Российская модель управления персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

Федеральное государственное автономное образовательное

учреждение

высшего профессионального образования

«ЮЖНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Экономический факультет

Реферат по дисциплине «Современная концепция управления человеческими ресурсами»

на тему: «Российская модель управления персоналом»

Выполнила студентка группы:

Черновой Г.И.

Научный руководитель:

к.э.н, доцент Костенко Е.П.

Содержание

Введение

1. Формирование современной российской модели управления персоналом

1.1 Географические особенности, оказывающие влияние на формирование российской модели управления персоналом

1.2 Социокультурные основания

1.2.1 Анализ американской, японской и российской моделей управления

1.2.2 Влияние социокультурных факторов на процесс формирования российской модели управления

2. Современная служба управления персоналом России: направления развития

Заключение

Список использованных источников

Введение

Содержание процессов, методов и инструментов управления персоналом зависит от экономических, социальных и культурных особенностей развития той или иной страны. В настоящее время понятие «национальная модель развития» становится распространенным термином и вызывает большой интерес, как среди теоретиков, так и у практиков, применяющих конкретные управленческие технологии.

Национальная модель управления персоналом представляет собой совокупность ценностей корпоративной культуры, а также способов реализации важнейших функций управления персоналом, свойственных представителям той или иной этнической общности. При этом национальные особенности выражают конкретные и необязательные для других формы приспособления деятельности экономических и институциональных структур данной страны к специфическим национальным традициям, к сложившемуся уровню и образу жизни с целью наилучшего использования сильных и преодоления слабых сторон своего культурного наследия.

Быстрый переход от одной системы хозяйствования к другой в России привел к формированию смешанной многоуровневой, многоукладной экономической структуры. В отличие от США, Японии, большинства стран Западной Европы с устоявшимися моделями управления, в которых полностью проявились их сущностные особенности, в России процесс формирования национальной модели управления персоналом еще продолжается.

При этом новые экономические и социально-политические условия общественной жизни после распада Советского Союза потребовали от руководителей государственных организаций и бизнес-структур пересмотреть свои взгляды на практику управления. Прежняя система управления не могла достаточно эффективно решить проблемы, возникавшие вследствие перестройки страны. Именно такие изменения вызвали на рубеже веков необходимость формирования современной российской модели управления.

1. Формирование современной российской модели управления персоналом

При изучении российской модели управления многие исследователи говорят об «особом пути» России, ее непохожести на другие страны. Изучив работы по этому вопросу нескольких авторов, я хотела бы акцентировать внимание на следующие особенности и основы становления и развития российской модели управления персоналом.

1.1 Географические особенности, оказывающие влияние на формирование Российской модели управления персоналом

Как отмечал Ключевский В. О., значимым фактором формирования русского характера являются географические условия территории, например, наличие крупных рек, равнинная местность могут способствовать развитию коммуникаций. Проявлением влияния данного фактора может служить открытость социальной общности, ее восприимчивость к внешнему воздействию. В настоящее время свидетельством этого можно рассматривать ориентацию на поиск «идеальной» модели экономики и управления персоналом, ее быстрое внедрение, активное продвижение западных технологий управления персоналом в деятельность отечественных компаний.

Кроме того, геоклиматическая концепция формирования российской модели управления персоналом обосновывает уникальность российского развития, менталитета, социально-культурного и психосоциального типа людей, которые живут на территории центральной России, тем, что формирование управленческой культуры происходило в условиях постоянных перепадов природных процессов. В настоящий момент влияние этого фактора проявляется в характерной для многих работников ориентации на созерцательное времяпрепровождение. Также, как отмечает Прохоров А., для российского работника и управления персоналом в целом характерно периодическое чередование застойно-стабильного и аварийно-кризисного режимов работы. Как отмечает Воробьева И. П., Россия лежит на перекрестке культур, открыта и к Западу, и к Востоку, она не только Европа, и не только Азия. И европейская, и азиатская культуры оказали влияние на культуру России, которая обладает тем удивительным свойством, что при соприкосновении с ней других культур в нее переходит все лучшее. При этом объединяющей основой, стержнем все равно остается русская культура.

Именно поэтому Россия без чрезмерных усилий, не опасаясь утраты самоидентификации, может использовать наиболее рациональные черты

как западной, так и восточной культур управления персоналом. Анализ влияния геоклиматического фактора был проведен Костенко Е.П. и представлен в Таблице 1.

Таблица 1 Влияние особенностей географического положения на формирование российской модели управления персоналом

Кроме того, даже в рамках одной территории не существует единой управленческой культуры. В западных областях и на севере России управленческие ценности близки к европейским и строятся на принципах предприимчивости, прибыльности и значительной индивидуализации. На юге России сильным является влияние восточной цивилизации, с ее коллективистской направленностью. В настоящий момент в целом для России характерен переход от коллективных ценностей к индивидуальным, ориентация, скорее, на западные технологии управления персоналом.

1.2 Социокультурные основания

1.2.1 Анализ американской, японской и российской моделей управления

Менталитет, культура российского народа являются определяющими социокультурными основаниями формирования российской модели управления. Доминирующими специфическими чертами этой модели являются: мобилизационность, затратность экономики и социальная солидарность. Учет этих особенностей в процессе формирования российской модели управления позволяет, с одной стороны, интегрировать достижения мировой управленческой мысли, с другой стороны, обеспечить стране определенные конкурентные преимущества в условиях глобализации.

Социокультурные факторы следует понимать как социальные факты, не противоречащие системным признакам культуры. Необходимо иметь в виду, что социальных фактов великое множество, но только те влияют на развитие общества, которые находятся в большей взаимосвязи с другими элементами мегасистемы - их называют «доминирующими социальными фактами», а при рассмотрении реальной взаимосвязи социального и культурного, именно доминирующие социокультурные факторы оказывают наибольшее воздействие на национальные модели управления. Преуспевающие компании обычно строят работу на основе моделей управления, сложившихся в США и Японии. Как образец, они используются в разных странах мира с учетом национальной, культурной и религиозной специфики. Каждая модель дает должный эффект, если применяется в нужное время, в подходящем месте, в соответствующих условиях подготовленными людьми.

Ниже в таблице приведен сравнительный анализ японской и американской моделей менеджмента (по И.И.Семеновой) и Особенности российской модели управления согласно исследованию Д.Н. Речкина:

Таблица 2

Исходя из сравнительного анализа особенностей японской и американской и российской моделей управления, можно сделать вывод о том, что стратегический подход к формированию отечественной модели управления определяет выбор в пользу японской модели. Тактический - предполагает выбор американской модели, что не противоречит перспективным установкам. Последующий переход к японской модели может быть осуществлен через промежуточную модель управления, предусматривающую постепенное уменьшение доли элементов жесткой (американской) и соответственно увеличение доли элементов мягкой (японской) модели управления. При этом следует учитывать такие социокультурные доминирующие факторы, как мобилизационность, затратность и социальная солидарность.

1.2.2 Влияние социокультурных факторов на процесс формирования российской модели управления

Первой чертой Российской системы управления является мобилизационный характер управления, который выражается в том, что за достаточно короткий период времени люди могут развить такую активную деятельность, при которой желаемый результат достигается в кратчайшее время. Эта характеристика организационно-управленческой сферы является порождением географического положения, природных условий России и традиционного уклада хозяйственной жизни.

Для производственной деятельности типично отсутствие прямой зависимости итога труда от той доли, которая доставалась непосредственно

работнику. Подневольность работника в условиях крепостного права, которая просматривается на протяжении нескольких веков, а также в советский период, лишала его мотивации труда.

Другая черта организационно-управленческой сферы - затратность экономики. Причина этого кроется в неконкурентном устройстве российского общества. Она определяется также состоянием инфраструктуры, главным образом, транспортной и энергетической. Третья черта организационно-управленческой сферы - солидарность. В России при доминировании православной традиции, социальную солидарность необходимо увязывать с экономическим укладом. Общинное строение хозяйственной жизни всегда поддерживало дух коллективизма и подчинение интересов индивида общественным интересам. Община помогала бескорыстно тем крестьянам, которые не могли по жизненным обстоятельствам убрать урожай, построить дом, сложить печь и т.д. Это было проявление социальной солидарности, основанной не на приоритете личных целей (протестантская этика), а на приоритете коллективизма, основанного на универсальном принципе миропонимания. Основные черты российской модели управления обусловлены национальными традициями. Оригинальный подход к классификации организационной культуры различных стран предложил Г. Хофштеде. Все многообразие национальных культур он разделяет по четырем признакам:

1. Индивидуализм -- коллективизм. Индивидуализм предполагает, что человек действует на основе своих собственных интересов. Коллективизм, напротив, исходит из того, что каждый человек призван работать во имя общих интересов. По данному показателю Хофштеде в стобалльной шкале оценил организационную культуру России 50 х 50 (для сравнения: Китай -- 20 х 80, США -- 91 х 9). управление персонал менеджмент россия

2. Дистанция власти. Сфера распространения власти определяется пространством, в пределах которого даже не имеющий власти работник осознает неравноправие и считает его нормальным положением. По силе власти, т.е. дистанции ее распространения. Россия имеет самый высокий показатель -- 95 (самый низкий показатель в Швеции -- 31).

3. Избегание неопределенности. Этот признак указывает на степень стремления людей избегать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно. Для России данный показатель составляет 90 баллов, т.е. сильное избегание неопределенности (Бельгия -- 94, Дания -- 23).

4. Мужественность -- женственность, В «мужественных» культурах акцент делается на достижении успеха и решительности. В «женственных» -- приоритет отдается качеству жизни и заботе о других. Этот признак в России Хофштеде оценил 40 х 60 (Япония -- 95 х 5, Швеция -- 5 х 95). Для организационной культуры особое значение имеют 2 и 3 показатели. Исходя из этого, Хофштеде выделяет следующие типы культур:

I. Малая дистанция власти и слабое избегание неопределенности. Такая организация похожа на деревенский рынок, где нет иерархии и четких правил, но доминирует оценка ситуации. (Данный тип культуры можно назвать западным. Он характерен для США, Великобритании, Нидерландов и Скандинавских стран.)

II. Малая дистанция власти и сильное избегание неопределенности. Такая организация подобна хорошо отлаженной машине, в которой доминируют правила. (Это тип культуры обычен для Германии, Израиля, Швейцарии.)

III. Большая дистанция власти и сильное избегание неопределенности. В такой организации доминируют иерархия и предписания. (Данный тип культуры имеет место во Франции, Испании, России и Японии.)

IV. Большая дистанция власти и слабое избегание неопределенности. Подобную организацию можно представить как расширенную семью. Здесь также доминирует иерархия, но приоритет отдается толкованию ситуации. (Это восточный тип культуры, характерный для Китая, Индии, ряда арабских стран.)

Указанные выше признаки национальной культуры взаимосвязаны и взаимообусловлены. Таким образом, можно сделать вывод, что большая дистанция власти в российских организациях способствует развитию солидарности; высокий индекс неопределенности характерный для россиян, обусловлен стремлением получить определенность в жизненных ситуациях за счет поддержания мнения коллектива и, таким образом, переложить на него ответственность за свои неудачи, если решение коллектива ошибочно, то за счет повышенной солидарности коллектив помогает каждому его члену преодолеть неприятную жизненную ситуацию; то есть, недоверие к власти порождает солидарность, т.к. человек в состоянии неопределенности больше надеется на коллектив, чем на государство.

2. Современная служба управления персоналом России: направления развития

И в отечественной литературе и, особенно в практике российского менеджмента много говорится о необходимости коренного реформирования служб управления персоналом на современных предприятия. Исследования показывают, что, несмотря на определенный прогресс, службы управления персоналом на большинстве российских предприятий по-прежнему остаются их самой отсталой структурно-функциональной частью. Во многом это объясняется невысокой квалификацией специалистов данных служб, объемы подготовки по специальности «управление персоналом» до сих пор малы, и, как и прежде, подавляющее большинство работников служб управления персоналом не имеют базового образования, это единственная на предприятии служба, где можно встретить специалистов с каким угодно образованием.

Однако проблемы служб управления персоналом вряд ли радикально решатся и при значительном расширении вузовской подготовки специалистов по управлению персоналом. Дырин С.П утверждает: в российских вузах не готовят специалистов по управлению персоналом, в них готовят кадровиков. Этот ученый также говорит о том, что неэффективность существующих российских служб управления персоналом во многом определяется методологически зауженным пониманием самого термина «персонал». Как в теории, так и в практике термин «персонал», рассматривается, как правило, в качестве синонима термину «кадры». А сам набор функций по управлению персоналом традиционно выводится из схемы технологического процесса кадрового движения в организации: от планирования кадров, их подбора до увольнения. В реальности подобный методологический подход приводит к тому, что, во-первых, часть функций попросту не реализуются в полной мере (например, функция формирования организационной культуры), а во вторых, функции управления персоналом реализуются многими службами, зачастую недостаточно связанными между собой.

Как правило, отделы кадров (или службы управления персоналом) структурно разобщены с отделами охраны труда и техники безопасности; отделами организации труда и заработной платы; отделом социального развития и другими подразделениями, которые выполняют часть функций по управлению персоналом в организации. Эти отделы никак не подчинены руководителю службы управления персоналом, поэтому отдел кадров российского предприятия на сегодняшний день, как правило, не является ни методическим, ни информационным, ни координационным центром кадровой политики в фирме.

Отсюда вытекает самая главная проблема российских служб управления персоналом: имея низкий организационный статус во внутрифирменном менеджменте, они не принимают участие в стратегическом планировании компании и принятии других важнейших решений, и тем самым отделы кадров не выполняют целый ряд важнейших задач по управлению персоналом. При этом весьма распространенной ошибкой является игнорирование того факта, что приход работника на предприятие, как правило, обусловлен сугубо личными мотивами, а отнюдь не заботой о процветании предприятия. Таким образом, управление персоналом изначально сталкивается с противоречием интересов предприятия как такового и интересов его отдельных работников. С этой точки зрения Дырин С.П. утверждает, что в современных условиях эффективность управления персоналом определяется тем, насколько обеспечен баланс интересов самого персонала и интересов собственно предприятия, носителями которых выступают собственники и высший менеджмент предприятия

Нарушение баланса в пользу предприятия в конечном итоге приведет к вымыванию из него наиболее квалифицированных специалистов, причем, потеря многих из них окажется невосполнимой. С другой стороны, нарушение баланса в пользу работников снизит его экономическую эффективность, а может и обернуться экономическими крахом предприятия, что в конечном итоге негативно скажется на судьбе тех же самых работников.

Важным вопросом является распределение полномочий и функций между функциональной службой управления персоналом и линейным руководством среднего и нижнего уровней. Исследования предыдущих лет (до 2011г.), проведенные на 89 предприятиях Татарстана, показывают, что на большинстве обследованных предприятий функции управления персоналом распределяются следующим образом

Практически по всем указанным пунктам современная кадровая служба занимает одно из последних мест. Фактически за ней сохраняются опять же вопросы технико-правового оформления ранее принятых решений. Как показывает таблица, большая часть вопросов управления персоналом возлагается на руководство. По сути, это объясняется и тем, что не на каждом предприятии существует специализированная структура, отвечающая за работу с персоналом. А с другой данный расклад во многом, напротив, объясняет отсутствие на многих российских предприятиях специализированных служб управления персоналом. Возлагаемые на эти службы функции зачастую настолько просты и очевидны, что не требуют никаких специальных познаний и могут быть выполнены смежными подразделениями.

Безусловно, вариантов распределения функций управления персоналом между специализированной службой и линейным руководством может быть очень много, и характер этого распределения имеет ярко выраженный ситуативный характер. Для эффективной работы подобное распределение должно основываться на следующих основаниях:

1. Высший уровень управления отвечает за постановку целевых (стратегических) показателей эффективности управления персоналом. На высшем уровне формируются экономические показатели эффективности управления персоналом, к которым можно отнести производительность труда, показатели качества продукции, услуг, издержки на персонал, а также социальные показатели, каковыми являются социально-психологический климат в коллективе, коэффициент текучести персонала и его динамика. Важным направлением, которые также находятся в компетенции высшего уровня управления, является определение приоритетных организационных ценностей, которые должны быть положены в основания формирования на предприятия соответствующей корпоративной культуры. В качестве важнейших организационных ценностей могут выступать: качество, прибыль, скорость обслуживания клиентов, отношение к клиенту, правила, дисциплина, сокращение издержек, гармония межличностных отношений. Однако, если сказать, что для нас важны все эти ценности одновременно и в

равной степени, значит, не сказать ничего: обеспечить одновременный приоритет всех этих ценностей в реальной практике в принципе невозможно. Приоритетов в организации едва ли может быть больше трех-четырех. И понятно, что заявленные приоритеты должны всяческим образом пропагандироваться среди персонала.

2. Служба управления персоналом выступает методологическим и координационным центром кадровой политики в фирме. Служба управления персоналом ведет расчет численности и квалификационных характеристик персонала, планирует обучение и профессиональное продвижение сотрудников, осуществляет первичный отбор претендентов на рабочие места. Служба управления персоналом разрабатывает также комплекс мероприятий по формированию соответствующей корпоративной культуры и анализирует эффективность этого процесса.

3. Средний и нижний уровни управления обеспечивают практическую реализацию показателей эффективности управления персоналом. Здесь осуществляется анализ соотношения кадрового потенциала и рабочих мест; определение потребности в персонале; принимается итоговое решение об отборе претендента, проводится практическая работа по адаптации вновь принятых сотрудников, выявляется потребность в обучении и оценивается его эффективность. Большая функциональная нагрузка ложится на средний и нижний уровни управления в практических вопросах формирования корпоративной культуры.

Таким образом, можно сделать вывод, что предлагаемый Дыриным С.П. многоаспектный подход к управлению персоналом обладает рядом преимуществ по сравнению с традиционным кадровым подходом, его практическое применение безусловно может повысить эффективность деятельности службы управления персоналом. Среди этих преимуществ можно выделить следующие:

1. Возможность выработки единой для предприятия стратегии управления персоналом, предусматривающей постановку и реализацию всего комплекса целевых показателей эффективности управления персоналом.

2. Создание единой службы, которая была бы ответственна за весь спектр функций управления персоналом.

3. Возможность превращения службы управления персоналом в методологический и координационный центр кадровой политики предприятия.

4. Выработка единой системы квалификационных требований к специалистам в сфере управления персоналом.

Заключение

Таким образом, можно сделать вывод, что российская модель управления персоналом не похожа на модели других стран и выступает как динамичная развивающаяся система. На ее формирование оказывают влияние множество особенностей и аспектов, важными из которых являются - географические особенности положения, исторические аспекты развития, религиозные факторы, социальнокультурные основы страны.

Также можно подытожить, что основными чертами российской модели управления, обусловленными национальными традициями, по классификации Хофстеде являются:

- Соотношение 50 на 50 индивидуализм -- коллективизма;

- Дистанция власти равна 95% -то есть по силе власти, Россия имеет самый высокий показатель.

- Показатель избегание неопределенности также на высоком уровне, то есть степень стремления людей избегать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно, достаточно высока.

- Соотношение 40 на 60 Мужественности -- женственности, то есть 60 % акцента деятельности приходится на достижение успеха и решительности, а 40%- на качество жизни и заботу о других.

- России присуща следующая организационная культура: Большая дистанция власти и сильное избегание неопределенности (доминирование иерархии и предписания).

В заключение, хотелось бы отметить, что в Российской практике управления сочетаются теория и опыт управления передовых стран, и при этом она отвечает российским традициям и культуре. При этом это направление еще не достигло уровня тех стран, в которых Департамент управления персоналом играет значительную и важную роль в стратегическом планировании компании и в целом, в успешном функционировании Организации. То есть в России процесс формирования национальной модели управления персоналом еще не завершен.

Список использованных источников

1. Костенко Е.П., «Национальные особенности управления персоналом», Издательство «Содействие - XXI век», 2015.

2. Речкин Д. Н. Российская модель уп- равления: социокультурные факторы формирования и специфика. Монография. Ї Волгодонск: ВПО, 2009.

3. Наумов А. И. Влияние национальной культуры на управление бизнесом // Менеджмент: век XX - век XXI: Сборник статей / Под ред. О. С. Виханского, А. И. Наумова. - М.: Экономистъ,

4. Оскольская Л. С. Российская формула труда: исторический экскурс // Человек. 2006.

5. № 4.; Семенов В. Е. Полиментальная специфика России и российская политика //

6. Вестник политической психологии. - 2001. - № 1; Шкаратан О., Карачаровский В.

7. Прохоров А.П. Российская модель управления (перспективы развития) // Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. - № 2.

8. Дырин С.П. Управление персоналом: многовариантный характер современной российской практики./ С.П. Дырин -- СПб.: Петрополис, 2008.

9. Дырин С.П. Российская модель управления персоналом в условиях промышленного предприятия. / С.П. Дырин -- СПб.: Питер, 2006.

10. Дырин С.П., Служба управления персоналом в современных условиях Вестник Торгово-технологического института, 2011.

Размещено на Allbest.ru