Политика управления персоналом в условиях смены стратегии развития предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Политика управления персоналом

1.1 Понятие и типы управления персоналом. Кадровая политика

1.2 Этапы построения кадровой политики и кадровая стратегия

1.3 Факторы влияющие на политику управления персонала

2. Развитие предприятия в условиях смены стратегии и его политика управления персоналом на примере ОАО "ТНК-ВР Холдинг"

2.1 Краткая характеристика предприятия ОАО "ТНК-ВР Холдинг"

2.2 Кадровая политика и стратегия управления компании ОАО "ТНК-ВР Холдинг"

2.3 Стратегии и политика управления персоналом предприятия ОАО "ТНК-ВР Холдинг"

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Рассматривая организацию в целом, можно сказать, что представляет она из себя ни что иное, как, группу людей, объединённых одним направлением работы, работающих сладно, совместно в тесном коллективе для достижения определённых целей. Но стоит отметить, что с годами коллектив в организации меняется, а организация остаётся так же работать, как и до этого, то есть организация существует намного дольше, чем в ней работают люди. Значит, организация является временным местом пребывания людей, которые в ней работают. Поэтому сама организация (в частности её руководство) должно стремиться ни только к достижению своих целей, трудолюбием и усердной работой своих работников, но так же хотя бы частично содействовать, удовлетворять собственные потребности и нужды своих работников. В такой организации будет всегда тёплая атмосфера, дружный коллектив, и желание с отдачей отдаваться работе.

Более 50 лет назад было выделено особое направление менеджеров в управленческой деятельности бизнеса, которому присвоили название управление персоналом. После чего были открыты различные школы управления, где обучали теории по управлению кадров. Спустя множество времени, существенно изменилась роль человека в организации, прорабатывались заново многие теории, уточнялись так же и теории управления кадрами, а так же и сама политика персоналом.

Дальнейшее развитие в управлении персоналом, нашло отражение в самой политике управления персоналом. Стало больше уделяться внимания к индивидуальным потребностям работника, стало больше создаваться вакансий для работы с персоналом, выросло количество менеджеров по работе с людьми. К персоналу стали относиться, как к инвестициям. Возложили больше обязанностей по работе с коллективом на руководителей.

В народе распространено мнение, что ключом обеспечения поступательного развития фирмы лежит в эффективном использовании человеческих ресурсов, в выплеске творческой энергии сотрудников. Однако, на самом деле, между потенциалом и степенью использования творческих идей в организациях существует большой разрыв.

То есть управление персоналом существует вне стратегического развития организации. Для того чтобы добиться максимального использования потенциала сотрудников организации, руководство должно учитывать вопросы, связанные с управлением персоналом, на этапе разработки планов развития всей организации, т.е. система управления персоналом должна стать частью стратегии развития организации.

Вот почему данная тема -- «Политика управления персоналом в условиях смены стратегии развития предприятия» -- является актуальной.

Цель работы заключается в изучении развития предприятия в условиях смены стратегии и его политика управления персоналом на примере ООО «Сон»

Определим следующие задачи, чтобы добиться поставленной цели:

- рассмотреть методы, понятия и типы управления персоналом предприятия;

- изучить этапы построения кадровой политики и кадровой стратегии;

- факторы влияющие на политику управления персоналом;

- проанализировать политику управления персоналом компании ООО «Сон»

- рассмотреть развитие предприятия ООО «Сон» в условиях смены стратегии и его политика управления персоналом.

Объектом исследования является политика управления персоналом предприятия.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

1. Политика управления персоналом

1.1 Понятие и типы управления персоналом. Кадровая политика

Политика организации -- система правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам и т. д. любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику. Такой подход на Западе характерен для крупных частных компаний и системы государственной службы: именно в этих организациях наиболее последовательно реализуется принцип соответствия кадровой политики и стратегии развития организации (опыт государственной службы Канады, Германии).

Термин “кадровая политика” имеет широкое и узкое толкование:

- система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);

- набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова “кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием”, могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) - специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

- пассивная;

- реактивная;

- превентивная;

- активная.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании (Шевчук Д.А. Принятие решения о формировании резерва на выдвижение в коммерческом банке. - М: ”Известия высших учебных заведений. Геодезия и аэрофотосъемка”, специальный выпуск, 2001).

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие “качество персонала” включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

1.2 Этапы построения кадровой политики и кадровая стратегия

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия - обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика - составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:

- разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

- организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

- информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;

- финансовая политика - формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

- политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

- оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политики проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики.

Этап 1.Нормирование. Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 2.Программирование. Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух “единой семьи”, нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

Этап 3.Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.

1.3 Факторы влияющие на политику управления персонала

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов - внешние по отношению к организации и внутренние.

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

1) Нормативные ограничения.

2) Ситуация на рынке труда.

Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы. Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

Факторы внутренней среды. Наиболее значимыми представляются следующие факторы.

1.Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов.

2.Стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, в отличие от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов.

3.Условия труда. Приведем некоторые наиболее важные характеристики работ, привлекающие или отталкивающие людей:

- степень требуемых физических и психических усилий,

- степень вредности работы для здоровья,

- месторасположение рабочих мест,

- продолжительность и структурированность работы,

- взаимодействие с другими людьми во время работы,

- степень свободы при решении задач,

- понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных для работников задач требует от специалиста по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации.

4.Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.

5.Стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

- максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;

- обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;

- получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.



2. Развитие предприятия в условиях смены стратегии и его политика управления персоналом на примере ОАО "ТНК-ВР Холдинг"

2.1 Краткая характеристика предприятия ОАО "ТНК-ВР Холдинг"

ертикально интегрированная нефтяная компания, занимающая третье место в России по объемам добычи нефти после "Роснефти" и "Лукойла". Входит в десятку крупнейших частных нефтяных компаний в мире по объемам добычи нефти.

В портфеле ОАО "ТНК-ВР Холдинг" ряд добывающих, перерабатывающих и сбытовых предприятий в России и Украине. Добывающие активы компании расположены, в основном, в Западной Сибири (Ханты-Мансийский и Ямало-Ненецкий автономные округа, Тюменская область), Восточной Сибири (Иркутская область) и Волго-Уральском регионе (Оренбургская область). Перерабатывающие мощности ТНК-ВР составляют 675 000 барр./сут. и находятся главным образом в Рязани, Саратове, Нижневартовске и Лисичанске (Украина). Розничная сеть компании включает порядка 1 400 заправочных станций в России и Украине, работающих под брендами ТНК и ВР. Компания является ключевым поставщиком на розничный рынок Москвы и лидирует на рынке Украины. Акционерам ТНК-ВР также принадлежит около 50% акций компании "Славнефть".

ТНК-ВР обладает уникальной для отечественных вертикально-интегрированных холдингов структурой собственности - 50% принадлежит российскому консорциуму в составе Alfa-Access-Renova (AAR), 50% - британскому энергогиганту British Petroleum. Компания создана в 2003г. путем слияния активов британской ВР в России и на Украине и нефтегазовых активов консорциума AAR - ТНК, СИДАНКО, ОНАКО. Сам AAR принадлежит компаниям Alfa, Access и Renova. Через AAR Михаил Фридман и Герман Хан опосредованно контролируют 25% ТНК-ВР, Леонид Блаватник и Виктор Вексельберг - по 12,5% акций.

2.2 Кадровая политика и стратегия управления компании ОАО "ТНК-ВР Холдинг"

Компания ТНК-ВР завершила проект автоматизации процессов управления эффективностью деятельности и краткосрочного стимулирования в системе SAP ERP HCM. Партнером по внедрению выступила компания ЭВОЛА.

В 2010 году ОАО «ТНК-BP Менеджмент» определило новую модель управления эффективностью деятельности персонала и краткосрочного стимулирования. Компания ЭВОЛА доработала корпоративный шаблон, который был автоматизирован в системе SAP ERP HCM.

Учитывая постоянное развитие компании ТНК-ВР и уже сложившуюся единую команду, новая методика оценки эффективности деятельности персонала направлена на повышение индивидуальной эффективности каждого сотрудника, мотивацию работников на достижение лучших результатов и целенаправленное развитие персонала.

Автоматизация бизнес-процесса оценки личного вклада позволяет работникам и руководителям, участвующим в процессе, получать оперативный доступ к текущим и прошлым документам оценки с помощью SAP NetWeaver Portal. Аналитическая отчетность позволяет руководителям анализировать распределение оценок внутри подразделения, что повышает объективность оценки работников.

«Особенностью данного проекта были крайне сжатые сроки реализации, -- отмечает Александр Сушин, директор по планированию и управлению эффективностью деятельности Управления кадров ОАО “ТНК-ВР Менеджмент”. -- Основной задачей, стоящей перед проектной командой и владельцами бизнес-процессов, являлось соблюдение сроков выплаты краткосрочной премии, с чем прекрасно справилась уже известная нам по ранее завершенным проектам команда компании ЭВОЛА. Реализация новых процессов в системе SAP ERP HCM позволяет эффективно контролировать процесс создания структуры бонуса для работников, а консолидация информации в единой системе -- упростить процесс расчета бонуса. Каждый работник ОАО “ТНК-ВР Менеджмент”, получив письмо с информацией о рассчитанном бонусе, смог оценить слаженную работу проектной команды и экспертов компании ТНK-BP».

«Решение позволило консолидировать информацию о выполнении производственных контрактов компании, обеспечило автоматическое формирование итоговой структуры бонуса для работников. Для корректного расчета вознаграждений ряда сотрудников, структура бонуса которых выходит за рамки Корпоративного шаблона, проектной командой была предусмотрена возможность оперативного внесения исключений, в связи с изменением алгоритма создания итоговой структуры бонуса, -- комментирует проект Алексей Ермолаев, менеджер программы HR CT департамента проектов и планирования ОАО “ТНК-ВР Менеджмент”. -- А для повышения оперативности заведения в систему данных о производственных контрактах было принято решение о делегировании процесса их ведения на уровень подразделений. Благодаря удобным web-интерфейсам SAP NetWeaver Portal занесение производственных контрактов требует минимальных трудозатрат ответственных работников».

2.3 Стратегии и политика управления персоналом предприятия ОАО "ТНК-ВР Холдинг"

Стратегия управления персоналом на предприятии ОАО "ТНК-ВР Холдинг" представляет собой разработанное руководством организации, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности. Составляющие стратегии управления персоналом приведены в табл.2.1.

Формирование стратегии управления персоналом зависит от ряда факторов:

Таблица 2.1. Составляющие стратегии управления персоналом

Таблица 2.2. Основные факторы определяющие стратегию управления персоналом организации и Бизнес-стратегия организации

Заключение

Процесс отбора персонала очень трудоёмкая работа, к которой нужно подходить со всей серьёзностью. Ведь если правильно и достоверно предоставить данные, внимательно изучить каждого претендента на нужную вакансию, соблюсти все правила и требования для нужной должности только тогда организация будет иметь нужного ей специалиста.

Для такой работы в организации выделяют специального человека, который может занимать должность менеджера по персоналу, специалист отдела кадров, или какую либо ещё. В рассмотренной нами организации, этим занимается чаще всего начальник отдела кадров, которая имеет многолетний опыт, стаж работы и нужное образование соответствующее её должностной инструкции.

Прежде всего, при необходимости принять сотрудника на нужную должность, организация опубликовывает объявление о найме на работу в различные источники информации: интернет, газеты, рекламные объявления. Так же подаётся заявка в кадровые агенства и центр занятости населения.

В объявлениях указывается требуемые характеристики сотрудника, чаще всего это пол, возраст, образование, профессиональные навыки и опыт работы (или если без опыта, то тоже указываем). Дальше ждём.

Когда начинают поступать звонки, назначаем собеседование. Все желающие, притендующие на открытую вакансию проходят беседу с начальником отделов кадров, с предоставлением своего резюме, и заполнением анкет. Каждая рассмотренная кандидатура должна соответствовать всем выдвинутым требованиям, а так же должностной инструкции специалиста, который требуется.

После всех полученных сведений, многие кандидаты отсеиваются. С остальными проводятся дополнительные собеседования, включающие беседу с непосредственным руководителем и директором. Только лучшие кандидаты доходят до этого уровня отбора.

Последнее слова о принятии на нужную должность - слово директора. Только с его согласия, готовятся нужные документы для принятия сотрудника на работу.

С экономической точки зрения рабочая сила (персонал) является ресурсом, который используется в производстве товаров (работ, услуг). Тем не менее, трудовые ресурсы имеют свои существенные отличия от других видов ресурс, а именно, трудовые ресурсы со временем дорожают (улучшается квалификация рабочего, растет опыт), наемный работник может отказаться от условий, на которых предприятие предполагает его использовать, работник может уволиться из предприятия по собственному желанию, работник может бастовать, работники не могут рассматриваться как однородная субстанция, работники могут переучиваться, работники могут решать, что те или иные типы профессий для них социально неприемлемы, с ними необходимо вести переговоры.

Трудовые ресурсы, как и другие виды ресурсов подвержены управлению. Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников. Рассматривается квалификация методов, выделяя их в три основные группы: административные, экономические, социально-психологические.

Управление персоналом преследует следующие цели: 1) повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях; 2) повышение эффективности труда и производства; 3) обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

В данной курсовой работе мы рассмотрели стратегию управления на примере компании TNK BP.

Компания TNK BP имеет систему краткосрочного стимулирования и про систему оценки эффективной работы сотрудника. Следует отметить, что данная структура имеет свои плюсы. Так как на премию каждого работника влияют результаты всей компании и, конечно же, его собственные, то эффективность работника повышается. Проводимые раз в месяц оценивание эффективности работника помогает контролировать и стимулировать персонал. Так же в предприятии введена система бонусов, которая стимулирует людей на продвижение по карьерной лестнице.

Но несмотря на преимущества такой системы управления, имеются и недостатки, такие как высокие требования к руководителю и перегрузка рабочего персонала.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Так же как и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов - стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы оценки необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом - компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.

Правильно поставленные правила в организации - залог здорового рабочего коллектива, ответственных работников и процветание организации.

управление персонал кадровый политика

Список используемой литературы

1. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. - М.: 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2012

2. Управление персоналом: учебник / под ред. И.Б. Дураковой. - М.: ИНФРА-М, 2012.

3. Вычугов Д.Д. и др. Практикум по менеджменту, Деловые игры: уч. пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Высшая школа,2001.

4. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. - 3-е изд., перераб и доп. - М.: ИНФРА-М, 2011.

5. Егоршин А.П. Организация труда персонала: учебник / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. - М.: ИНФРА-М, 2011

6. Захарова Л.Н. Психология управления: учебное пособие. - М.: Логос, 2011.

7. Кибанов А.Я. Конфликтология: учебник / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова. - 2-е изд, перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2012.

8. Кибанов А.Я. Управление трудовыми ресурсами: учебник / А.Я. Кибанов, Е.А. Митрофанов, И. А. Эсаулова. - М.: ИНФРА-М, 2010.

9. Красноженова Г.Ф., Симонин П.В. Управление трудовыми ресурсами: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2008.

10. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: учебник. - 4-е изд., прераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.

11. Одегов Ю. Подходы к управлению человеческими ресурсами и их влияние на оценку эффективности работы с персоналом / Ю. Одегов, Л. Котова // Кадровик. - 2011. - №2. - С.82-90.

12. Петрова Н. Вначале самолеты… ну а энергия, характер, интеллект - потом (подбор и оценка персонала) // Управление персоналом. - 2012. - №5. - С.46-49.

13. Половинко В. Профессиональная карьера менеджеров по персоналу // Кадровик. - 2011. - №3. - С.76-85.

14. Хадасевич Н. Развитие потенциала персонала организации // Кадровик. - 2010. - №1. - С.6-11.

15. Шутов И. Кейс-метод как одна из методик оценки персонала // Управление персоналом. - 2011. - №9. - С.34-39.

16. Интернет портал: http://www.center-yf.ru/data/Kadroviku/Otbor-personala.php

17. http://managepeople.ru/management114.htm

Размещено на Allbest.ru

...