аналогів.

Ідеї щодо вдосконалення технології виготовлення продукту можуть з'явитися завдяки ретельному моніторингові дій конкурентів та інших фірм, що діють на ринку. Вони навіть можуть стати основою концепції діяльності організації. Корисним джерелом нових ідей може бути й діяльність урядів та законодавчих органів країн, де організація здійснює свій бізнес.

На етапі генерації ідей велику роль може відіграти здатність менеджера до творчого опрацювання отриманої інформації, неординарність його мислення й широта кругозору, які дають змогу використовувати евристичні методи в підготовці та обґрунтуванні управлінських рішень. Вони являють собою сукупність логічних прийомів, методичних правил дослідження, пошуку істини, способів реалізації творчого потенціалу особистості. Ці методи активізують та інтегрують мислення, знання, ерудицію, творчі начала, фантазію особистості. До них належать методи аналогій, інверсії, ключових запитань, морфологічного аналізу, вільних асоціацій тощо. [6]

1.3 Стилі прийняття управлінський рішень

Від стилю прийняття управлінських рішень значною мірою залежить ефективність їх виконання.

Учені виділяють кілька різновидів стилів прийняття рішень. Стилю «урівноваженого типу» притаманна вже сформована вихідна ідея, яка виникла в результаті попереднього аналізу умов і вимог завдання. Урівноваженість виявляється в тому, що гіпотези як такі та їх перевірка однаково приваблюють увагу менеджерів. Така тактика прийняття рішення є найпродуктивнішою.

«Імпульсивний» стиль прийняття управлінських рішень притаманний менеджерам, у яких процес висунення гіпотези різко переважає  над діями щодо її перевірки та уточнення.

Такий менеджер легко генерує ідеї, проте мало піклується про їх оцінку. Це призводить до того, що процес прийняття рішень відбувається спонтанно за відсутності етапу обґрунтування й перевірки.

В практичній діяльності імпульсивність рішень може призвести до того, що керівник намагатиметься реалізувати рішення, які недостатньо обмірковані й обґрунтовані.

«Інертні рішення» є характерними для менеджерів, які приймають їх досить невпевнено й обережно. Після висунення вихідної гіпотези, її уточнення відбувається досить повільно. Оцінка її є занадто критичною, кожний крок такий керівник перевіряє неодноразово, що призводить до подовження процесу прийняття рішень.

«Ризиковані рішення» нагадують імпульсивні, проте відрізняються від них певними особливостями індивідуальної тактики. Якщо імпульсивні рішення минають етап обґрунтування гіпотези, то ризиковані його не обходять, але їх оцінка відбувається лише після того, як виявиться якась невідповідність. Кінець-кінцем хоча й із запізненням, елементи побудови гіпотези та результати її перевірки урівноважуються.

«Рішення обережного типу» характеризуються особливою ретельністю оцінки гіпотези й критичністю.

Такі рішення притаманні менеджерам, які перш ніж дійти якогось висновку, роблять багато різноманітних підготовчих дій. Для даних рішень є притаманною упереджувальна оцінка.

«Обережні» керівники більш чутливі до негативних наслідків своїх дій, ніж до позитивних. їх лякають припущені помилки. Тому їх тактична лінія - уникнути помилок.

Групове (колективне) рішення значною мірою дозволяє знизити степінь ризику, проте потребує більш складної процедури.

Серед колективних рішень особливо часто зустрічаються «непомітні рішення», коли хтось із учасників вносить певну пропозицію щодо обговорюваного питання й виникає дискусія. Чіткої позиції ніхто свідомо не виражає, а рішення виникає наче саме по собі.

У разі, якщо рішення приймає авторитетна особа («авторитетне рішення»), це може призвести до ефективних наслідків, коли авторитет зумів до прийняття рішення уважно вислухати точки зору членів групи й використав таким чином їхню думку. Проте необхідно відмітити, що члени групи в такому разі не сприймають прийняте рішення як власне.

«Рішення меншості» приймається тоді, коли, меншість, підтримуючи одне одного, проводить свою пропозицію. Ті у кого не було певної пропозиції відчувають, що рішення прийняте під тиском. Як відомо, мовчання зовсім не обов'язково є знаком згоди. Це можна помітити одразу ж після прийняття рішення в процесі кулуарних бесід.

«Компромісні рішення» приймаються в тому разі, коли сторони не можуть домовитись щодо прийняття певного рішення. Тоді приймається рішення, яке власне ніхто й не пропонував. Приймається таким чином, середнє рішення, яке не задовольняє ані ту, ані іншу сторони. Таке рішення легко порушити при виконанні.

«Рішення більшості» вважається демократичним і успішним. Воно часто виникає в процесі голосування.

У тих, хто залишився в меншості, виникає відчуття, що вони не зуміли досить чітко висловити свою позицію. В цьому разі меншість очікує, коли зміниться співвідношення сил, щоб зупинити здійснення прийнятого більшістю рішення.

«Рішення взаєморозуміння» виникає в результаті дискусій, а не голосування. Дискусія продовжується доти, поки кожний із учасників не зможе хоча б частково схвалити висунуту пропозицію. При цьому всі відчувають, що вони вплинули на прийняття рішення. Таке рішення не потребує безпосередньої одностайності, проте, оскільки дискусія продовжувалася досить довго, кожний знає чому дійшли до такого рішення.

«Одностайне рішення» є досить рідким явищем. Повної одностайності в принципі досягти неможливо, й тому його не потрібно ставити умовою прийняття рішення.

«Групові рішення» є поєднанням багатьох індивідуальних рішень і це підвищує їх ефективність.

Для того, щоб управлінські рішення були ефективними, слід враховувати ряд факторів: ієрархію в прийнятті рішень, використання цільових міжфункціональних груп, використання прямих горизонтальних зв'язків і централізацію керівництва.

Ієрархія в прийнятті рішень визначається делегуванням повноважень щодо прийняття рішень тому управлінському рівню, який має більше необхідної інформації й безпосередньо бере участь в реалізації прийнятого рішення. В цьому разі виконавцями управлінського рішення можуть бути службовці однакових рівнів. Контакти з підлеглими, які знаходяться більш, ніж на один ієрархічний рівень нижче (вище), не припускаються.

Використання цільових міжфункціональних груп уособлює те, що члени, які входять до складу таких груп, відбираються з різноманітних підрозділів і управлінських рівнів підприємства.

Використання безпосередніх (прямих) горизонтальних зв'язків передбачає збір і обробку інформації без звернення до керівництва вищого рівня. Такий підхід сприяє прийняттю рішень в більш короткі терміни й підвищенню відповідальності за їх виконання.

Централізація керівництва це фактор, який ґрунтується на тому, що процес прийняття управлінських рішень повинен відбуватись за участю безпосередніх керівників, а не керівників більш високого рівня.

Особливу роль в ефективності прийнятих рішень відіграють методи доведення їх до виконавців. Вважається, що вміння передавати завдання виконавцям є головним джерелом ефективності прийнятого рішення.

В зв'язку з цим виділяють чотири основні причини невиконання рішень:

рішення було недостатньо чітко сформульованим менеджером

рішення було ясно і чітко сформульованим, але виконавець його не усвідомив;

рішення чітко сформульоване і виконавець його добре усвідомив, але у нього не було необхідних умов і засобів для його виконання;

рішення було чітко сформульоване, виконавець його засвоїв і мав всі необхідні засоби для його виконання, але у нього не було внутрішньої згоди з варіантом рішення, який запропонував менеджер. Виконавець в даному разі може мати свій, більш ефективний, на його думку, варіант вирішення даної проблеми.

Таким чином, ефективність управлінських рішень залежить не лише від їх оптимальності, але й від форми доведення до виконавців (оформлення рішень та особистих якостей керівників і підлеглих). Організація виконання прийнятих керівництвом підприємства рішень є специфічною діяльністю менеджерів. Вона передбачає, що менеджери повинні тримати в полі зору всі рішення, знаходити способи впливу на них і керувати ними. [7]



Розділ II Використання методів групового ухвалення управлінських рішень в готелі «Алфавіто»

2.1 Методи групового ухвалення управлінських рішень в готелі

В готелі «Алфавіто» використовуються різні методи групового ухвалення управлінських рішень, такі як, метод номінальної групової техніки, метод Дельфи, "розумової атаки", конференції ідей та ін.

Вони належать до групи експертних методів обґрунтування управлінських рішень.

Експертні оцінки розглядаються як особливий вид кількісних і якісних характеристик окремих сторін соціально-економічних і психологічних явищ і процесів. Визначаються на основі колективних суджень, висловлених експертами

Метод номінальної групової техніки базується на принципі обмеження міжособистісних комунікацій, тому всі члени групи на початковому етапі викладають свої думки щодо способу вирішення проблеми письмово. Потім кожен учасник доповідає про суть свого проекту, після чого запропоновані варіанти оцінюються членами групи (також письмово) методом ранжирування. Ідея, що отримала найвищу оцінку, ухвалюється як основа рішення.

При використанні цього методу в готелі «Алфавіто» дотримуються певниг вимог:

* до роботи у групі запрошуються експерти, що добре розв'язують проблеми, але раніше разом не працювали;

* учасники в процесі спільної роботи можуть генерувати власні ідеї, але згодом, з урахуванням позиції колег, можуть їх переглядати;

* склад групи -- не більш як 12--15 осіб ;

* експерти не пов'язані службовими відносинами;

* тривалість роботи групи -- не більш як 5 год.;

*висловлені ідеї сприймаються не тільки на основі особистого ставлення до них, але і з урахуванням обстановки в групі;

* у процесі роботи відбувається взаємне доповнення думок експертів.

Метод конференції ідей допускає доброзичливу критику у формі репліки чи коментаря. Така критика допоможе поліпшити ідею

Повнішому охопленню всіх можливих варіантів розв'язання проблем сприяє їх розробка за принципом "дерева рішень" ("дерева варіантів").

Спочатку виокремлюють найсуттєвіші групи варіантів за докорінними відмінностями у способах досягнення ціль

Потім з кожної групи варіантів вирізняють підгрупи з менш суттєвими відмінностями і т. д. Проте за будь-якої ситуації необхідно використати якомога повніший набір допустимих варіантів і оцінку їхніх відносних переваг та недоліків.

Кількість варіантів не занадто велика, щоб не ускладнювати вибір найкращого з них і не допускати невиправдано великих витрат часу на розрахунок багатьох варіантів. Практика готелю «Алфавіто» показує, що оптимальною є кількість їхніх альтернатив у межах від трьох до семи.

"Метод сценаріїв" використовується при обґрунтуванні багатоходових складних управлінських рішень. Він передбачає прогноз розвитку подій за трьома сценаріями: оптимістичним, песимістичним і найвірогіднішим. Усі три сценарії обґрунтовуються за їхніми наслідками й розробляються варіанти уточнених дій, коли події розвиватимуться за тим чи іншим сценарієм. [5]

2.2 Використання методу «дельфи»

В готелі «Алфавіто» найчастіше серед методів ухвалення групового рішення найчастіше використовується метод Дельфи.

Досвід готелю «Алфавіто» показує: чим більша участь працівників у процесі управління, тим вищі результати їхньої діяльності, що дає змогу легше вводити різноманітні якісні зміни.

Метод Дельфи використовується у випадках, коли групу експертів неможливо зібрати разом.

Оскільки в готелі «Алфавіто» великий штат, всі організаційні питання вирішують за допомогою цього методу

Метод Дельфи являє собою багаторівневу процедуру анкетування з обробкою й повідомленням результатів кожного туру учасникам, що працюють окремо один від одного. Експертам пропонуються питання й формулювання відповідей без аргументації.

У відповідях можуть бути числові оцінки параметрів. Отримані оцінки обробляються з метою одержання середньої і крайньої оцінок.

Експертам повідомляються результати обробки першого туру опитування з зазначенням оцінок кожного. При відхиленні оцінки від середнього значення експерт її аргументує.

У подальшому (наступному турі) експерти змінюють свою оцінку, пояснюючи причини коректування. Результати обробляються і повідомляються їм знову. Тури повторюються, доки оцінки не стануть стабільними.

Ітеративна процедура опитування з повідомленням результатів обробки та їх аргументацією спонукує експертів критично осмислювати свої судження.

Під час опитування зберігається анонімність відповідей експертів, що унеможливлює конформістські рішення.

Метод Делфі має наступні переваги:

Оскільки думки є анонімними, ймовірніше вираз непопулярних думок;

Всі думки мають однакову вагомість, що запобігає проблему переважання окремих експертів;

Отримання права власності на результати;

Відсутність необхідності збирати всіх експертів в одному місці і в один час.

Метод має Делфі має наступні недоліки: великі витрати часу і висока трудомісткість; необхідність того, щоб учасники могли чітко висловлювати свої думки в письмовій формі [10]

2.3 Переваги та недоліки використовуваних методів групового ухвалення управлінських рішень

Коллектив готелю «Алфавіто» не може існувати як цілісність, не маючи єдиних підходів, думок з принципових питань.

Групова думка -- це оптимальний для всіх індивідів спосіб розв'язання важливого завдання. Вона може визрівати різними способами. Найзначущішим етапом цього процесу є прийняття рішення.

Прийняття рішення -- волевиявлення індивіда або групи людей, спрямоване на формування послідовності дій і вибір альтернативи.

Практика в готелі «Алфавіто» показує, що в групового ухвалення рішень є як переваги, так і недоліки.

Серед переваг слід виділити такі:

При прийнятті групового ріщення легше долаються стереотипи мислення, комплексний пошук рішення забезпечує розгляд більше альтернатив, можливиз варіантів, дає змогу обрати найефективніші.

Групове рішення охоплює більший обсяг знань та інформації, що підвищує вірогідність знаходження оптимального або близького до нього способу розв'язання групового завдання.

Групове рішення адекватніше відображає суть проблеми, воно раціональніше і не настільки суб'єктивне

Єдність думок , що увінчує процес вироблення групового рішення є позитивним мотиваційним чинником, як ефективної трудової діяльності кожного працівника, так і групи вцілому.

Індивіди спільно приймаючи рішення поділяють відповідальність за його виконання.

Груповий принцип прийняття рішень може сприяти поліпшенню відносин в групі, групове рішення краще сприймається, розповсюджується та піддається виконанню.

Серед недоліків прийняття групового ухвалення рішення слід виділити такі:

Блокування рішення внаслідок розходження точок зору;

Прийняття неоптимального результату рішення, за яке виступали найактивніші, але не досить компетентні в обговорюваному питанні члени групи;

Прийняття компромісного рішення, яке не завжди відіграє позитивну роль;

Розроблення й ухвалення групового рішення, займає більше часу, можливе передчасне ухвалення групового рішення та нечітке визначення відповідальності.

Під час групового ухвалення рішень можливі примус, тиск однієї сторони на іншу,з метою нав'язати власний варіант;

Групове прийняття рішень часто викликає стан незадоволення та напруження , кожний учасник дискусії, намагається щоб його точка зору була прийнята

Обґрунтування переваг і недоліків групового рішення пов'язане з виявом феномену "зсування до ризику".

Він полягає в тому, що групове рішення є ризикованішим.

Групі властивий і ефект групової нормалізації, згідно з яким вона відкидає найбільш крайні рішення і приймає середнє з індивідуальних.

Групова нормалізація -- соціально-психологічний феномен, який виникає у результаті групової дискусії, коли протилежні точки зору, навіть екстремальні позиції, згладжуються і стають єдиною усередненою думкою.

Цей факт заявив про себе у процесі досліджень групових норм, конформної поведінки та ін. Було встановлено, що певна кількість осіб, які беруть участь в груповій дискусії і виробляють групові рішення, ризикує, а рівень їх ризику значно більший, ніж в окремої людини, яка діє за таких самих обставин. Як з'ясувалося, потяг до ризику зумовлюють кілька чинників:

-- розподіл відповідальності (послаблює страх перед ймовірною помилкою);

-- ціна ризику (якщо ризик має позитивну цінність в соціокультурному середовищі, люди прагнуть до нього, якщо навпаки, намагаються уникати);

-- індивідуальні особливості індивідів.

Ці спостереження зумовили появу гіпотез, які намагались розшифрувати феномен "зсування до ризику". За однією з них, групова дискусія, породжуючи емоційні контакти між членами групи, може спричинити відчуття спільної відповідальності, а отже й особистої безвідповідальності або меншої індивідуальної відповідальності за ризиковані рішення, оскільки вони належать усій групі. Таке групове обговорення проблеми сприяє прийняттю ризикованіших рішень.

Друга гіпотеза ґрунтується на якостях лідера, його особливостях сприймання ситуації. Оскільки він більш схильний до ризикованих рішень, то у процесі обговорення проблеми переконує групу в своїй правоті. Ще одна гіпотеза -- гіпотеза ризику як цінності -- виходить з переконання про соціальну значущість, престижність ризику. її прихильники вважають, що готовність до ризику підвищує статус людини у групі, тому більшість вдається до ризикованіших рішень, намагаючись підвищити свій статус.

Ефект "зсування до ризику" не є універсальним і єдиним наслідком групового обговорення проблеми. Іноді відбувається "зсування" групового рішення в бік обережності. До того ж групова дискусія не завжди приводить до ризикованіших чи обережніших рішень.

На поведінку особистості під час прийняття рішення впливають мотив досягнення успіху й мотив уникнення невдачі. [9]



Розділ III Вдосконалення методів групового ухвалення управлінських рішень в готелі «Алфавіто»

управлінський груповий ухвалення дельфи

3.1 Альтернатива використання методу дельфи

Альтернативою використання методу Дельфи є метод метод номінальної групової техніки

Метод номінальної групової техніки дає змогу виявити й зіставити індивідуальні думки, виробити групове рішення.

Він базується на принципі обмеження міжособистісних комунікацій, тому всі члени групи на початковому етапі викладають свої думки щодо способу вирішення проблеми письмово.

Потім кожен учасник доповідає про суть свого проекту, після чого запропоновані варіанти оцінюються членами групи (також письмово) методом ранжирування. Ідея, що отримала найвищу оцінку, ухвалюється як основа рішення.

Цей метод потребує дотримання певних вимог:

* до роботи у групі запрошуються експерти, що добре розв'язують проблеми, але раніше разом не працювали;

* учасники в процесі спільної роботи можуть генерувати власні ідеї, але згодом, з урахуванням позиції колег, можуть їх переглядати;

* склад групи -- не більш як 12--15 осіб

* експерти не повинні бути пов'язані службовими відносинами;

* тривалість роботи групи -- не більш як 5 год.;

* висловлені ідеї сприймаються не тільки на основі особистого ставлення до них, але і з урахуванням обстановки в групі;

* у процесі роботи відбувається взаємне доповнення думок експертів.

3.2 Вдосконалення методів групового ухвалення управлінських рішень

З метою прискорення процесу прийняття рішень і підвищення їх якості доцільно дотримуватись таких рекомендацій: формулювання проблем, розроблення і вибір рішення мають бути сконцентровані на тому рівні ієрархії управління, де є відповідна інформація; інформація має надходити від усіх підрозділів фірми, що знаходяться на різних рівнях управління і виконують різноманітні функції; вибір і ухвалення рішення повинні врахувати інтереси і можливості тих ланок управління, на які буде покладено виконання рішення або які зацікавлені у його реалізації. [2]

Щодо найскладніших і найважливіших рішень рекомендується розробляти спеціальні організаційні процедури, визначаючи:

на якому рівні слід приймати рішення;

хто готує інформацію, проект рішення та його обґрунтування;

з якими структурними підрозділами і працівниками узгоджуються рішення;

хто контролює і відповідає за виконання рішення;

хто наділений правом вносити корективи у зміст рішення і строки його виконання;

яка форма звітності про виконання рішень;

хто оцінює рішення і дає висновок про ступінь досягнення поставленої мети (ефективність рішення).

На етапі вибору рішення найперше слід визначити методи формування критеріїв вибору, за якими оцінюватимуться запропоновані проекти. Якщо проблема є структурованою й може розв'язуватися за допомогою економіко-математичного моделювання, то найчастіше критерієм вибору є цільова функція, яку необхідно оптимізувати. Для оцінки варіантів слабоструктурованих рішень застосовують систему зважених критеріїв, а сам процес оцінки здійснюється у три етапи. На першому етапі добираються найважливіші критерії,

необхідність досягнення яких не викликає сумнівів. Альтернативні варіанти за цими критеріями поділяються на три групи:

а) ті, що відповідають вимогам;

б) ті, що їм не відповідають;

в) "сумнівні".

На другому етапі аналізуються варіанти а) та в) за рештою критеріїв, а на третьому робиться спроба встановити ті ускладнення, які можуть виникнути під час реалізації прийнятого рішення. Таким чином, вибір остаточного рішення з багатьох допустимих і корисних робиться на основі зважування важливості цілей, урахування умов і наслідків реалізації рішення.

Управлінські рішення, як правило, приймаються в умовах високої невизначеності, при дефіциті інформації, тому суб'єкт управління не завжди може об'єктивно встановити критерії оцінки та пріоритети їхньої важливості.

Через це на практиці часто використовуються моделі, які дають змогу приймати не оптимальні, а задовільні рішення. Вони вважаються досить прийнятними, оскільки вкладаються в рамки наявних обмежень і забезпечують поліпшення проблемної Ситуації. Така спрощена модель описує найважливіші характеристики проблеми й використовує обмежену кількість критеріїв. Перевага зазвичай надається тому рішенню, з яким суб'єкти управління вже знайомі й воно показало прийнятні результати.

Вибираючи остаточне рішення з багатьох допустимих і корисних, необхідно обов'язково враховувати як позитивні, так і негативні наслідки його реалізації, що можуть стосуватися різних сторін діяльності фірми. При цьому слід зважати на фактори невизначеності й ризику, які притаманні ринковій економіці, тобто оцінити можливість реалізувати рішення. Це значно підвищує відповідальність осіб, які приймають рішення, ставить високі вимоги до їхньої компетентності та особистих достоїнств.

Етап реалізації рішення починається після його прийняття і схвалення. Методом доведення рішення до виконавців найчастіше є план реалізації, яким передбачається система заходів, що забезпечує успішне досягнення поставлених цілей. Часто такий план формується у вигляді мережного графіка. У ньому вказується послідовність виконання робіт і їх тривалість, що дає змогу оптимізувати витрати часу на реалізацію управлінського рішення. Але такі графіки доцільно складати лише для складних рішень, у реалізації яких задіяно багато учасників. Реалізація простих рішень забезпечується методами прямого адміністрування, розпорядництва та економічними методами (через винагороду).

Велике значення для успішної ліквідації проблеми має застосування методів контролю за реалізацією рішення. З їх допомогою можна своєчасно виявити відхилення від наміченого плану дій або помітити недоліки самого рішення і внести в нього потрібні корективи. Залежно від змісту рішення корисними можуть бути методи фінансового контролю, оперативного контролю за виробництвом, контролю якості тощо.

На завершення слід зауважити, що менеджери повинні добре розуміти переваги та недоліки різних методів прийняття рішень, знати, за яких ситуацій їх можна використовувати, комбінувати, виділяти типові управлінські завдання й застосовувати під час їх вирішення структуровані методи ухвалення рішень, а також збагачувати арсенал методів власними розробками. [10]

3.3 Елементи якісного управлінського рішення

Раціональна технологія прийняття і реалізації управлінського рішення передбачає такі етапи: підготовку, прийняття, реалізацію рішення.(схематично зображено в додатку № 4)

1. Етап підготовки -- проведення економічного аналізу ситуації на мікро- і макрорівні; охоплює пошук, накопичення, опрацювання інформації, виявлення і формулювання проблем, що потребують вирішення та ретельного вивчення чинників, що їх обумовили.

2. Етап прийняття -- охоплює розроблення й оцінювання альтернативних рішень, визначення критеріїв вибору оптимального рішення, вибір і прийняття рішення.

У межах існуючих ресурсних чи інституційних обмежень з розроблених рішень вибирають те, що відповідає обумовленим критеріям вирішення проблеми. Кількість запропонованих для вирішення проблеми варіантів залежить від наявних ресурсів, часу, інформації, необхідної для обґрунтування рішення тощо. Процес підготовки і прийняття управлінських рішень зображено в додатку № 3

Важливим елементом процесу прийняття управлінських рішень є оцінювання дій на різних його етапах. Так, на етапі діагностики проблеми -- це оцінювання меж, масштабів та рівня поширення проблеми; на етапі обґрунтування -- оцінювання різних варіантів, запропонованих для вирішення проблеми, на етапі прийняття рішення -- оцінювання очікуваних наслідків від його реалізації. Це оцінювання здійснюється за певними критеріями. На етапі підготовки критеріями розпізнавання проблеми найчастіше служить визначена ціль, відхилення від якої свідчить про наявність проблеми. Отже, керівники всіх рівнів мусять мати чітко сформульовані цілі та завдання своєї діяльності. За їх відсутності появу проблеми відчувають суто інтуїтивно або ж за надходженням сигналів, що суттєво ускладнює процес прийняття рішень.

На етапі розроблення варіантів розв'язання проблеми застосовують різні критерії, які дають змогу вибрати ті, що є найбільш доцільними. Від обґрунтованості цих критеріїв залежить якість управлінського рішення і, в кінцевому підсумку, адаптивність та ефективність організації.

Найповніше розроблена система критеріїв для структурованих проблем, для розв'язання яких використовують економіко-математичні методи. Критеріями можуть служити мінімум витрат чи максимум дохідності, термін окупності інвестицій чи найвищий рівень продуктивності праці. Дуже часто критерієм може бути фактор часу, протягом якого рішення буде втілюватися в життя. За умов високої інфляції чи політичної нестабільності слід надавати перевагу рішенням, що принесуть позитивний результат протягом короткого часу. Дуже важливо, щоб критерії, які використовують для вирішення завдань на нижчому рівні, узгоджувалися з критеріями, сформульованими на вищому рівні.

Для неструктурованих чи слабоструктурованих проблем важко визначити чіткі критерії відбору рішень, тому тут можна використовувати систему зважених критеріїв, яка за певних умов дає хороший результат

3. Етап реалізації -- розроблення заходів для конкретизації рішення і доведення його до виконавців; здійснення контролю за його виконанням; внесення необхідних коректив; оцінювання результату, отриманого внаслідок реалізації рішення.

Реалізація управлінських рішень -- важлива ланка технології управління. Поки рішення не втілене у життя -- це не рішення, а лише наміри. Потрібна велика організаторська робота, щоб досягти його реалізації. Часто справа ускладнюється тим, що люди своєю діяльністю можуть вносити суттєві корективи у початковий варіант рішення (поліпшувати його або погіршувати), і здебільшого це викликає додаткові «шуми» в системі, які потрібно долати. Тому в технологічному ланцюзі управлінських операцій, спрямованих на розв'язання проблем, складним і відповідальним є етап виконання прийнятих рішень.

Виконання рішення передбачає здійснення таких операцій:

визначення календарних строків (кінцевих і проміжних) виконання рішення; призначення відповідального виконавця або кількох виконавців доведення рішення до виконавців, а в разі потреби -- до всього колективу; інструктаж виконавців, роз'яснення кожному з них його місця в загальному трудовому процесі, конкретизація завдань і відповідальності; матеріально-технічне забезпечення процесу праці, в т. ч. обґрунтований розподіл ресурсів; проведення інструктивної наради, роз'яснення цілей і завдань; координація дій виконавців; коригування раніше прийнятого рішення; мотивація діяльності виконавців; облік і контроль виконання.

Розподіляючи завдання серед виконавців, доцільно виходити з таких міркувань: якщо виконання доручення потребує знань з різних галузей і кваліфікації, виконавцеві слід давати таке завдання, яке б спонукало його до підвищення рівня кваліфікації і розвитку здібностей;

обсяг роботи має відповідати можливостям працівника, оскільки і надмірне, і недостатнє навантаження негативно впливає на якість виконання;

чітке визначення кола обов'язків працівника унеможливить відмову від виконання певних робіт, пов'язаних із реалізацією рішення;

розроблені показники і стандарти на виконання робіт повинні точно відображати ступінь досягнення цілі, а також якість здійснюваних операцій;

підлеглим доцільно надавати всю необхідну для виконання завдань інформацію і делегувати достатні повноваження для коригування процесу реалізації рішень.

Успішне керівництво реалізацією рішень потребує не лише раціонального розподілу робіт між підлеглими, а й здатності налаштовувати їх на виконання завдань, сприяти ініціативності. Для цього рекомендують використовувати всі форми зовнішнього впливу на працівника, щоб він виконував завдання швидше за власними мотивами, ніж під впливом формальних інструкцій. Наприклад, Р. Лайкерт стверджує, що мотивація у сфері виконання конкретних управлінських рішень тим сильніша, чим вагомішою є участь у прийнятті рішень безпосередніх учасників виконання завдань.

Важлива роль у процесі реалізації управлінських рішень належить контролю, який забезпечується налагодженням зворотного зв'язку. Це особливо важливо для реалізації рішення, що здійснюється у декілька етапів. Зворотний зв'язок дає змогу своєчасно отримувати інформацію для коригування рішень, за необхідності вносити зміни в перебіг їх виконання.

Наведена схема прийняття та реалізації управлінських рішень відображає логіку та технологію управлінської діяльності. На практиці цей процес є значно складнішим і допускає паралельність виконання певних процедур, що може скоротити час прийняття рішень. [8]



Висновки

Управлінське рішення - це результат творчого цілеспрямованого аналізу проблемної ситуації, вибору шляхів, методів і засобів її вирішення у відповідності з ціллю системи менеджменту

Управлінське рішення - це початковий і основний момент в організації діяльності кожного керівника. У зв'язку з цим управлінське рішення може розглядатися як основний зміст процесу управління і важливий інструмент системного підходу до управляємого об'єкту.

Прийняття рішення є основою управління. Своєчасно прийняте науково-обґрунтоване рішення стимулює виробництво, а слабке, або несвоєчасно прийняте - знижує результативність праці. Відповідальність керівника за прийняття рішень дуже висока, особливо службовців державного рівня. Керівник не має права приймати непродуманих і необгрунтованих рішень.

До управлінського рішення пред'являють ряд вимог: всебічна обґрунтованість, своєчасність, повнота змісту, повно важність, погоджуваність.

У прийнятті рішення присутні в різній мірі три моменти: інтуїція, думка і раціональність.

Раціональна технологія прийняття і реалізації управлінського рішення передбачає такі етапи: підготовку, прийняття, реалізацію рішення.

1. Етап підготовки -- проведення економічного аналізу ситуації на мікро- і макрорівні; охоплює пошук, накопичення, опрацювання інформації, виявлення і формулювання проблем, що потребують вирішення та ретельного вивчення чинників, що їх обумовили.

2. Етап прийняття -- охоплює розроблення й оцінювання альтернативних рішень, визначення критеріїв вибору оптимального рішення, вибір і прийняття рішення.

3. Етап реалізації -- розроблення заходів для конкретизації рішення і доведення його до виконавців; здійснення контролю за його виконанням; внесення необхідних коректив; оцінювання результату, отриманого внаслідок реалізації рішення.

Реалізація управлінських рішень -- важлива ланка технології управління. Поки рішення не втілене у життя -- це не рішення, а лише наміри. Потрібна велика організаторська робота, щоб досягти його реалізації. Часто справа ускладнюється тим, що люди своєю діяльністю можуть вносити суттєві корективи у початковий варіант рішення (поліпшувати його або погіршувати), і здебільшого це викликає додаткові «шуми» в системі, які потрібно долати. Тому в технологічному ланцюзі управлінських операцій, спрямованих на розв'язання проблем, складним і відповідальним є етап виконання прийнятих рішень

В готелі «Алфавіто» використовуються різні методи групового ухвалення управлінських рішень, такі як, метод номінальної групової техніки, метод Дельфи, "розумової атаки", конференції ідей та ін.

В готелі «Алфавіто» найчастіше серед методів ухвалення групового рішення найчастіше використовується метод Дельфи.

Альтернативою використання методу Дельфи є метод метод номінальної групової техніки

З метою прискорення процесу прийняття рішень і підвищення їх якості доцільно дотримуватись таких рекомендацій: формулювання проблем, розроблення і вибір рішення мають бути сконцентровані на тому рівні ієрархії управління, де є відповідна інформація; інформація має надходити від усіх підрозділів фірми, що знаходяться на різних рівнях управління і виконують різноманітні функції; вибір і ухвалення рішення повинні врахувати інтереси і можливості тих ланок управління, на які буде покладено виконання рішення або які зацікавлені у його реалізації.

Размещено на Allbest.ru

...