Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

управленческий решение результативность оценка

Введение

1. Теоретические нюансы в системе принятия управленческого решения

1.1 Управленческие решения: понятие и виды подходы

1.2 Этапы разработки управленческого решения

1.3 Личностно-деловые качества руководства

2. Методология оценки системы принятия управленческого решения

2.1 Управленческое решение в зависимости от относительной трудности вопросов, которые требуют решения

2.2 Анализ результативности принятия управленческого решения и методики их оценки

2.3 Методики оценки управленческого решения

2.4 Организация исполнения решений

Заключение

Список литературы



Введение

В процессе предпринимательской работы компаний непрерывно появляются условия, когда имеет место потребность выбора одного из нескольких предположительных вариантов деятельность. В результате данного выбора возникает конкретное решение.

В условии рынка имеется значительный уровень нечеткости финансового поведения субъектов рынка. По этой причине тут огромное значение имеет методики перспективной оценки, которые позволяют принимать управленческие решения на основании анализа предположительных в будущем обстоятельств и выбора из нескольких возможных вариантов решений. Разработка и реализация результативного управленческого решения является главнейшим условием обеспечения конкурентоспособности товаров и услуг компании и самой компании на рынках, а также формирования подходящей структуры компании, реализации аргументированной кадровой политики и рационализации иных сторон работы компании.

Выбор верного и результативного управленческого решения представляет собой итог комплексного применения таких нюансов как: финансовый, организационный, правовый, технический, информационный, логический, математический, психологический и др.

Следовательно, управленческие решения являются методом непрерывной работы управляющих подсистем на управляемые подсистемы, то есть субъекта управления на объект управления. Данное влияние в результате приводит к достижению запланированных задач.

Отталкиваясь из всего сказанного, можно дать такую трактовку управленческого решения как:

Управленческое решение в компании представляет собой акт субъекта управления (руководства компании либо группы руководителей), нацеленный на выбор из нескольких возможных вариантов развития компании одного варианта, который обеспечивает достижение запланированных задач с минимальными расходами.

Данная работа состоит из введения, двух глав, заключения, где даны главные выводы по проделанной работе, списка использованных источников.



1. Теоретические нюансы в системе принятия управленческого решения

1.1 Управленческие решения: понятие и виды подходы

Принятие решений является специфическим, особо главным процессом человеческой работы, нацеленный на выбор оптимального варианта деятельность.

Управленческое решение - может определяться как:

* первоначально, как реализуемый субъектами управления (руководством либо коллегиальным органом) логический, эмоционально-психологический, организационно-правовой и социальный процесс, итогом которого является проект каких-либо перемен в компании;

* потом, как главной «товар» (итог) труда руководства и сотрудников, осуществляющий взаимосвязанные функции управления и содержащий постановку задач (целей), аргументирование способ, методов и сроков их достижения;

* затем, как главнейшая функция руководства и вместе с тем составная часть работы по осуществления всех иных функций управления (организация и надзор над исполнением управленческого решения). Отсюда процесс принятия и реализации решений необходимо рассматривать как «сквозной» и один из главнейших связующего процесса в управлении компанией.

* а также, как процесс установления связи между имеющим и необходимым состоянием системы (компании), определяемым задачами управления.

Качество решений, прежде всего, определяется результативностью управления. Признаками значительного качества управленческого решения могут служить: своевременность, надежность, аргументированность, количественная определенность, эффективность, экономичность. В более обширном социальном контексте в число критериев качества решений включают социально-психологические (к примеру, нравственно-психологические результаты и др.).

Все управленческие решения можно разделить на такие виды как:

* традиционные решения, ранее неоднократно имевшие место; в данном случае необходимо выбрать один из уже существующих возможных вариантов;

* нетрадиционные, нестандартные управленческие решения; их выработка связана с поиском новых возможных вариантов.

По этой причине традиционные, типичные, повторяющиеся управленческие решения могут приниматься и реализоваться по заранее установленному алгоритму. Таким образом, формализованное управленческое решение представляет собой итог исполнения заранее установленного порядка деятельность. Например, когда составляют график ремонтных работ оборудования, отталкиваясь из нормы, которая определяет соотношение между числом оборудования и числом работников. Так, если в механическом цехе данной компании работает сто единиц оборудования, а норма его обслуживания -- 10 единиц с учетом одного работника, то в данном отделе необходимо содержать десять работников. Далее, если решается вопрос об инвестировании способ в ценные бумаги, то отдается предпочтение отдельным их видам отталкиваясь из того, какие именно ценные бумаги дают возможность получать наибольшие доходы с учетом вложенного капитала.

В итоге формализации принятия решений увеличивается уровень результативности управления за счет понижения вероятности допущения ошибок, а также за счет экономии времени, так как нет потребности начиная с нуля разрабатывать данные решения.

В результате этого руководители компании стараются формализовать управленческое решение на случай тех обстоятельств, которые регулярно повторяются в работе данной компании. Формализация управленческого решения заключается в разработках конкретных норм, инструкций, которые позволяют принять и реализовать грамотные управленческие решения.

Вместе с повторяющимися, встречаются и нехарактерные, не встречавшиеся ранее условия, не поддающиеся формализованному решению.

Большая часть же управленческого решения находится между данными двумя видами, что дает возможность при принятии этого решения применять как формализованные методики, так и собственную инициативу разработчиков данного решения.

Качество и результативность управленческого решения определяется уровнем аргументированности методологии решения вопросов, а собственно подходов, принципов и методик.

Оценка финансового управления компаниями дает возможность определить потребность использования таких подходов как:

* системный;

* комплексный;

* интеграционный;

* маркетинговый;

* функциональный;

* динамический;

* воспроизводственный;

* процессный;

* нормативный;

* численный (математический);

* административный;

* поведенческий;

* ситуационный.

Каждый из этих подходов выражает одну из линий управленческого процесса. Рассмотрим их далее.

Системные подходы управления предполагают, что каждая система либо объект рассматривается как совокупность взаимосвязанных компонентов, которая имеет выход, то есть цель, вход, взаимосвязь с внешней средой, обратную взаимосвязь. В подобной системе "вход" реформируется в "выход".

В условиях применения комплексных подходов управления компанией нужно принять во внимание техническое, экологическое, финансовое, организационное, социальное, психологическое, политическое, демографическое направление управления, а также их связи. Если хотя бы одна из данных линий не принимают во внимание, то полноценного решения данных проблем достигнуто не будет. Но, комплексные подходы в реальности, как норма, не соблюдается. Так, в условиях сооружения новых фирм и компаний решение социальных вопросов часто откладывается. Данное задерживает ввод данных объектов в эксплуатацию или обусловливает его частичное применение. Можно привести и иной пример. Так, в процессе составления проекта новых технологий мало внимания уделяется их экологичности, что приводит к неконкурентоспособности данных технологий.

Интеграционные подходы управления предполагают исследование и усиление связей между отдельными подсистемами и элементами системы управления, а также между стадиями жизни объекта управления, между отдельными уровнями управления по вертикали, и, в конечном результате, между отдельными субъектами управления по горизонтали.

Маркетинговые подходы управления предусматривают направлению управляющих подсистем на потребителей в условиях решения любых целей. Главными критериями маркетинговых подходов являются:

* увеличение качества объекта управления соответственно с требованиями покупателей;

* экономия способ у потребителей за счет увеличения качества;

* экономия ресурсов в собственном производстве за счет факторов масштабов производственной деятельность, научно-технического прогресса, а также использования научно аргументированной системы управления.

Функциональные подходы управления компанией состоят в том, что каждую потребность рассматривают как совокупность функций, которые необходимо реализовать для ее удовлетворения. После установления функций формируются несколько возможных объектов для реализации данных функций. Потом, выбирается один из данных объектов, который требует минимума общих расходов на протяжении жизни данных объектов с учетом на единицу его полезных эффектов.

Суть динамических подходов управления заключается в том, что при их использовании объект управления рассматривается в его диалектическом развитии, в его причинно-следственных взаимосвязях. Тут проводится последующая ретроспективная оценка за 5-10 и более предыдущих лет, а также перспективная (прогнозная) оценка.

Воспроизводственные подходы управления компанией ориентируются на непрерывное возобновление производства определенного вида товаров и услуг для удовлетворения рыночных нужд. При данном данный вид товаров и услуг обязан иметь меньшие общие расходы на единицу полезных эффектов, чем лучший похожая продукция на данных рынках. Главными элементами воспроизводственных подходов являются такие как:

* применение опережающей базы сопоставления при составлении планов обновления определенного вида товаров и услуг;

* экономия суммы прошлого, живого и будущего труда на протяжении жизни определенного вида товаров и услуг с учетом единицы ее полезных эффектов;

* рассмотрение во связи производимой, проектируемой и перспективной модели определенного вида товаров и услуг;

* пропорциональное по числу воспроизводство элементов внешней среды (в главном макросреды данного государства и инфраструктуры определенного региона);

* интеграция науки и производства в больших компаниях.

Процессные подходы управления компанией рассматривают управленческие функции в их связи. Процессы управления представляют собой общую сумму всех функций, то есть они являются серией постоянной связанной деятельность.

Нормативные подходы управления состоят в установлении норм управления по всем их подсистемам. Эти нормы необходимо устанавливать по главнейшим элементам:

* целевая подсистема (она охватывает показатели качества и ресурсоемкости товаров и услуг, параметры рынка, данные организационно-технического уровня производства, данные социального развития персонала фирмы, данные охраны окружающей среды);

* функциональная подсистема (нормы качества планов, организованности систем управления, нормы качества учета и контроля, нормы стимулирования качественного труда);

* обеспечивающие подсистемы (нормы обеспеченности сотрудников, а также отдельных отделов компании всем нужным для благополучной деятельность, для исполнения стоящих перед ними целей, нормы результативности применения отдельных видов ресурсов в общем по компании). Перечисленные нормы обязаны отвечать требованиям комплексности, результативности, перспективности.

Что касается норм деятельность элементов внешней среды, то данными нормами компания не управляет, но, она обязана располагать банком данных норм и строго соблюдать их, особенно правовые и экологические нормы. Компания должна также принять участие в создании и развитии системы норм внешней среды.

Суть численных подходов управления состоит в переходе от качественного анализа к численным с помощью математических и статистических методик, инженерных вычислений, экспертного анализа, балльной системы и др.

Административный (директивный) подход к управлению компанией предполагает регламентацию функций, прав, обязанностей, норм расходов к качества.

Основной целью поведенческих подходов управления компанией является увеличение результативности работы компании за счет улучшения применения ее трудовых ресурсов. Применение науки о поведении способствует увеличению результативности работы как отдельно взятых сотрудников, так и компании в общем. Дело в том, что в итоге использования науки о поведении к управлению компанией реализуется оказание помощи некоторым сотрудникам в осознании их творческих способностей, что в результате приводит к увеличению результативности работы компании.

Суть ситуационных подходов к управлению компанией заключается в том, что уровень пригодности некоторых методик управления определяется конкретными ситуациями. Так как имеется много факторов, воздействующих на работу компании, как внутри нее, так и внешних, то нельзя найти какой-то один оптимальный метод управления. Результативным в данного определенного условия будет являться эта методика, которая в огромной степени соответствует сформировавшимся условиям.

Таковыми являются главные подходы, которые определяют качество и результативность управленческого решения.

1.2 Этапы разработки управленческого решения

Формирование процессов разработки управленческих решений является сложным комплексом работ. Разберем главные этапы разработки управленческого решения.

Первый этап -- данное получение данных о условия. Данная информация обязана быть полной и достоверной. Неполная либо неверная информация может обусловливать принятие ошибочных или мало результативных решений. Чтобы полнее представить ситуацию применяют не только численную, но и качественную информацию.

Второй этап -- определение задач. Лишь после их установления данных задач определяются факторы, механизмы, закономерности, ресурсы, оказывающие в2322оздействие на развитие данного условия. Существенное значение тут играет выявление приоритетности задач, так как в процессе управления всегда производится выбор каких-либо задач.

Третий этап -- разработка оценочной системы. На стадии принятия управленческих решений нужно разумно рассматривать данную ситуацию, ее разные стороны. Все данное нужно учитывать в процессе принятия решений, приводящих к успеху.

Четвертый этап является оценкой условия. Если имеется нужная информация о данном условии и об определенной цели, к достижению которой стремится компания, то необходимо приступить к оценки условия. Задачей данной оценки является установление факторов, влияющих на развитие данного условия.

Пятый этап -- это диагностика условия. Нужно определить главнейшие вопросы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание в условиях стремительного управления процессами. Нужно также исследовать характер в2322оздействия данных вопросов на рассматриваемые процессы. В данном и заключаются цели диагностики условия.

Достижение задач, существующих у компании, непрерывно требует стремительных влияний. Данное нужно для обеспечения развития данного условия в направлении, которое является необходимым для данной компании.

Необходимо иметь в виду, что разумная диагностика условия в существенной мере обеспечивает принятие результативного управленческого решения.

Шестой этап -- это разработка прогноза развития условия. Нельзя управлять компанией, не планируя течение развития событий. По этой причине главнейшее значение в процессе принятия решений играют вопросы, взаимосвязанные с анализом ожидаемого развития оцениваемых обстоятельств, а также ожидаемых итогов реализации разных возможных вариантов управленческого решения.

На седьмом этапе реализуется генерирование возможных вариантов управленческого решения. В данном процессе нужно полностью применять информацию о условия принятия решения, а также итоги оценки и анализа данного условия, итоги ее диагностики и прогноза развития условия при разных предположительных направлениях развития событий.

Восьмой этап содержит в себе отбор вариантов управленческих влияний.

После разработки возможных вариантов управленческих влияний, имеющих форму конкретных идей, концепций, технологической последовательности деятельности, а также предположительных методов реализации разных вариантов решений, нужно проведение их предварительной оценки для выбраковки нежизнеспособных, неконкурентоспособных, а также мало результативных вариантов.

Девятый этап -- предполагает разработку сценариев развития условия.

Главнейшей целью в процессе разработки сценариев является установление факторов, которые характеризуют данную ситуацию и тенденции ее развития. Кроме того, одной из главных целей тут является определение возможных вариантов изменения условия и тенденций ее изменения во времени, а также определение возможных вариантов ожидаемых перемен условия в условиях наличия управляющих влияний, а также в условиях их отсутствия.

Оценка ряда возможных вариантов развития условия способствует принятию наиболее результативного управленческого решения, так как данный оценка является наиболее информационно емким.

На десятом этапе реализуется экспертный анализ главных вариантов управляющих влияний.

Экспертиза, дающая сопоставимую оценку возможных вариантов управляющих влияний, первоначально, характеризует уровень реализуемости данных влияний, а также возможность достижения с их помощью конкретных задач, и потом, дает возможность реализовать ранжирование управляющих влияний с применением имеющейся оценочной системы соответственно с разным уровнем ожидаемого достижения цели, нужными расходами трудовых, материальных и финансовых ресурсов, а также соответственно с наиболее вероятными сценариями развития данного условия.

Одиннадцатый этап -- это этап персонального экспертного анализа. Если принимаются главные управленческое решение, то необходимо применять персональные экспертизы, которые обеспечивают огромную аргументированность и результативность принимаемого решения.

Тринадцатый этап -- этап разработки плана деятельность. На данном этапе намечаются конкретные организационно-технические мероприятия, нацеленные на реализацию принятых управленческих решений. На четырнадцатом этапе производится надзор за реализацией разработанного плана. Ход реализации плана обязан регулярно контролироваться, а имеющие место изменения условий или отклонения в процессе исполнения плана необходимо регулярно оценивать.

На заключительном, пятнадцатом этапе разработки управленческого решения реализуется оценка итогов развития данного условия после управленческих влияний. Тут исполненный план управленческих влияний подвергается тщательной оценки для анализа результативности принятого управленческого решения и их реализации.

Оценка итогов управленческих влияний, вместе с планированием на будущее может являться сформированием для уточненного анализа данной компании.



1.3 Личностно-деловые качества руководства

Чтобы квалифицированно принять решения, человек обязан обладать определенными личностно-деловыми качествами.

Многие изучения показывают, что есть руководство, которые, обладая данными качествами, не владеют искусством принять решения. По этой причине являются интерес те психологические условия, соблюдение которых позволяет преодолеть данный минус:

-- прогностическое воспроизведение путей решения стоящих целей, соотнесение их с реальными условиями реализации;

-- составление подробного информационного описания “слагаемых”, нужных для принятия решения и предположительной деятельность по его реализации;

-- умелое оперирование своими знаниями, непрерывное применение профессионального опыта и интуиции;

-- динамичное подключение сотрудников к разработке определенных предложений по выработке решения, реализация выбора наиболее аргументированных путей, осваивание данных идей под углом зрения своей концепции решения;

-- основательная волевая подготовка, внутреннее преодоление “борьбы мотивов” в пользу принятия решения, которое меньше сопряжено с риском, обладание значительным чувством ответственности;

-- критический анализ результативности путей реализации выработанных решений, “открытость” к новой данных, помогающей скорректировать принятые решения, а также к критическим замечаниям, преодоление желания в получении данных, подтверждающих верность принятых решений, хотя обнаружено, что оно имеет ряд минусов.

В научной литературе различают руководства с внутренней и внешней стратегией при принятии решений. К первой группе относятся те, кто считает, что качество решения, его осуществимость прежде всего зависят от собственной компетентности, интеллектуальных способностей, воли. Лица с внешней стратегией убеждены, что их успехи либо неудачи прежде всего зависят от внешних обстоятельств, на которые они не могут оказать в2322оздействие.

Полезно будет также выделение стандарта принятия решений в зависимости от совмещения таких психологических качеств, как продуктивность мышления и его критичность. Первое качество (обозначим буквой П) проявляется в способности построения гипотез, вариантов, нестандартных предложений и др. Второе качество (обозначим буквой К) обнаруживает себя в склонности к тщательной проверке предлагаемых проектов и гипотез. О людях с данным качеством говорят, что они ничего не принимают на веру, тщательным образом все взвешивают. “Семь раз отмерь, один раз отрежь”, -- данное сказано именно о них. Различают:

-- импульсивные решения, выражаемое формулой П> К, -- т.е. процессы построения гипотез существенно преобладают над их проверкой;

-- рискованные решения (П і К) -- процессы построения гипотез доминируют над их проверкой, но данное доминирование не является существенным;

-- уравновешенные решения (П = К) -- процессы построения гипотез уравновешиваются их проверкой;

-- осторожные решения (П Ј К) -- проверка гипотез в главном преобладает над процессами построения;

-- инертные решения (П <К) -- надзор гипотез существенно преобладает над их построением.

Существенное значение для принятия решений имеет такое качество, как решительность, то есть способность человека самостоятельно принять ответственные решения и неуклонно реализовывать их в работы. Она особо заметно проявляется в сложных ситуациях, когда поступок взаимосвязан с известным риском и потребностью выбора из нескольких альтернатив. Решительность означает также способность смело брать на себя ответственность за принятые решения.

Люди, очевидно, хотели бы, чтобы принятые ими решения были подходящим, результативны. Но для реализации данного желания нужно, по меньшей мере, знать те факторы, которые влияют на процесс принятия решения. Их можно свести в четыре группы:

-- информационные факторы, то есть объем данных об объекте деятельность, об исполнителях и условиях, в которых будет происходить действие;

-- мотивационные факторы, то есть мотивы субъекта, принимающего решение, его интересы, установки и позиции;

-- характерологические факторы, либо черты характера субъекта, а в случае коллегиальных решений -- характер взаимоотношений в группе, принимающей решение;

-- технологические факторы, обусловленные соблюдением конкретных принципов и норм, технологических процедур, применением имеющегося арсенала методик принятия решений.

Значительное влияние на процесс принятия решений оказывает то, на что человек в данном процессе ориентируется. Обычно выделяют и рассматривают четыре ценностные направлении субъекта (некоторого человека, группы): надело, на иных, на вышестоящего руководства, на себя.

Человек больше дорожит собственным решением, нежели навязанным, “спущенным” извне. Этой закономерности, кстати сказать, особое внимание уделяется в японских предприятиях. Принятию решения тут предшествует длительное, тщательное и всестороннее исследование вопросов во всех инстанциях, разделениях и звеньях. Если у сотрудника создается впечатление, что ему приказывают, как автомату, то данное считается грубейшей управленческой ошибкой, подрывающей “социальную гармонию” на предприятии. Принято делать так, чтобы каждый был уверен, что он причастен к принятию решения. Хотя в общем-то чаще всего руководители предприятия принимает данные решения задолго до его одобрения. Но “капитаны” японской экономики тратят много сил на то, чтобы внешне все выглядело как процесс менеджмента.

Руководство принимает решение прежде всего о работы своих подчиненных. Но, как норма, каждый руководство берет на себя принятие решений по определенным вопросам, исключая их из той сферы, где правом решать пользуются его подчиненные. Распоряжения руководства обязательны для всех его подчиненных, а также подчиненных нижестоящим руководствам. В последнем случае подчиненные, строго говоря, в данных вопросах становятся подчиненными вышестоящего руководства.

Для принятия каждых решений есть свой подходящий момент, или, иначе говоря, ситуация, наиболее благоприятствующая данному решению. Упуская данный момент, мы усложняем свое положение.



2. Методология оценки системы принятия управленческого решения

2.1 Управленческое решение в зависимости от относительной трудности вопросов, которые требуют решения

Принятое решение можно определить, как процесс неслучайного выбора деятельность. Реализовать выбор -- значит отдать предпочтение (в каком-то отношении) одному по сопоставлению с другим. Итогом процесса принятия решений является само решение. По сути, решением является такое ощущение субъекта, что процесс решения закончен и в итоге данного он уже знает, как обязан функционировать, не только знает, что хочет в данных обстоятельствах, но и примерно представляет, как намерен достигать данного. С психологической точки зрения принятое решение -- “волевой акт создания последовательной деятельность, ведущих к достижению цели на основании преобразования данных в условия неопределенности”.

Каждый, даже самый узкий, интервал каждый работы состоит из ряда решений, принимаемых человеком в процессе выбора вариантов, Задач и методов собственной работы. Управленческое решение отличаются от прочих тем, что являются двухступенчатыми. Руководство в процессе руководства все время принимает решения в отношении того, как он обязан руководить, но эти его решения содержат одновременно “вторую ступень” -- они являются решением о том, как обязаны функционировать подчиненные.

Нет управленческого решения, которые имели бы только хозяйственные результаты. Решения всегда социальны, всегда воспитывают у подчиненных или положительные, или отрицательные качества. По этой причине, принимая те либо иные решения, руководство обязано иметь в виду двоякий эффект: производственно-финансовый и социальный, нравственно-психологический. И анализом подходящего принятого им решения являются не только хозяйственные данные, но и поведение сотрудников при достижении ими производственных задач, мера их динамичности, инициативы.

В зависимости от того, в какой степени знаком с ситуацией субъект управления, принимающий решение, выделяют такие решения как:

-- уверенности (детерминистское решение, когда известна ситуация и имеющие в ней место причинные зависимости);

-- риска (вероятностные решения, когда не известен хотя бы один из моментов, но известна и может быть подсчитана его либо их вероятность, если данного рода случаи часто имеют место);

-- неуверенности (стратегическое решение, когда принимающему решение ни один из указанных моментов не известен).

М. Вудкок и Д. Френсис различают управленческое решение в зависимости от относительной трудности вопросов, которые требуют решения. Они выделяют и рассматривают четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются конкретные управленческие навыки.

Уровень первый -- рутинный. Принимая рутинные решения, руководство ведет себя соответственно с определенной программой, почти как компьютер, распознающий условия и поступающий заранее предсказуемым образом. Его основная функция в том, чтобы “почувствовать” и идентифицировать условия, а потом взять на себя ответственность за начало конкретной деятельность.

Уровень второй -- селективный. На данном уровне руководство оценивает плюсы целого круга предположительного решения и старается выбрать из некоторого числа хорошо отработанных возможных наборов деятельность те, которые лучше всего подходят к данным вопросам.

Уровень третий -- адаптационный. На данном уровне руководство ищет новые решения известных проблем. Успех зависит от его личной инициативности и способности прорыва в неизвестное.

Уровень четвертый -- инновационный. На данном уровне руководителю нужно найти методы понимать совершенно неожиданные и непредсказуемые вопросы, решение которых часто требует развития в себе способности мыслить по-новому.

В табл. 1 объединяются четыре уровня принятия решений и главные навыки, нужные руководителю. Руководствам, работающим над принятием решений значительного уровня, требуются также и навыки более значительного уровня.

Полезно выделить также решения единоличные (принимаемые руководством единолично) и коллегиальные (принимаемые руководством с привлечением подчиненных). Причем в зависимости от “удельного веса” единоначалия и коллегиальности в принятии решений выделяются пять стандартов принятия решений:

-- единоличное принятие решений без предварительных консультаций с работниками;

-- единоличное принятие решений с последующим реформированием подчиненных;

-- единоличное принятие решений с предварительными консультациями в персонале;

-- принятие совместного решения с работниками;

-- полная передача подчиненным функции принятия решения.

Таблица 1

Уровни принятия решений и главные навыки, требуемые руководителю

Типы решений	Главные навыки
Рутинное	Неукоснительное следование процедуре, разумный анализ условия, гуманное лидерство, надзор, мотивация
Селективное	Установление задач, составление планов, оценка развития, оценка данных
Адаптационное	Идентификация вопросов, системные решения вопросов, формирование работников групп, оценка предположительных рисков
Инновационное	Творческое управление, стратегическое изучение, системное развитие

В соответствии с данными типами принятия решения можно говорить о таких предположительных стилях руководства как:

1) директивное,

2) директивно-коллегиальное,

3) коллегиальное,

4) коллегиально-либеральное,

5) либеральное.

Л. Планкетт и Г. Хейл выделяют и описывают бинарные и многовариантные решения. Принятие бинарных решений предполагает выбор из двух предположительных вариантов и, в частности, по схеме “да либо нет”. Принятие многовариантных решений предполагает выбор более чем из двух предположительных вариантов.

2.2 Анализ результативности принятия управленческого решения и методики их оценки

Принятие управленческих решений, по сути, является промежуточной фазой между управленческим решением и управленческим влиянием. Отталкиваясь из данного, результативность управленческого решения необходимо охарактеризовать как совокупность результативности разработки управленческого решения и результативности реализации данного управленческого решения.

Результативность -- данное эффективность производства, труда либо управления

Рассчитывается огромное число частных показателей финансовой результативности работы персонала компании (всего таких показателей имеется более шестидесяти).

К данным показателям относятся рентабельность, оборачиваемость оборотных способ, фондоотдача, фондоемкость, окупаемость капитальных вложений, производительность труда, соотношение темпов роста производительности труда и средней заработной платы, и др.

Можно рассматривать как результативность работы аппарата управления данной компании в общем, так и результативность некоторого управленческого решения. Также объемные данные, а также удельные качественные данные. Тут результативность организационно-технических мероприятий, осуществленных соответственно с принятым управленческим решением, выражается с помощью соизмерения расходов по данным мероприятиям и итогов, приобретённых в результате их проведения.

При оценке результативности управленческих мероприятий может быть применено понятие общего финансовых эффектов, так как в составе приобретённых итогов имеется определенный трудовой вклад членов персонала компании, имеющих разные профессии.

Компании ориентируются, с одной стороны на потребность удовлетворения требований покупателей их товаров и услуг (работ, услуг), а с иной стороны -- на улучшение финансовых показателей своей предпринимательской работы. В результате данного при оценке результативности управленческого решения нужно учитывать, как социальный, так и финансовый нюансы результативности.

Разберем порядок анализа результативности управленческого решения на примере торговой компании.

Для того чтобы верно определить результативность управленческого решения, нужно реализовать раздельный учет доходов и затрат торговой компании в разрезе некоторых товарных групп. Но на практике ведение данного учета очень сложно. В результате данного разумно применять при оценки так называемые удельные качественные данные, а именно прибыль с учетом на 1 млн. рублей товарооборота, а также издержки обращения с учетом на 1 млн. рублей товарных запасов.

Результативность управленческого решения в торговой компании проявляется обобщенным образом в численном виде как прирост объема товарооборота, ускорение оборачиваемости товаров, уменьшение суммы товарных запасов.

Окончательный же финансово-финансовый итог выполнения управленческого решения находит проявление в увеличении доходов торговой компании и в уменьшении ее затрат.

Финансовая результативность

Определение финансовой результативности управленческого решения, в итоге выполнения которых возрос товарооборот, и, таким образом, увеличилась прибыль, можно реализовать по следующей формуле:

Эф = П*Т = П * (Тф -- Тпл),

· Эф -- финансовая результативность (в тыс. рублей).

· П -- прибыль с учетом на 1 млн. рублей товарооборота (в тыс. рублей);

· Т -- прирост величины товарооборота (в млн. рублей);

· Тф -- фактический товарооборот, который имеет место после внедрения данных управленческих решений;

· Тпл -- плановый оборот продукции (либо товарооборот за сопоставимый период до внедрения данных управленческих решений).

В рассматриваемом примере финансовая результативность принятия и выполнения управленческих решений выражается в понижении величины издержек обращения (затрат на продажу, либо коммерческих затрат), приходящейся на остаток товаров. Данное приводит к увеличению суммы приобретенных доходов. Эта результативность может быть определена по следующей формуле:

Эф =ИО*З = ИО*(З2 -- З1),

· Эф -- финансовая результативности данного управленческого мероприятия (в тыс. рублей);

· ИО -- величина издержек обращения, приходящаяся на 1 млн. рублей товарных запасов (в тыс. рублей);

· 3 -- размер изменения (уменьшения) товарных запасов (млн., рублей);

· 31 -- величина товарных запасов до проведения в жизнь управленческих решений (мероприятия) (млн. рублей);

· 32 -- величина запасов товаров после внедрения данных управленческих решений.

Кроме того, финансовая результативность осуществленных управленческих решений сказалась на ускорении оборота товаров. Данное в2322оздействие можно определить по следующей формуле:

Эф = Ио*Об = Ио (Об ф -- Об пл),

· Эф -- финансовая результативность управленческих решений (тыс. рублей);

· Ио -- одновременная величина издержек обращения (тыс. рублей);

· Об -- ускорение оборачиваемости товаров (в днях);

· Об пл -- оборачиваемость товаров до внедрения управленческих решений (в днях).

· Об ф -- оборачиваемость товаров после внедрения управленческих решений (в днях).



2.3 Методики оценки управленческого решения

Разберем порядок использования главных методик и приемов оценки при анализе результативности принятия и выполнении управленческого решения.

Методика сопоставления дает возможность проанализировать работу компании, выявить отклонения реальных значений показателей от базисных размеров, установить причину данных отклонений и найти резервы дальнейшего улучшения работы компании.

Индексная методика применяется при оценки сложных явлений, некоторые элементы которых измерить нельзя. В качестве относительных показателей индексы нужны для анализа уровня исполнения плановых заданий, а также для установления динамики разных явлений и процессов.

Эта методика дает возможность реализовать разложение обобщающего показателя по факторам абсолютных и относительных отклонений.

Балансовая методика заключается в сравнении связанных показателей работы компании для выявления воздействия некоторых факторов, а также для поиска резервов улучшения работы компании. При данном связь между некоторыми показателями выражается в виде равенства результатов, приобретённых в результате конкретных сравнений.

Методика элиминирования, являющийся обобщением методик индексного, балансового и цепных подстановок, дает возможность выделить воздействие некоторого взятого фактора на обобщающий показатель работы компании, отталкиваясь из предположения, что остальные факторы функционировали при прочих равных условиях, т.е. так, как предполагалось по плану.

Графическая методика представляет собой метод наглядной иллюстрации работы компании, а также метод установления ряда показателей и метод оформления итогов проведенной оценки.

Функционально-стоимостная оценка представляет собой методику системного изучения, используемого соответственно с назначением исследуемых объектов (процесс, изделие) для увеличения полезных эффектов, то есть отдачи на единицу общих расходов за жизненный цикл объекта.

Главнейшая черта функционально-стоимостной оценки состоит в установлении разумности списка функций, которые обязан исполнять проектируемый объект в конкретных определенных условиях, либо в проверке потребности функций уже имеющего объекта.

Экономико-математические методики оценки применяются для выбора подходящих вариантов, которые определяют управленческое решение в имеющих либо планируемых финансовых условиях.

При помощи финансово-математических методик оценки могут решаться такие цели как:

· Анализ плана по производству товаров и услуг, разработанного с использованием экономико-математических методик;

· Оптимизация производственной программы, ее распределения между цехами и некоторыми видами оборудования;

· Оптимизация распределения существующих производственных ресурсов, раскроя материалов, а также оптимизация норм запасов и затрат данных ресурсов;

· Оптимизация уровня унификации некоторых составляющих частей товара, а также способ технологического оснащения;

· Определение подходящих размера компании в общем, а также некоторых цехов и производственных участков;

· Установление подходящего ассортимента производимых товаров и услуг;

· Определение наиболее разумных маршрутов внутризаводского транспорта;

· Определение наиболее разумных сроков эксплуатации оборудования и проведения его ремонта;

· Сопоставимая оценка финансовой результативности применения единицы вида ресурсов с точки зрения подходящего варианта управленческих решений;

· Определение предположительных внутрипроизводственных потерь по причине с принятием и выполнением подходящих решений.

Сделаем вывод из всего вышесказанного. Результативность деятельность компании в очень существенном уровне зависит от качества управленческого решения. Данное обусловливает существенность овладения всеми ответственными сотрудниками управленческого аппарата, и прежде всего руководством компаний теоретическими знаниями и практическими навыками разработки и внедрения подходящего управленческого решения.

Разработка и принятие управленческих решений -- это, как норма, выбор одного из нескольких возможных вариантов. Потребность принятия управленческого решения обусловливается сознательным и стремительным характером человеческой работы. Эта потребность появляется на всех этапах процесса управления и составляет часть каждый функции управления.

Характер принимаемого управленческого решения находится под очень огромным воздействием полноты и достоверности данных, имеющихся условий. Отталкиваясь из данного, управленческое решение может приняться как в условиях определенности (детерминированные решения), так и в условиях рисков либо неопределенности (вероятностные решения).

Процесс принятия управленческого решения -- данное циклическая последовательности деятельности субъекта управления, нацеленных на разрешение вопросов данной компании и заключающихся в оценки условия, генерации возможных вариантов и выборе из них оптимального варианта, а потом -- осуществлении выбранных управленческих решений.

Практика подготовки и выполнения управленческого решения дает многочисленной пример погрешностей на всех уровнях управления экономикой. Данное является результатом деятельность многих причин, так как развитие экономики складывается из огромного числа разных обстоятельств, которые требуют своего разрешения.

Главнейшее место среди причин принятия и внедрения мало результативного управленческого решения занимает незнание либо несоблюдение технологии их разработки и компании их исполнения.

Главное значение призван играть кибернетический подход к разработке управленческого решения, который получил известность в качестве теории принятия решений. Он основывается на обширном применении математического аппарата и современной вычислительной техники.

2.4 Организация исполнения решений

Реализация управленческих решений является главнейшей функцией управления. Принять решение и не исполнить его - данное все равно, что не принять решения вообще.

Блок реализации решения включает такие под этапы:

1. Разработка плана реализации решения.

2. Подбор исполнителей

3. Доведение решение до исполнителей

4. Мотивация.

Разберем детальнее эти виды работы руководства по реализации управленческих решений.

1. Руководители реализацией решения представляет процесс составления планов, который позволяет на каждом этапе решать вопросы, взаимосвязанные с достижением задач проекта.

Разработка плана реализации решения предусматривает данные деятельность:

o Распределение реализации решения по исполнителям в принципе, т.е. по профессиям, уровню квалификации, Основой благополучных решений многих целей, взаимосвязанных с составление планов, является команда, работающая над данным проектом. В термине “команда” отражается концепция достижения людьми, работающими над проектом, общих задач, сформулированных при постановке цели и составлении планов.

Для работы команды нужно:

Установить цели проекта. При надлежащем руководстве команда -- неисчерпаемый источник данных и мозговых атак в процессе принятия решений.

o Распределение реализации решения по срокам /временным границам.

o Совмещение людей и сроков.

o Административное обеспечение. Если решение укладывается в рамки установленных полномочий, то условия для исполнения решения есть, если таких полномочия нет, не хватает, то для исполнения радения данное сотрудника /отделов/ выдаются дополнительные полномочия.

o Ресурсное, финансовое, материальное обеспечение.

Потребности в ресурсах. Какие ресурсы нужны для реализации принятия решений? Какие определенные виды ресурсов будут нужны (к примеру, человеко-часы время, финансовые расходы и др.)? Какой член команды сможет наиболее квалифицированно применять каждый из нужных ресурсов?

2. Подбор исполнителей требует знания людей. Иногда не очень качественные решения при верном, удачном подборе исполнителем приводит к положительному исходу, и, наоборот, хорошее решение при плохих исполнителях может провалиться.

Выбор лидера команды:

o Исследование работы членов трудового персонала и определение их потенциальных предположительностей.

Для данного нужно:

1. Узнать все, что можно о способностях и характере каждого из подчиненных;

2. Установить техническую компетентность подчиненного;

3. Определить способность подчиненных исполнять работу и руководить ею;

4. Определить и применять черты характера подчиненных, как сложившийся под воздействием жизненных влияний и воспитания определенный стиль поведения, который выражает отношение человека к окружающему миру, к другим людям, к самому себе и к своему делу;

5. Выяснить предположительности исполнения подчиненным задания;

6. Выяснить потенциальные предположительности продвижения подчиненных по служебной лестнице.

o Определение рациональности и условия передачи полномочий подчиненным. Для данного надо:

1. Изучить положительный итоги риск от передачи части полномочие, т.е. нужно определить, что руководство выиграет и потеряет от передачи части своих полномочий;

2. Определить точку зрения вышестоящего руководства на эти вопросы;

3. Определить результаты не передачи части своих полномочий своим подчиненным;

4. Изучить воздействие передачи полномочие на подчиненных

3. Доведение решение до исполнителя.

Имеется несколько методов доведения решения до исполнителей:

o В установленном порядке: своему заму, тот - начальнику отдела, далее - заведующему сектора и др. по управленческой иерархии;

o Решение передается прямо исполнителю, минуя нижестоящих руководителей;

o При помощи привлечения исполнителей к подготовке принятия решения, чтобы исполнитель мог заранее настроиться на понимание существенности данных решений.

4. Мотивация

Надзор - одна из главнейших функций управления.

Надзор - проверка чего-либо - данное процесс обеспечения того, что компания реально достигает цели. Главная цель контроля формирование условий для устойчивости той либо иной системы.

Надзор представляет собой функцию управления, а, таким образом, проявляется как постоянные процессы управления. По этой причине, каждый руководство обязан поставить дело следовательно, чтобы сотрудники воспринимали процедуру контроля, как само собой разумеющееся действие, по сути дела, не имеющее, ни начала, ни конца.

Во всех случаях контролируются обычно три вещи:

1. Сроки исполнения решения,

2. Объем исполнения решения,

3. Суть - содержание самого исполнения решения. Бывает, сроки исполнены, а по содержанию работа не исполнена, или, наоборот, сроки нарушены ради содержания и др.

Методические посылки контроля заключаются в том, что проверяется, как исполняется решение; как реагируют на принятые решения подчиненные; в чем суть отклонении, которые допускаются сотрудниками. Ни в коей случае нельзя исходить из данного положения, что контролировать надо абсолютно всех. Руководство обязан выявить причины отклонения, выбрать метод и методика корректировки поведения и рассматривать определенным методом деятельность подчиненных.

Теоретически есть три вида контроля:

1. Предупредительный (предварительный) - тут проверяются человеческие, мате реальные, финансовые ресурсы, их наличие, оценивается их качество и др.;

2. Текущий - реализуется в ходе проведения работы по исполнению решения, уточняется несудимость корректировки самих решений либо процесса исполнения;

3. Финишным (заключительный) - реализуется в ходе ведения рабе после завершения работы. Информация по результатам исполнения решения служит базой для будущего решения и анализа реальности плановых заданий.



Заключение

Выбор верного и результативного управленческого решения представляет собой итог комплексного применения таких нюансов как: финансовый, организационный, правовый, технический, информационный, логический, математический, психологический и др.

Следовательно, управленческие решения являются методом непрерывной работы управляющих подсистем на управляемые подсистемы, то есть субъекта управления на объект управления. Данное влияние в результате приводит к достижению запланированных задач.

Принятие решений является специфическим, особо главным процессом человеческой работы, нацеленный на выбор оптимального варианта деятельность.

Качество решений, прежде всего, определяется результативностью управления. Признаками значительного качества управленческого решения могут служить: своевременность, надежность, аргументированность, количественная определенность, эффективность, экономичность. В более обширном социальном контексте в число критериев качества решений включают социально-психологические (к примеру, нравственно-психологические результаты и др.).

В итоге формализации принятия решений увеличивается уровень результативности управления за счет понижения вероятности допущения ошибок, а также за счет экономии времени, так как нет потребности начиная с нуля разрабатывать данные решения.

В результате этого руководители компании стараются формализовать управленческое решение на случай тех обстоятельств, которые регулярно повторяются в работе данной компании. Формализация управленческого решения заключается в разработках конкретных норм, инструкций, которые позволяют принять и реализовать грамотные управленческие решения.

Принятое решение можно определить, как процесс неслучайного выбора деятельность. Реализовать выбор -- значит отдать предпочтение (в каком-то отношении) одному по сопоставлению с другим. Итогом процесса принятия решений является само решение. По сути, решением является такое ощущение субъекта, что процесс решения закончен и в итоге данного он уже знает, как обязан функционировать, не только знает, что хочет в данных обстоятельствах, но и примерно представляет, как намерен достигать данного. С психологической точки зрения принятое решение -- “волевой акт создания последовательной деятельность, ведущих к достижению цели на основании преобразования данных в условия неопределенности”.

Принятие управленческих решений, по сути, является промежуточной фазой между управленческим решением и управленческим влиянием. Отталкиваясь из данного, результативность управленческого решения необходимо охарактеризовать как совокупность результативности разработки управленческого решения и результативности реализации данного управленческого решения.

Реализация управленческих решений является главнейшей функцией управления. Принять решение и не исполнить его - данное все равно, что не принять решения вообще.



Список литературы

1. Агарков, А.П. Экономика и управление на предприятии: Учебник для бакалавров / А.П. Агарков, Р.С. Голов, В.Ю. Теплышев. М.: Дашков и К, 2013. 400 c.

2. Белокрылова, О.С. Региональная экономика и управление: Учебное пособие / О.С. Белокрылова, Н.Н. Киселева, В.В. Хубулова. М.: Альфа-М, НИЦ ИНФРА-М, 2013. 240 c.

3. Болотин, С.А. Экономика и управление недвижимостью: Учебник / С.А. Болотин, О.О. Егорычев; Под общ. ред. П.Г. Грабовой. М.: Проспект, 2012. 848 c.

4. Бухалков, М.И. Организация производства и управление предприятием: Учебник / М.И. Бухалков. М.: ИНФРА-М, 2013. 506 c.

...