Место и роль управленческого решения в управлении предприятием

Размещено на http://www.allbest.ru/

Место и роль управленческого решения в управлении предприятием



Содержание

• Введение
• 1. Сущность и классификация управленческих решений
• 1.1 Понятие и характеристика управленческих решений
• 1.2 Классификация управленческих решений
• 1.3 Основные требования к управленческим решениям
• 1.4 Анализ механизма принятия управленческих решений
• 1.5 Определение качества управленческих решений
• 2. Роль управленческих решений в антикризисных стратегиях в организации
• 2.1 Кризисы и антикризисные стратегии
• 2.2 Антикризисные стратегии и управленческие решения
• 2.3 Управленческие решения в антикризисном планировании
• 2.4 Основные этапы разработки антикризисной стратегии
• Заключение
• Список использованных источников
• 
• Введение
• Эффективность ведения деятельности предприятий в нормальных и кризисных условиях зависит от качества управленческих решений. Именно этим определяется важность овладения ответственными работниками аппарата управления, в частности руководителями, базовыми навыками и теоретическими знаниями в области разработки управленческих решений.
• Важнейшей причиной неэффективных решений является незнание или несоблюдение технологии их разработки и организации исполнения.
• Как известно, менеджмент определяется как сбор информации, поиск и проработка решений и организация их исполнения, чем подчеркивается высокая значимость управленческих решений.
• Решениями определяются такие направления менеджмента и управленческой деятельности, как управление при помощи предвидения изменений, контроля за исполнением и посредством экстренных решений.
• Разработка эффективных решений является основополагающей предпосылкой обеспечения конкурентоспособности фирмы и ее продукции на рынке, создания рациональных организационных структур, проведения верной кадровой работы и политик, регулирования на предприятии социально-психологических отношений, создания положительного имиджа.
• Проблема принятия решений имеет фундаментальный характер, определяемый высокой ролью решений в любой сфере деятельности. Таким образом, исследования этой проблемы можно отнести междисциплинарным, по той причине, что выбор способа действий производится в результате комплексной увязки различных аспектов: психологического, информационного, логического, экономического, математического, правового, организационного, технического и прочих.
• Особую важность принятие управленческих решений имеет при осуществлении антикризисного управления предприятием.
• Для каждого проекта предприятия должен иметься разработанный подробный, учитывающий перспективы развития фирмы, требования рынка и деятельность конкурентов бизнес-план. В бизнес-плане должны учитываться стратегические и тактические элементы финансового обеспечения предпринимательства, способы управления денежными потоками и предлагаться оптимальные решения для обеспечения прибыли. Однако помимо выработки общего бизнес-плана, важным элементом планирования деятельности организации является разработка мер по антикризисному управлению. Именно антикризисное управление является своего рода экзаменом для руководства организации, выявляя склонность руководителей к анализу, прогнозированию и системному мышлению.
• Вышеизложенное определило актуальность темы работы, её цель, круг вопросов и логическую схему построения.
• Целью данной работы является подробное определение места и роли управленческих решений в управлении предприятием на примере антикризисного управления.
• В рамках достижения намеченной цели автором были поставлены следующие задачи:

- рассмотрение основных характеристик управленческих решений;

- анализ механизма принятия управленческих решений;

- рассмотрение этапов разработки управленческих решений при выработке антикризисной стратегии.

• Структурно работа состоит из введения, раскрывающего актуальность темы и определяющего цель написания данной работы, основной части, в которой раскрывается тема данной работы и заключения, содержащего основные выводы по проделанной работе.
• 
• 1. Сущность и классификация управленческих решений
• 1.1 Понятие и характеристика управленческих решений
• Управленческое решение, согласно общему определению, является творческим актом субъекта управления (группового или индивидуального лица), определяющим программу деятельности предприятия или коллектива по наиболее эффективному разрешению назревшей проблемы в соответствии со знаниями объективных законов функционирования управляемой системы и анализом информации о ее состоянии.
• В соответствии с приведенным определением, выделяются такие аспекты решения, как организационные, психологические, социальные, информационные и экономические Башкатова Ю.И. Управленческие решения. - М.: Издательство Московского международного института эконометрики, информатики, финансов и права, 2008. - С.5 - 6..
• Организационный аспект важен при организации разработки и выполнении управленческого решения. При этом происходит реализация таких его функций, как направляющая, координирующая и мотивирующая, что говорит о многогранности этого понятия.
• Направляющая функция проявляется в их принятии в соответствии с долговременной стратегией развития предприятия и конкретизации в многообразных задачах. Решения одновременно являются направляющей основой к реализации таких общих функций управления, как планирование, организации, контроль, мотивация, реализующихся при помощи решений.
• Координирующая роль заключается в требуетсясти для исполнителей согласовывать действия при реализации решений соответствующего качества в утвержденные сроки.
• Мотивирующая функция решений воплощается при помощи системы организационных мер (приказов, постановлений, распоряжений), экономических стимулов (премий, надбавок), социальных оценок (морально-политических факторов трудовой активности, как творческая самореализация или самоутверждение личности).
• Эффективность управленческого решения критически зависит от выполнения и соотношения перечисленных функций как при его подготовке, так и во время внедрения. Поэтому управленческое решение является реальным инструментом для достижения поставленных целей.
• В целом, управленческие решения можно определить как выбор руководителя для выполнения обязанностей, обусловленных занимаемой им должностью. Глобальная цель разработки и принятия любого управленческого решения заключается в обеспечении наиболее эффективного воплощаемого варианта движения объекта управления к поставленным целям.
• Важнейшими требованиями к управленческим решениям являются воплощаемость и эффективность или оптимальность Колпаков В.М. Теория и практика принятия управленческих решений. Учеб. пособие, 2-е изд., перераб. и доп. - К.: МАУП, 2012. - C.12..
• Основными признаками управленческого решения являются:

- существование цели или определенного критерия;

- наличие альтернатив;

- волевой акт.

Волевой акт при проведении разработке и принятия управленческого решения может заключаться в ограничении существующего множества альтернатив, целей и критериев, выборе минимального уровня вероятности реализации управленческого решения, принятии, оформлении и легализации решения, контроле над ходом выполнения и т.д.

Управленческие решения имеют целый ряд особенностей:

- разработка и реализация управленческого решения требует привлечения значительных материальных и финансовых ресурсов;

- управленческие решения воздействуют на большие коллективы людей, при достаточно высоком сроке их последействия;

- каждое управленческое решение определяет последующие решения;

- очень высока ответственность за принятые решения.

Основные проблемы при разработке управленческого решения:

- давление, оказываемое сроками;

- быстрая смена проблем, решаемых задач и условий выполнения;

- недостаток квалификации лидера принятия решения, вызванный как динамичностью ситуации, так и карьерным ростом менеджера часто опережающим рост квалификации;

- недостаток информации, ее низкое качество и дороговизна;

- ненадежность применяемых методов и их несоответствие возникающим задачам, неудовлетворительный уровень формализации, детализации и возможностей адаптации решения к данной ситуации;

- требуетсясть учета интересов множества групп и разногласий между лидерами принятия решения;

- засилье разнообразной бюрократической рутины и др. Там же. - С.14.

• 1.2 Классификация управленческих решений
• Классификации управленческих решений достаточно разнообразны. В соответствии с целями и методами разработки, управленческие решения классифицируются по следующим, указанным ниже, признакам Пирогова Е.В. Управленческие решения: учебное пособие. - Ульяновск : УлГТУ, 2010. - С.21 - 23.:

- масштаб объекта: определенное подразделение, локальный и глобальный;

- характер целей: стратегический и тактический (текущий и частный);

- круг проблем: частные (тематические) и комплексные;

- метод обоснования: формализуемый при помощи математических методов и неформализуемый, обоснованный эвристическими методами;

- условия принятия решения: определенность (детерминированные, хорошо структурированные), риск (вероятностные), неопределенность, (поисковые);

- способ воздействия на объект управления: функциональный (в области управления проектами, финансов и т. п.), прямой директивный (в виде распоряжения, приказа, косвенного воздействия (стимулирование);

- содержание: социальные, экономические, организационные;

- форма: устная, письменная, кодированная;

- лица, принимающие решения: коллективные, групповые, индивидуальные, единоличные;

- состояние сознания лица, принимающего решения: осознанные, (основанные на суждениях, рациональные), малоосознанные (выбранные при помощи интуиции и пр.), неосознанные (принятые в состоянии транса, опьянения или другого помутнения рассудка) Румянцева, З.П. Общее управление организацией: принципы и процессы: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». - М. : ИНФРА-М, 2012. - C.34 - 35..

Также различают эффективные, оптимальные и результативные решения. Под термином "оптимальный" понимается некоторый критерий, позволяющий определить наилучшее принимаемое управленческое решение.

В соответствии с типом сущности задачи для управленческого решения, критерии оптимальности различаются и могут противоречить критериям в ранее принятых решениях.

В целом, под оптимальностью управленческого решения понимается его свойство быть наилучшим в соответствии для заданного критерия (системы критериев) оптимальности. Эффективно то решение, которое приводит к действенным и нужным результатам. Результативным называют решение, при реализации получается итоговый результат.

Этот момент важен, так как можно оптимально разработать и эффективно реализовать управленческое решение, но не получить желаемого результата. Можно, в общем случае, говорить о том, что результативное решение способствует достижению цели организации (коллектива, сообщества), а не системы управления Там же. - С.35..

• 1.3 Основные требования к управленческим решениям
• Под решением понимается продукт деятельности принимающего его лица. Управленческое решение разрабатывается в соответствии с целями и функциями иерархии управления. Как уже было сказано нами ранее, управленческое решение определяет цель организации, в свою очередь, формулируемая, в соответствии с требованиями законов управления.
• Итак, определяя требования к разрабатываемым и применяемым управленческим решениям, требуется исходить не из субъективных представлений принимающих решения лиц, а из общих принципов управления и правил их исполнения. На сегодняшний день, к управленческим решениям предъявляются следующие требования Рылов В.П. Разработка управленческого решения. Учеб. пособие - Омск: Изд-во ОмГТУ, 2011.-С.186-188.:

- своевременность выработки управленческого решения, его принятия и реализации. При этом решаются возникающие проблемы и не допускается их обострение или превращение в бесполезную деятельности персонала;

- наличие механизма реализации, контроля, мотивации, организации, возможности определения необходимых организационных изменений в системе достижения целей;

- оптимальность или обеспечение наибольшей отдачи от потенциальных возможностей при реализации решения;

- обеспеченность управленческих решений соответствующими ресурсами (человеческими, материальными, управленческими, правовыми и пр.);

- недопущение конфликтов при выработке и реализации решения;

- гибкость и предусмотрение возможности изменения, коррекции решения в соответствии с изменением условий и общей ситуации;

- возможность контроля и верификации исполнения;

- оригинальность и неожиданность для конкурентов;

- предоставление подчиненным необходимой информации;

- понятность управленческого решения по форме и его обоснованность.

• 1.4 Анализ механизма принятия управленческих решений

Принятие решения, как уже было сказано выше - основная функция управления, взаимосвязанная со всеми основными функциями, и определяющая их содержание и соответствующий объем полномочий и ресурсов для их реализации. Эта взаимосвязь прослеживается при помощи матрицы связи операций, функций управления и процедур принятия решения. Указанная матрица позволяет достаточно объективно определять требуемое количество персонала управления и качественно-количественные характеристики информации для реализации этих функций.

В управленческой иерархии управленческие решения связаны с целями, представляя собой "дерево решений", имеющее три уровня ветвей: стратегических, тактических и функциональных (оперативных) решений. Соответствием "дереву целей" "дерева решений" определяется "весомость" решений в системе управления, количество необходимых ресурсов для реализации каждого решения, полномочия и ответственность должностных лиц на всех уровнях разработки, применения и реализации решений Смирнов Э.А. Управленческие решения : учеб. пособие / Э. А. Смирнов. - М.: ИНФРА-М, 2011. - С.26..

Важнейшими этапами принятия и реализации решения являются:

- экспертная коллективная оценка;

- принятие решения лидером принятия решения;

- выработка плана действий;

- контроль за ходом реализации плана;

- анализ результата управленческих воздействий.

Рассмотрим приведенные этапы выработки управленческих решений.

1) Коллективная экспертная оценка весьма целесообразна при принятии важных управленческих решений, так как с ее помощью обеспечивается большая обоснованность и, чаще всего, большая эффективность принимаемых решений.

Управленческое решение при этом получает аргументированность и разностороннюю оценку, появляется возможность сопоставления различных точек зрения специалистов и сравнить эффективность альтернативных вариантов управленческих решений Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: учебник / Р. А. Фатхутдинов. - М. : Инфра-М, 2009. - С.37..

Важными факторами являются многотуровость, обратная связь, анонимность экспертных заключений, нивелирование возможных эффектов конформизма и конъюнктурности экспертных суждений. В состав экспертной комиссии крайне рекомендуется включать наиболее компетентных специалистов по всем основным вопросам анализируемой проблемы, имеющих достаточный опыт работы в аналогичных проектах. Это необходимо для обеспечения эффективного взаимодействия экспертов.

Обработка и анализ индивидуальных экспертных оценок для определения результирующего экспертного суждения должны исполняться по соответствующим и хорошо разработанным на сегодняшний день алгоритмам. Для сравнительной оценки альтернативных вариантов можно использовать специально разработанные для этого оценочные системы, особенно при многокритериальном оценивании.

2) Принятие решения лидером принятия решения

Результаты проведенных экспертиз поступают к лидеру принятия решения, служа основной базой принятия управленческого решения. При принятии решения вместе с результатами экспертизы лидером принятия решения учитывается дополнительная и, возможно, закрытая информация об объекте принятия решения, доступная только ему как руководителю.

Как личность, лидер принятия решения может быть склонен к различной степени риска, что отражается на его склонности отдавать предпочтение определенным способам достижения результата, иметь различный опыт реализации управленческих решений, обладать в различной степени развитым чувством интуиции.

Имея право окончательного выбора и неся в полной мере ответственность за принимаемое решение, лидер принятия решения выбирает тот или иной альтернативный вариант решения. Отметим, что при принятии многоаспектных сложных решений роль оценочных суждений профессионально владеющих проблемами специалистов, объективно значительно возрастает. Итак, к успеху приводит наиболее оптимальное сочетание знаний и опыта высококвалифицированных специалистов-экспертов и искусства лидера принятия решения, заключающегося в правильном понимании и оценке ситуации и принятии, зачастую, единственно верное решение Там же. - С.38..

Принятие коллективных решений является одной из наиболее важных процедур процесса принятия управленческих решений. В отличие от процедуры определения результирующих экспертных оценок, она предполагает как расчет результата коллективной экспертизы, так и:

- применение специальных методов обсуждения альтернативных вариантов;

- свободный обмен информацией между принимающими участие в выработке решения;

- поиск консенсуса по тем или иным проблемам при выработке решения и т. д.

Еще одно важное отличие обсуждаемых коллективных процедур заключается в том, что принимаемые коллективно решения окончательныа результирующие экспертные оценки лишь служат требующейся базой к принятию управленческих решений. Сафонов, В. Н. Разработка управленческих решений : учеб.-метод. комплекс / В. Н. Сафонов, О. В. Папоян. - Ульяновск: УлГТУ,2009. - С.18 - 20.

3) Разработка плана действий

Важной задачей является осуществление успешной реализации выработанного управленческого решения. Для этого требуется выработка плана действий, так как от определенного состава действий, их последовательности осуществления сроков и, главное, ресурсов и исполнителей зависит очень многое.

Часто можно услышать мнения, что планирование характерно только для социализма и сильно сковывает инициативу банкира, предпринимателя, менеджера. Тем не менее, опыт развитых западных стран с высоким промышленным потенциалом, показывает, что в них планирования не меньше, а больше, чем в социалистической экономике. Ни одна успешная и эффективная западная фирма не функционирует без плана.

При этом следует отметить, что план не является раз и навсегда заданной догмой в изменяющемся мире. Внешние условия могут резко измениться, например, вследствие появления принципиально новой технологии у конкурента, обеспечивающей при той же себестоимости улучшенные качества продукции. Могут быть внесены изменения в законы о о таможенных пошлинах или налогообложении. Может измениться спрос по тем или иным причинам, ухудшиться поставка комплектующих.

Возможны также изменения и внутри организации, ее стратегии организации, приоритетах и пр.

Если при планировании не будут учтены изменяющиеся условия или, иными словами не будет работать механизм обратной связи, то успех от реализации управленческого решения сомнителен. Ход и статус реализации плана необходимо постоянно отслеживать, а наметившиеся отклонения или изменения условий должны анализироваться с корректировкой плана. Использование технологий поддержки управленческих решений позволит руководителю организации и более эффективно осуществлять планирование.

4) Контроль реализации плана необходим для обеспечения эффективной деятельности организации. Современные управленческие технологии, применяющие компьютерное сопровождение, позволяют одновременно отслеживать ход реализации множества мероприятий в области производства, поставок, маркетинга и т. д.

Непрерывно, либо с заданными характером реализуемых мероприятий интервалами, действующий мониторинг позволяет своевременно фиксировать наметившиеся отклонения при реализации плана. Причиной корректировки плана может быть изменение прогноза развития ситуации.

Изменения условий реализации плана, в особенности, при наличии анализа чувствительности к изменениям, должны быть проанализированы с целью определения наиболее вероятных изменений, вызванных при реализации намеченного плана. В результате такого анализа должна быть выработана адекватная корректировка плана управляющих воздействий, обеспечивающая наименьшее отклонение от поставленных целей, а при более благоприятном развитии ситуации и более полное достижение целей Там же. - С.19..

5) Реализованный план управленческих воздействий или представляющий интерес его фрагмент, должны быть подвергнуты тщательному анализу для оценки эффективности принимаемых управленческих решений и способов их реализации.

Данный анализ должен определить:

- сильные и слабые места принятых решений и их планов реализации;

- дополнительные перспективы и возможности, открывающиеся под действием произошедших изменений;

- дополнительные риски для достижения намеченных целей.

Эффективный управляющий должен сделать соответствующие выводы и учесть их при принятии последующих решений. Анализ результатов управленческих воздействий помимо учебы на собственных ошибках и "науки на будущее" может послужить основанием для новой оценки возможностей организации, причем необязательно в сторону их уменьшения.

Если результаты анализа заставляют серьезно задуматься о возможном развитии ситуации и возникают сомнения в правильности поставленных целей, то возможно переосмысление и изменение стратегии организации.

• 1.5 Определение качества управленческих решений
• Под качеством понимается совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять предполагаемые или установленные потребности. Иногда качество интерпретируется как "пригодность к действию", оцениваясь по степени безопасности, надежности, эксплуатационным характеристикам, функциональной пригодности и т.д.
• Качество управленческих решений представляет собой интегрированный показатель, включающий качество организации производства, технологии, продукции, экономики, культуры и профессионализма управленческих решений. Достижение требуемого качества продукции связано с непрерывным процессом ее совершенствования, называемым управлением качеством, имеющем три варианта реализации (рис. 1) Лазарев В.Н. Управленческие решения: текст лекций / В. Н. Лазарев. - Ульяновск: УлГТУ, 2011. - С.51..
• Системным подходом (А) предусмотренго первостепенное внимание общему качеству управленческой деятельности и затем - качеству технологии производства. Комплексный подход (Б) основывается на приоритете качества элементов производства и управления, непосредственно влияющих на качество продукции. Локальный подход (В) уделяет основное внимание технологии производства.
• Рис.1. - Стратегии управления качеством продукции: А - системный подход; Б - комплексный подход; В - локальный подход
• Итак, руководитель при разработке и реализации управленческого решения каждому этапу процесса разработки и реализации управленческого решения должен уделять внимание. Качество этапов существенно влияет на общую оценку качества всего должен уделять внимание, измеряемого в от 0 до 1относительных единицах. Низшему качеству управленческого решения присваивается 0, а высшему - 1. Общее качество управленческого решения вычисляется как произведение значений качества всех исполняющихся последовательно составляющих этапов, стадий и операций.
• Основными элементами, определяющими качество процесса разработки и реализации последовательно исполняющихся управленческих решений, являются: набор целей управления, информация, набор объектов в модели предприятия, методы разработки, используемая управленческая технология, выбранное свойство процесса разработки управленческого решения, форма его подачи и организационный аудит Пирогова Е.В. Управленческие решения: учебное пособие / Е. В. Пирогова. - Ульяновск : УлГТУ, 2010. - С.106 - 108..
• Дополнительно к рассмотренным элементам требуется добавить и общесистемные: законы управления и организации и законы для организаций. Все перечисленные элементы должны усиливать действие друг друга, т.е. составлять систему, обладающую свойством эмерджентности.
• Итак, управленческое решение является продукцией или результатом управленческой деятельности. Поэтому для управленческого решения также справедливо важнейшие показатели, применяемые при характеристике обычной продукции, - эффективность, результативность и производительность (рис. 2).
• Рис. 2. - Основные показатели управленческой деятельности при производстве (подготовке и реализации) управленческих решений
• Рисунок 3. - Виды функциональной эффективности УР
• Под эффективностью управленческих решений понимается ресурсная результативность, полученная по итогам разработки или реализации в организации управленческого решения. Ресурсами могут быть материалы, финансы, организация труда и здоровье персонала и др. Лазарев В.Н. Управленческие решения: текст лекций / В. Н. Лазарев. - Ульяновск: УлГТУ, 2011.-С.52-53.
• Управление эффективностью управленческих решений осуществляется через систему качественных и количественных оценок на базе реальных показателей, норм и стандартов эффективности выпускаемой продукции и деятельности самой компании.
• К таким показателям, нормам и стандартам относят данные о:

- деятельности компании;

- степени удовлетворения интересов и потребностей персонала;

- деятельности компании на рынке;

- непосредственного производства;

- управленческой, обслуживающей и производственной деятельности;

- производства отдельных видов продукции;

- использования интеллектуальных и материальных ресурсов;

- паблик-рилейшнз компании,

- принятый в компании обобщающий показатель эффективности.



• 2. Роль управленческих решений в антикризисных стратегиях в организации
• В данном разделе курсовой работы нами будет рассмотрено проведение принятие и реализация управленческих решений на примере проведения антикризисной стратегии предприятия.
• 2.1 Кризисы и антикризисные стратегии
• У термина "стратегия" существует несколько определений. Так, стратегия в Большом экономическом словаре определяется как "искусство руководства, общий план ведения работы исходя из сложившейся действительности на данном этапе развития".
• Любую ситуацию, к которой организация не успевает подготовиться, проведя соответствующие изменения, можно считать кризисной. Во избежание этого требуется понимание причин кризиса экономики предприятия и принимать профилактические корректирующие меры до проявления трудностей. Т.Ю. Базаровым приводится следующая типология кризисов с точки зрения теории управления персоналом Там же. - С.51.:

1) работники оснащены инструментально, но не хотят работать в новых условиях;

2) работники недостаточно инструментально оснащены и не хотят работать в новых условиях;

3) работники недостаточно инструментально оснащены, но хотят работать в новых условиях.

4) работники инструментально оснащены и хотят работать в новых условиях.

Валдайцев С.В. весьма логично делит причины кризиса организации внешние и внутренние.

Внешние, причины, полностью или практически полностью независящие от предприятия включают в себя:

- макросреду, к которой относится политическое, экономическое, социальное и технологическое окружение

- конкурентную среду по части изучения поставщиков, покупателей, существующих и потенциальных конкурентов и товаров-заменителей.

Внутренние, возникающие в результате деятельности предприятия:

- производственные ресурсы - оценка земельного, трудового и материального, потенциала, а также его использование;

- финансовое состояние- оценка имущества, финансовых результатов, платежеспособности, обязательств, финансовой устойчивости, ликвидности и деловой активности;

- система внутрипроизводственных отношений.

При исследовании внутренней среды организации оцениваются недостатки использованной ранее стратегии развития по части производства, маркетинга, менеджмента, кадров, финансов, выявляются слабые и сильные стороны, конкурентоспособность издержек и цен организации. Следовательно, оценке подвергается прочность конкурентной позиции.

Выбор антикризисных мероприятий определяется рядом причин Распопов, В.М. Превентивное антикризисное управление: Учебное пособие / В.М. Распопов, В.В. Распопов. - М.: Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2012. - С. 162..

Во-первых, характером ожидаемых и происходящих изменений (их масштабом, скоростью, устойчивостью).

Во-вторых, важную роль играет общее положение организации в отрасли (размер рынка, интенсивность конкуренции, темпы роста рынка и стадии его развития, число конкурентов и их возможности и пр.).

В-третьих, выбор антикризисных мероприятий зависит от характерных сильных и слабых сторон организации. Находящиеся в кризисе предприятия выбирают реализацию стратегии восстановления или выхода.

Стратегия антикризисного управления организации позволяет определять возможности организации в противостоянии изменениям внешней среды, требующиеся предупредительные меры для сохранения жизнеспособности организации и достижения намеченных целей.

Антикризисными называют стратегии, оптимизирующие поведение организации при спаде, устойчивом снижении ключевых финансовых показателей деятельности или угрозе банкротства Там же..

Антикризисные стратегии включают в себя определенный комплекс мер по части планирования, управления финансами, персоналом, взаимоотношения с группами поддержки и ряд юридических и прочих мероприятий с целью устранения угрозы банкротства, либо прелдоления существенного спада и создания условий для оздоровления предприятия. Спад в финансовых, производственных и других важных показателей, определяющих эффективность действий фирмы на рынке, имеет закономерный характер, поэтому можно исследовать его причины и внести соответствующие в отрасли поведения коррективы, смягчив последствия.

Реакции на кризис в различных организациях могут отличаться. Это может быть как выбор стратегии экономии, так и выбор стратегии поворота.

Стратегии сокращения расходов весьма разнообразны. Это могут быть финансовые стратегии, организационные изменения, стратегии создания прибыли, сокращения активов и снижения затрат. Стратегии поворота подразумевают изменения в усилиях по сбыту, переброске или перенацеливанию продукции с разработкой новых типов. Стратегии поворота сокращения расходов могут реализоваться одновременно Дащан М.С. Захват рынков. Тактика и стратегия расширения бизнеса. - М.: Эксмо, 2009. - С.107..

Конкретными стратегиями поворота предлагается изменение ценообразования, переориентация на конкретные продукты и конкретных покупателей, разработка нового товара или рационализация товарного ассортимента, а также сосредоточение на рекламе и продажах.

В современной экономике распространена стратегия компаний выбирают слияний и поглощений, а также создания механизмов стратегических транснациональных альянсов.

Заметна тенденция на усиление в управлении фирмой роли личности при реализации антикризисной стратегии. Процесс создания в России финансово-промышленных групп ведет к образованию холдингов, объединению разрозненных фирм под руководством сильного, профессионального и стратегически мыслящего начальника.

• 2.2 Антикризисные стратегии и управленческие решения
• Рассмотрим основные стратегии оперативного планирования:

1) стратегия стабильности, заключающаяся в укреплении существовавшего ранее направления бизнеса;

2) стратегия роста, или ее разновидность - стратегия прорыва, заключающаяся в захвате новых рынков сбыта;

3) стратегия сокращения (или ее разновидности - стратегии разворота (продажа нерентабельного бизнеса) и ликвидации), заключающаяся в сворачивании бизнеса;

4) функциональная стратегия (или ее разновидности - кадровая, производственная, финансовая и др.), заключающаяся в усиленном развитии определенного аспекта деятельности предприятия;

5) стратегия выживания, заключающаяся в отказе от прежних методов хозяйствования и приспособлении к конъюнктуре рынка Шепеленко, Г.И. Антикризисное управление производством и персоналом: Учебное пособие / Г.И. Шепеленко. - Рн/Д: Феникс, ИКЦ МарТ, 2010.. - С.191..

При рыночной экономике и конкуренции рост эффективности производства осуществляется преимущественно в рамках экономических стратегий, направленых на получение долгосрочной прибыли, повышение конкурентоспособности и устойчивости финансового состояния предприятия относительно длительный промежуток времени.

Антикризисная стратегия восстановления основана на учете и рациональном использовании комплекса внешних (характера проявления кризиса, структуры рынка отрасли, стабильности цен, сегментов спроса, вертикальной интеграции) внутренних (позиции хозяйственных менеджеров, затрат в отрасли, доли рынка, патентов и лицензий) факторов. Применение стратегии поворота обусловлено обострением наиболее слабых сторон деятельности организации при кризисе и требуетсястью коренных изменений в содержании миссии, структуры, технологии компании, вплоть до смены ее отраслевой принадлежности и масштабов деятельности. Рассмотрим составные части антикризисной стратегии поворота.

1) Стратегия минимизации издержек.

При снижении издержек производства прибыль организации увеличивается за счет снижения затрат авансированного капитала. Повышение эффективности происходит за счет уменьшения совокупных трудозатрат, роста концентрации производства и экономического эффекта масштаба производства, применения более производительной техники и экономичных сырья и материалов.

2) Стратегия увеличения доли рынка сбыта.

Данная стратегия направлена на расширение доли рынка сбыта, способствуя повышению эффективности. Непосредственно рост доли организации на рынке сбыта связан с достижением над конкурентами определенного превосходства за счет повышения качества обслуживания потребителей, потребительских качеств и технического уровня продукции и других сравнительных преимуществ производимой продукции. Данная стратегия также способствует повышению эффективности в результате снижения удельных издержек реализации (уменьшения товарных запасов и, следовательно, расходов по хранению).

3) Стратегия применения инноваций.

Инновационная стратегия ориентирована на создание и освоение рентабельных нововведений, создание и внедрение прогрессивных технологий, разработку принципиально новой продукции, более высокого качества и не имеющую на рынке аналогов. Данная стратегия положительно воздействует на динамику эффективности в результате как снижения затрат на производство продукции за счет освоения новых технологий, а также за счет увеличения результата. Для успешной конкурентной борьбы в условиях рынка при высоких темпах научно-технического прогресса предприятия вынуждены не только приспосабливаться к структуре рынка, но и часто кардинально ее менять, формируя новые рынки товаров и услуг Там же..

4) Стратегия перекладывания роста издержек на потребителя.

В рамках СРМ (аббревиатура от англ. cost pass-along management) рост издержек за счет роста цен на материалы, сырье и при ослаблении конкуренции внутри отрасли учитывается непосредственно в цене отпускаемого товара или услуги, перекладываясь на потребителя. При высоких темпах инфляции и быстром обесценении длительных инвестиций предприятия стараются не заменять ресурсы, цены на которые растут, и не внедрять новые ресурсосберегающие технологий. При неизменной эффективности предприятия производится исключительно корректировка отпускных цен.

5) Стратегия применения имитаций.

В рамках данной стратегии экономический результат достигается в результате обновления ассортимента и "косметических" улучшений уже имеющихся на рынке продуктов (изменения упаковки, дизайна, рекламы, бренда). Можно в рамках данной стратегии получить краткосрочную прибыль, однако она вряд ли способна обеспечивать конкурентоспособность предприятия длительный срок. Заметных изменений в темпах и уровне роста эффективности происходить в этом случае не будет, так как соотношение затрат и результатов неизменно.

Если невозможность применения в антикризисном управлении как стратегий восстановления и поворота очевидна, то вариантом его обеспечения выступает стратегия выхода, ориентирующаяся на минимизацию ущерба.

Данная антикризисная стратегия выхода из кризиса осуществляется за счет следующих действий Арутюнов, Ю.А. Антикризисное управление: Учебник для студентов / Ю.А. Арутюнов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - С.32 - 34. :

- изъятия инвестиций;

- минимизации ущерба;

- выкупа у собственника предпринимательской структуры.

Помимо перечисленных антикризисных стратегий по содержанию и способам осуществления выделяют маркетинговую, инвестиционную, производственную (ресурсную), кадровую, инновационную, аграрную, промышленную стратегии и стратегию снижения издержек производства.

Маркетинговая стратегия представляет собой деятельность, связанную с формированием на свой товар реальной величины спроса, воздействием на потребителя с целью побуждения его к приобретению товара, разработкой реальных и гибких программ действий организации на конкурентном рынке. Маркетинговая антикризисная программа с учетом этого должна содержать комплекс мероприятий, стабилизирующих положение компании на конкретном рынке и выход из кризиса неплатежеспособности.

Достижение целей маркетинговой антикризисной программы производится при помощи определенного набора средств маркетинга, представляющих собой совокупность факторов, обеспечивающих реализацию "комплекса маркетинга", основу которого составляют товар; цена; методы распределения, коммуникации.

Производственная (ресурсная) стратегия - программа управленческих долговременных действий, содержащая набор правил, регламентирующих процессы использования и формирования производственных ресурсов предприятия (персонала, фондов, финансов, земли).

Финансовая антикризисная стратегия своей целью ставит оптимизацию движения денежных и финансовых потоков.

Она может включать как дополнение к перечисленным выше мерам финансовой стратегии: антикризисный стратегия аппарат управление

- закрытие нерентабельных производств;

- перепрофилирование основного производства;

- продажу для погашения долга части имущества должника;

- ликвидацию дебиторской задолженности;

- продажу бизнеса должника и другие меры.

2.3 Управленческие решения в антикризисном планировании

Антикризисная стратегия подразумевает тесную связь с антикризисной тактикой. Под тактикой в данном случае понимают кратковременное экономическое поведение, либо линию экономических действий, рассчитанную на кратковременный период (в соответствии с текущей ситуацией на момент планирования). Антикризисная тактика призвана не допустить возникновение кризисных ситуаций, своевременно нейтрализовать угрозы и признаки банкротства в общем контексте воплощаемой стратегии Там же. - С.37...

Рассмотрим антикризисное стратегическое планирование, как первую, основополагающую стадию и тактическое планирование, как воплощение результата практической реализации антикризисной стратегии. В основе первого лежит детальное изучение внешней и внутренней ситуации, корректировка миссии и целей организации в зависимости от фактических результатов на момент разработки антикризисной стратегии и анализ вариантов. Для этого проводится критическая оценка условий и последствий выбора и реализации альтернативных вариантов антикризисной стратегии, после чего из всех рассматриваемых вариантов выбирается наиболее экономически и социально обоснованный вариант. После чего производится последовательность тактических действий, заключающаяся в непосредственной реализации стратегических направлений и систематического отслеживания и контроле их результатов. Основная задача тактического планирования заключается в своевременном внесении необходимых тактических корректировок в стратегию в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде организации. Это особенно важно в условиях постоянно изменяющейся кризисной ситуации.

Базой антикризисной стратегии и тактики при этом должно быть устранение причин кризисных явлений. Их выявление в полной мере возможно только на основе детального предметного анализа условий деятельности организации - ее внешней и внутренней среды Сорос Д. Бизнес Букс, Эпоха ошибок: мир на пороге глобального кризиса : пер. с англ. 2010. - С.180..

• 2.4 Основные этапы разработки антикризисной стратегии
• Отметим основные этапы разработки антикризисной стратегии. Так, для успешной реализации тактических и стратегических мер антикризисного управления организацией требуется логически обоснованная последовательность действий, предполагающая их поэтапное исполнение.
• Возможная последовательность разработки и реализации антикризисной стратегии, представленная ниже, состоит из семи этапов Распопов, В.М. Превентивное антикризисное управление: Учебное пособие / В.М. Распопов, В.В. Распопов. - М.: Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2012. - С. 52..
• На первом этапе происходит создание специальной рабочей группы, квалификация участников которой позволяет выявлять и решать проблемы управленческого, организационного, финансового и экономического характера.
• На втором этапе производится разработка системы возможных мероприятий антикризисного управления с учетом своевременности их проведения и целесообразности, а также принятие решения или о введении конкретной системы антикризисного управления, или требуетсясти разработки качественно иных целей развития организации.
• На третьем этапе производится разработка механизма управленческих решений антикризисного характера в результате принятия антикризисной программы как системы мер по недопущению кризисного состояния (с целью предупредить, отодвинуть, смягчить кризисное состояние), выводу организации из кризиса и борьбы с негативными последствиями.
• На четвертом этапе происходит подбор конкретных исполнителей всех элементов антикризисной программы, способных успешно решать поставленные задачи.
• На пятом этапе происходит собственно исполнение задач, намеченных антикризисной программой, и принятие необходимых управленческих решений.
• На шестом этапе производится оценка и анализ исполнения принятых управленческих решений. При этом полученные результаты изучаются, сопоставляются с программными данными, устанавливаются причины конкретных позитивных или негативных изменений, их отклонения от предполагаемых в антикризисной программе решений, вносятся необходимые коррективы.
• На заключительном, седьмом этапе устанавливается степень исполнения антикризисной программы, а также целесообразность дальнейшего осуществления антикризисного управления и перечень его основных содержательных моментов.

• Заключение
• Управленческие решения представляют собой способ постоянного воздействия на управляемую подсистему управляющей подсистемы (субъекта на объект управления), что ведет в конечном счете к достижению поставленных целей. Без этого связующего звена между двумя подсистемами, предприятие не может как функционировать система. Этим определяется ключевое место управленческого решения в управлении.
• Управленческое решение - это творческий акт субъекта управления (группового лица или индивидуального), определяющий программу деятельности коллектива по наиболее эффективному разрешению той или иной назревшей проблемы на основании знания объективных законов функционирования системы и анализа информации о ее состоянии.
• Управленческие решения имеют сложную природу, являясь предметом исследований теории управления, психологии, кибернетики, психофизиологии, праксиологии и других наук. Главным же в теории принятия решений является выработка практических рекомендаций принимающим решения руководителям.
• В практической деятельности под принятием управленческих решений понимается системная деятельность людей, сознательно определяющих вариант (альтернативу) действий, обеспечивающую достижение цели организации. Управленческое решение отличается от решений обычных задач направленностью на организацию коллективного труда; его принимает руководитель (субъект управления) в случае возникновения проблемы.
• В управленческой иерархии управленческие решения связаны с целями, представляя собой "дерево решений", имеющее три уровня ветвей: стратегических, тактических и функциональных (оперативных) решений. Соответствием "дереву целей" "дерева решений" определяется "весомость" решений в системе управления, количество необходимых ресурсов для реализации каждого решения, полномочия и ответственность должностных лиц на всех уровнях разработки, применения и реализации решений.
• Важнейшими этапами принятия и реализации решения являются экспертная коллективная оценка, принятие решения лидером принятия решения, выработка плана действий, контроль за ходом реализации плана и анализ результата управленческих воздействий.
• Наиболее востребованы качественные управленческие решения при определении антикризисных стратегий того или иного предприятия. Антикризисными называют стратегии, оптимизирующие поведение организации при спаде, устойчивом снижении ключевых финансовых показателей деятельности или угрозе банкротства.
• В данной работе было показано, что после формулирования стратегических альтернатив выхода организации из кризиса и выбора стратегии происходит определение тактики реализации выбранной стратегии или оперативное планирование, после чего осуществляется реализация антикризисной стратегии, оценка и контроль полученных результатов.
• Подводя итоги работы, можно сказать, что при углублении кризисных явлений в стране, антикризисное управление предприятиями, несомненно, должно занимать ведущее место в системе государственного регулирования рыночных отношений на федеральном, региональном и местном уровнях.



• Список использованных источников

1. Адизес И. К. Управление жизненным циклом корпораций М.: Мани, Иванов и Фербер. 2014. - 512 с.

2. Арутюнов, Ю.А. Антикризисное управление: Учебник для студентов / Ю.А. Арутюнов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 416 c.

3. Башкатова Ю.И. Управленческие решения. - М.: Издательство Московского международного института эконометрики, информатики, финансов и права, 2008 - 89 с.

4. Грейнер Л. Кризисы роста: модель Ларри Грейнера [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.classs.ru/

5. Лазарев В.Н. Управленческие решения : текст лекций / В. Н. Лазарев. - Ульяновск: УлГТУ, 2011. - 56 с.

6. Парахина, В. М. Практикум по теории управления : учеб. пособие / В. М. Парахина, Л. И. Ушвицкий, и др.; под ред. В. М. Парахиной. - М. : Финансы и статистика, 2012. - 269 с.

7. Пирогова Е.В. Управленческие решения: учебное пособие / Е. В. Пирогова. - Ульяновск : УлГТУ, 2010. - 176 с.

8. Поршнева А.Г. Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева З. П. Румянцевой, Н. А. Саломагана. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2010. - 669 с.

9. Распопов, В.М. Превентивное антикризисное управление: Учебное пособие / В.М. Распопов, В.В. Распопов. - М.: Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2012. - 432 c.

10. Румянцева, З.П. Общее управление организацией: принципы и процессы: 17-модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации". Модуль 3 / З. П. Румянцева и др. - М. : ИНФРА-М, 2012. - 336 с.

11. Рылов В.П. Разработка управленческого решения. Учеб. пособие - Омск: Изд-во ОмГТУ, 2005. - 410 с

12. Сафонов, В. Н. Разработка управленческих решений : учеб.-метод. комплекс / В. Н. Сафонов, О. В. Папоян. - Ульяновск: УлГТУ,2009.-87с.

13. Смирнов Э.А. Управленческие решения : учеб. пособие / Э. А. Смирнов. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 264 с.

14. Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: учебник / Р. А. Фатхутдинов. - М. : Инфра-М, 2009. - 343 с.

15. Шепеленко, Г.И. Антикризисное управление производством и персоналом: Учебное пособие / Г.И. Шепеленко. - Рн/Д: Феникс, ИКЦ МарТ, 2010. - 256 c.

Размещено на Allbest.ru

...