Рациональное сочетание интересов общества и персонала организации: необходимое условие ее развития

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ, КАК НЕОБХОДИМОЕ УСЛОВИЕ ДЛЯ ЕГО РАЗВИТИЯ

1.1 ПОНЯТИЕ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ И ЕГО РАЗВИТИЕ

1.2 УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.3 СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ И ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

ГЛАВА 2. МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ РАЦИОНАЛЬНОГО ПОВЕДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 МОТИВАЦИЯ РАЦИОНАЛЬНОГО ПОВЕДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

2.2 СЛУЖБА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

2.3 АНАЛИЗ ЦЕЛЕЙ РАЦИОНАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Ведущее место в формирование трудового коллектива в системе управления предприятием занимает персонал организации. Чтобы персонал приносил максимально пользу предприятию, и способствовал максимальному развитию предприятия необходимо, чтобы работники соответствовали определённым требованиям. Важной проблемой в этом вопросе является найти подходящих кандидатов на место лучшего - и как ни странно, как правило на это всегда ни так много времени, всегда довольно таки сжатые сроки. Когда система найма персонала эффективно налажена, методы набора и отбора персонала максимально налажены, то тогда сама система найма персонала будет сама находить решение таких проблем, тем саамы пешая вопросы о рациональном сочетании интересов общества и персонала организации.

Найм на работу в организации занимаются менеджеры, которые входят в штат отдела кадров. Чаще всего, менеджер ориентируется на опыт работы, образование в сфере требуемой вакансии. Эти данные, менеджер по подбору персонала, может узнать из нескольких источников: из личного интервью, из трудовой книжке, из резюме, и т.д. Рыночная экономика, в связи с современными требованиями, работает на опережение своих конкурентов во всём, и в том числе по отбору квалифицированного персонала.

Как правило, у предприятий, которые эффективно занимаются своей деятельностью, работающий персонал должен полностью соответствовать профессиональному уровню, это ускорит работу предприятия и её развитие.

Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что движущая сила всей деятельности организации - ее персонал. От уровня квалификации персонала зависит эффективность деятельности организации и степень достижения ее целей. Знания, умения, трудовые навыки персонала фирмы становятся все более важным стратегическим ресурсом по сравнению с финансовым и производственным капиталом. Работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников, очень быстро изменяются как внешние условия, так и внутренние условия функционирования организации, что ставит большинство российских организаций перед необходимостью подготовки персонала к сегодняшним и к завтрашним изменениям.

Именно в силу вышеперечисленных тенденций, в условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально- экономическую эффективность любого производства.

Предметом исследования выступают интересы общества и персонала организации.

Объектом исследования является сам персонал организации, как необходимое условие её развития.

Целью данной курсовой работы является рассмотреть рациональное сочетание интересов общества и персонала организации, как необходимое условие для её развития.

Для выполнения поставленной цели курсовой работы поставлены следующие задачи:

- дать понятие персонала организации и его развитие;

- рассмотреть управление персоналом в организации;

- узнать о системе управления и обучения персонала

- изучить мотивацию рационального поведения персонала организации

- проанализировать службу управления персонала в организации

- сделать анализ целей рационального управления персоналом организации

Курсовая работа состоит из содержания, введения, двух глав с подпунктами, заключения и списка используемых источников.

рациональный управление персонал мотивация

ГЛАВА 1. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ, КАК НЕОБХОДИМОЕ УСЛОВИЕ ДЛЯ ЕГО РАЗВИТИЯ

1.1 ПОНЯТИЕ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ И ЕГО РАЗВИТИЕ

Термин "кадры" (с первичным значением "рамка" в немецком и французском языках) пришел в управленческую терминологию из армейского лексикона, где он означает группу профессиональных военных - рядовых, командного состава и резерва. В англоязычных странах привычным является использование в данном значении термина "персонал" (personnel) и производных на основе этого корня. В настоящее время почти все авторы, пишущие по вопросам управления кадрами, сетуют на недостаточную стандартизованность терминов, позволяющую почти на разных основаниях пользоваться целым рядом определений: "кадровое управление" (personnel managment), "кадровая администрация" (personnel administration), "кадровые и производственные отношения" (personnel and industrial relations) и пр. Термин "кадровая администрация" первоначально использовался для того, чтобы описывать персонал фирм в пределах некоммерческих (общественных) институтов, а словосочетания "кадровое управление", "производственные отношения" были зарезервированы, с тем, чтобы обозначать обеспечение персоналом деятельности, осуществляющейся в частном секторе экономики. Сегодня в практике существуют два основных подхода к решению проблем персонала. Первый акцентирует внимание на том, что "управление человеческими ресурсами" охватывает стратегические аспекты решения данной проблемы, включая и вопросы социального развития, а "управление персоналом" в большей мере относится к оперативной работе с кадрами. Второй подход исходит из того, что "управление человеческими ресурсами" ориентировано, прежде всего, на вопросы государственного регулирования отношений в области труда и занятости, а "управление персоналом" - на трудовые отношения на уровне предприятия.

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным является трудовая и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник - это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда. Более поэтично адаптацию можно определить "как процесс познания нитей власти, процесс постижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях". Когда человек поступает на работу, он включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации: к условиям труда и его мотивации. Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе. Выделяются два направления адаптации: - первичная, т.е. приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, речь идет в данном случае о выпускниках учебных заведений различного уровня); - вторичная, т.е. приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или свою профессиональную роль, например, переходящих в ранг руководителя). Следует отметить, что в условиях формирования и функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. С другой стороны, отечественным кадровым службам необходимо обратиться к опыту зарубежных фирм, которые уделяют традиционно повышенное внимание первичной адаптации молодых сотрудников. Эта категория работников нуждается в особой заботе о них со стороны администрации. В теоретическом и практическом плане выделяется несколько видов адаптации: - Психофизиологический -- приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда. В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.). - Социально-психологический -- приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе. В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе дело-вых и личностных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы. Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым социальным опытом, со своими ценностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой. - Профессиональный -- постепенная доработка трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества и т.п.). Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. Как правило, удовлетворенность трудом наступает при достижении определенных результатов, а последние приходят по мере освоения сотрудником специфики работы на конкретном рабочем месте. - Организационный -- усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления фирмой. В процессе организационной адаптации сотрудник знакомится с особенностями организационно-экономического механизма управления фирмой, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Следует выделить еще одну важную и специфическую сторону организационной адаптации -- подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационно-экономического характера). Несмотря на различие между аспектами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации. Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы. Значение процесса адаптации:

1. Способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

2. Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

3. Большее число остающихся для работы в организации вновь принятых сотрудников снижает текучесть кадров, издержки организации на найм и обучение новых сотрудников и говорит о положительном социальном климате в организации.

Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. В обязанности руководителя входит помочь новичку приступить делу:

1)руководитель должен представить новичка коллегам, объяснить им и ему в чем заключается его работа, и дать первоначальное задание. Руководителю необходимо помнить, что новый сотрудник - это не просто запасной винтик, который нужно вставить в машину. ОН - личность, которая одним своим присутствием может сместить центр тяжести всей группы. Он испытывает на себе влияние традиций группы, но и влияет на них сам;

2)задача руководителя состоит в том, чтобы насколько возможно развеять страхи, что новый сотрудник затмит старых, что он станет выполнять работу иначе. А именно: придать уверенность старым сотрудникам, поддержать новичка;

3)если новичок не чувствует себя важным для фирмы, фирма будет не особенно важна для него. Запомните, что люди будут гордиться своей работой, только в том случае, если они испытывают гордость за свою фирму.

4) Новый сотрудник должен получить следующую информацию о фирме:

- историю фирмы;

- организационную структуру

- функции различных отделов;

- политику руководства в отношении потребителей и сотрудников;

-продукция и услуги, предоставляемые фирмой;

- требования к сотрудникам;

- дополнительные привилегии для сотрудников.

Если с этой информацией выступит один из руководителей фирмы, то новые сотрудники будут знать, что их ценят. Руководитель должен проинформировать своего сотрудника, что именно от него ожидается:

- в котором часу он должен приходить на работу;

- где парковать машину;

- когда заканчивается рабочий день;

- сколько времени длится обед;

- когда предоставляют отпуск;

- кому следует сообщить о своей болезни;

Его возможности:

- продвижения по службе и перевода;

- стабильности работы и т.д.

Если руководитель хорошо проинструктировал новичка, то:

- новый сотрудник будет ощущать себя членом команды с самого начала;

- он будет чувствовать, что вносит существенный вклад в деятельность отдела или фирмы;

- он будет испытывать доверие к руководителю и фирме;

- он не будет опасаться задавать вопросы и выглядеть смешным;

- у него появится желание работать, и он будет с охотой ходить на службу;

- у него появиться стимул учиться и продвигаться по службе.

1.2 УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ

Стержень любой организации -- работающие в ней люди, которыми необходимо управлять. Система управления персоналом очень разносторонняя и многогранная. Она включает в себя все аспекты взаимодействия работников с организацией. Управление персоналом организации является целенаправленной деятельностью руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом. Она включает в себя разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом. Созданию системы и координации работы составляющих организации служит подразделение (отдел) управления персоналом в современной организации. Он имеет собственную иерархию должностей, которая является составной частью общеорганизационной иерархии. Такой отдел является функциональным подразделением, и его сотрудники напрямую не участвуют в основной деятельности организации. Вместе с тем, степень эффективности их работы в большой мере зависит от степени взаимодействия с линейными подразделениями. В практической деятельности линейные службы несут прямую ответственность за достижение целей организации и поэтому наделены полномочиями принимать решения, касающиеся распределения и эффективного использования имеющихся трудовых ресурсов. Функциональные подразделения призваны при помощи экспертных советов помогать линейным руководителям повышать эффективность принимаемых решений. Поэтому наиболее оптимальной моделью взаимодействия линейных подразделений и отдела управления персоналом является та, при которой линейные руководители делегируют этому отделу право принятия решений по широкому спектру вопросов управления персоналом. Функции отдела управлением персоналом организации заключается в:

- формировании системы управления персоналом;

- планировании кадровой работы, разработке оперативного плана кадровой работы;

- проведении маркетинга персонала;

- определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Для успешного выполнения своих должностных обязанностей работники отдела, наряду с другими качествами, должны обладать следующими базовыми характеристиками:

- знанием сферы деятельности организации;

- профессиональными знаниями и навыками в области управления персоналом;

- способностью к обучению и развитию;

- способностью быть лидером.

Технология управления персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров:

- наем, отбор и прием персонала;

- деловую оценку персонала при приеме и аттестации;

- профориентацию и трудовую адаптацию;

- мотивацию трудовой деятельности персонала и его использования;

- организацию труда и соблюдение этики деловых отношений;

- управление конфликтами и обеспечение безопасности персонала;

- обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров;

- управление поведением персонала в организации;

- управление социальным развитием кадров;

- высвобождение персонала.

Управление персоналом предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом. Работники отдела управления персоналом должны знать и понимать специфику производственной деятельности организации, видеть перспективы ее развития, в том числе и в долгосрочном периоде, иметь четкое представление о связях организации, ее потребителях, а также уметь разрабатывать эффективные системы управления персоналом в организации.

Эффективность системы управления персоналом организации -- это система показателей, отражающих соотношение затрат и результатов, применительно к интересам его участников. Она выражается в достижении максимального эффекта при минимальных затратах трудовых ресурсов и измеряется как отношение результата к затратам живого труда во всех сферах деятельности организации. Эффективная деятельность организации требует выработки направления ее развития. Именно поэтому работники отдела управления персоналом должны уметь сформулировать поставленные цели организации и найти способы их достижения и реализации на каждом этапе. Ее иерархической ступени. Это потребует от них знания принципов планирования и принятия решений, разрешения конфликтов и т.д.

1.3 СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ И ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

Система управления персоналом - система, в которой реализуются все функции управления персоналом:

- Подсистема общего и линейного руководства, которое осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями,

- Подсистема планирования и маркетинга, который выполняет разработку кадровой политики, стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организацию кадрового планирования и прогнозирование потребности в персонале, организацию рекламы,

- Подсистема управления подбором и учетом персонала. Осуществляет организацию подбора персонала, собеседования, оценки, отбора, учета зачисления, перемещения, поощрения и освобождения персонала, профессиональную ориентацию организацию рационального использования персонала, управления занятостью, делопроизводства системы управления персоналом,

- Подсистема управления трудовыми отношениями. Проводит анализ и регуляцию групповых и личностных взаимоотношений, отношений руководства, управления производственными конфликтами и стрессами, социально психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управления взаимодействием с профсоюзами,

- Подсистема обеспечения нормальных условий труда. Выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдения требований технической эстетики, охраны труда, военной охраны организации и отдельных должностных лиц,

- Подсистема управления развитием персонала. Осуществляет учебу, переподготовку и повышение квалификации, адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения,

- Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет такие функции: организацию нормирования и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях, форм морального поощрения персонала,

- Подсистема управления социальным развитием. Осуществляет организацию общественного питания, жилищно-бытовое обслуживание, развитие культуры и физического воспитания, обеспечения здравоохранения и отдыха, обеспечение детскими заведениями, организацию социального страхования,

- Подсистема развития организационной структуры управления,

- Подсистема правового обеспечения,

- Подсистема информационного обеспечения системы управления. В зависимости от размера организации, состав подсистемы изменяется: в малых организациях в одну подсистему включают функции нескольких подсистем, а в больших - функции каждой подсистемы выполняют отдельные подразделы. Комбинация этих подсистем уникальна для каждой организации и определяет ее специфику. Люди исполняют специальную роль в организации. С одной стороны, они являются творцами организации, определяют ее цели и выбирают методы достижения этих целей, а с другой -- люди являются важным ресурсом, который используют все организации для реализации собственных целей. В этом качестве персоналу необходимо управление. Управление персоналом являет собой особенную сферу управления в связи со спецификой его объекта -- человека. В практике управления персоналом в последние годы четко прослеживается переплетение разных его моделей: американской, японской и западноевропейской. В этом проявляется процесс интернационализации современного менеджмента. Важным этапом этого процесса стали ассимиляция идей системного подхода, разработка разных моделей организации, как системы -- не только функционирующей, но и такой, которая развивается, на основе каких формируется новый подход в кадровом менеджменте - управлении человеческими ресурсами. В современной теории и практике управления персоналом на фирмах индустриально развитых стран доминируют два диаметрально противоположных подхода -- американский и японский. Американский -- предусматривает начальное определение профессионально-квалификационной модели «должности» и «подтягивания» к наиболее соответствующим работникам по схеме «должность -- работник». Особенностями системы управления в американских фирмах следующее: персонал рассматривается как основной источник повышения эффективности производства; ему предоставляется определенная автономия; подбор осуществляется за такими критериями, как образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе; ориентация на узкую специализацию менеджеров, инженеров, ученых. Американские менеджеры традиционно ориентированы на индивидуальные ценности и результаты. Вся управленческая деятельность в американских компаниях основывается на механизме индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов, разработки количественных выражений целей, какие имеют краткосрочный характер. Управленческие решения, как правило, принимают конкретные лица и несут ответственность за их реализацию. Характерными условиями труда является: -- уменьшение объемов работы в центральных службах и сокращения административного аппарата; -- более широкий перечень профессий и должностных инструкций; -- переход на гибкие формы оплаты труда; -- объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные коллективы -- проектно-целевые группы. Традиционно в индустриальных странах, Канаде, США, как малые, так и большие предприятия придерживаются открытой политики «вход - выход», при которой процедура подбора кадров простая, поэтому рабочего можно освободить или переместить, если это нужно фирме. Японская модель предусматривает начальное изучение сильных и слабых сторон личности работника и подбор для него соответствующего рабочего места (система «работник -- должность»). Японской модели характерная ориентация на: -- длинную перспективу работы на одном предприятии; -- качество образования и личный потенциал рабочего; -- оплата труда определяется комплексно, с учетом возраста, стажу работы, образования и способностей к выполнению поставленного задания; -- участие работников в профсоюзах, которые создаются в пределах организации, а не отрасли. Основными принципами управления персоналом является: -- переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирмы и работников; -- высокая зависимость работников от фирмы, предоставление ему значительных гарантий в обмен на преданность фирме и желание защищать ее интересы; -- приоритет коллективным формам, поощрение трудовой кооперации в середине фирмы в рамках небольших групп; -- атмосфера равенства между работниками независимо от их должностей; -- поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, что обеспечивают деятельность фирмы: руководителей, инвесторов и работников. В Японии не существует традиции распределения работников на три категории (высококвалифицированных, малоквалифицированных и неквалифицированных). Все работники во время принятия их на работу является неквалифицированными. Они обязательно будут повышать свою квалификацию. К тому же, здесь нет четкого предела между инженерно-техническим персоналом и рабочими. В Европе и США четко определены служебные обязанности инженера, техника и рабочего. Обе модели -- американская и японская имеют как «плюсы», так и «минусы». Поэтому в мировой практике наметилась тенденция применения смешанной системы управления человеческими ресурсами. Организация обучения персонала Необходимость организации обучения персонала диктуют следующие факторы: внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием. Различают три вида обучения:

1) подготовка кадров - планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков.

2) повышение квалификации кадров - обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности,

3) переподготовка кадров - как правило, это курсы с трудоустройством - обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений и навыков в связи с овладением новой профессии. На практике сложились две основные формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его.

Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях. Эта форма является наиболее предпочтительной для большинства фирм в ситуации, когда стоит вопрос о повышении уровня и качественного состава персонала. Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы. Обучение вне рабочего места, как правило, касается руководителей или высококвалифицированных специалистов. Оценка потребности в обучении, планирование программ подготовки -- составные части процесса организации обучения персонала. В целях определения потребности в обучении и планировании образования целесообразно:

1) использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники;

2) анализировать план технического обновления;

3) оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты колледжей и университетов, приходящие на работу в организацию;

4) диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников.

Выделяют две основные современные модели подготовки рабочих кадров: обучение без отрыва от работы. Теоретический курс в профессионально-технической школе и практическая подготовка на предприятии; обучение с отрывом от работы в специализированных профессионально-технических учебных заведениях и центрах подготовки кадров. Правильное обучение не может быть организовано без имеющегося в наличии полного комплекта всех инструментов, оборудования и материалов. Сам процесс обучения состоит из следующих четырех этапов: Подготовка. Необходимо как следует проверить, что обучаемый знает о предстоящей работе и как ее следует совершать. Необходимо мотивировать потребность в повышении квалификации и пробудить желание и интерес к обучению; демонстрация. Следующий этап включает демонстрацию того, как совершается та или иная операция или работа в целом. После проведения демонстрации необходимо проверить, что понял, разобрал и усвоил обучаемый; задать ему контрольные вопросы, а затем повторить процесс демонстрации. Необходимо быть полностью уверенным, что обучаемый действительно усвоил операции или процесс; опыт. После проведения проверки того, как обучаемый усвоил обучение, необходимо дать ему возможность самостоятельно провести операцию или процесс. Наставнику необходимо находиться рядом, чтобы иметь возможность своевременно поправить допущенные ошибки или скорректировать неверные действия. В случае необходимости следует повторить инструкцию или правила техники безопасности. Опыт продолжают до тех пор, пока обучаемый полностью овладеет основными умениями и навыками; заключение. Обучаемый должен самостоятельно выполнять порученную ему работу. Обучающему необходимо регулярно проверять, как его подопечный выполняет операции и процессы, и в случае необходимости направлять его действия.

ГЛАВА 2. МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ РАЦИОНАЛЬНОГО ПОВЕДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 МОТИВАЦИЯ РАЦИОНАЛЬНОГО ПОВЕДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Какой руководитель не мечтает построить работу в организации таким образом, чтобы сотрудники работали сами собой, стремясь достигнуть наивысших результатов в работе. Да, тогда бы и бизнес развивался семимильными шагами, и люди росли, как специалисты и руководитель получал хороший доход. Воплотить ваши мечты в реальность поможет мотивация персонала в организации. До недавнего времени этой отрасли знаний отдавали небольшое значение. И только в последние годы, когда количество частного бизнеса стало превышать количество государственных учреждений, системе мотивации сотрудников к труду стали уделять большое значение.

Что такое мотивация? Научные термины о мотивации вы сможете прочесть и в энциклопедических словарях. Если же говорить обычным языком руководителя, то это внутренняя установка на хороший, продуктивный труд. Как правило, у большинства сотрудников эта мотивация отсутствует. Изо дня в день, выполняя один и тот же объем работы, получая фиксированную заработную плату, сотрудники не видят смысла развиваться. Так, постепенно, их дни становятся похожи друг на друга. Не видя перспективы карьерного роста, увеличения заработной платы, они не желают двигаться вперед. Задача руководителя состоит в том, чтобы найти правильный подход к людям, дать им мотивацию на хорошую работу. Как это сделать? Об этом пойдет речь далее. Виды мотивации. Есть финансовая и нефинансовая мотивация сотрудников организации к труду. И первая, и вторая имеют огромное значение в рамках одного коллектива. Финансовая мотивация. Многие специалисты считают, что именно финансовая мотивация дает больший стимул к саморазвитию, к тому, чтобы человек желал не только закрепиться на данном месте работы, но и совершенствоваться, как специалист. Не думайте, что финансовая мотивация - это только высокая заработная плата. Если специалист придет на работу, где на его должности высокая заработная плата, он первое время будет вдохновлен таким заработком, но со временем этот доход станет для него обычным, стабильным. Тогда он будет снижать темпы в работе. Вы, безусловно, можете уволить его, взять на его место другого специалиста, который начнет также вдохновенно работать, а закончит аналогично вашему нынешнему сотруднику уйдет через тот же промежуток времени. Текучесть кадров не всегда приятна для руководителя. Как только специалист нарабатывает опыт - он уходит. Мы думаем, что вы мечтали абсолютно не об этом. К финансовой мотивации относятся различные премии, выплаты, денежные надбавки. Например, сотрудники хорошо справились с работой, удачно завершили выгодный контракт, их можно наградить денежной премией. Однако чтобы эта премия стала хорошим стимулом к работе, о ней необходимо сообщить еще до начала выполнения контракта. На общем совещании сообщите коллегами, что если работа будет завершена в сжатые сроки, качество при этом не пострадает, то вы сможете выплатить всем людям, которые принимали участие в реализации проекта денежную премию. Заранее обговорите, какой процент от заработной платы составит эта премия. По итогам работы обязательно начислите ее всем сотрудникам, при этом сообщите о начислении также на совещании. Для чего это нужно? Если вы промолчите о начислениях, то сотрудники, безусловно, обрадуются повышенной заработной плате, но они не смогут понять, за какие заслуги эти выплаты были им переведены. Если же вы скажете о денежном вознаграждении после того, как проект будет завершен, то вы обрадуете сотрудников, но не дадите им мотивацию на хороший труд во время проекта. Они работали так же, как обычно. Хотя, могли бы вложить в дело больше сил, могли бы выполнить его гораздо быстрее, если бы знали о вознаграждении. Не стоит награждать финансово сотрудников за все выполненные проекты. Для этого вы каждый месяц выплачиваете им заработную плату. Дополнительные денежные надбавки должны быть только для того, чтобы обратить внимание на наиболее сложные проекты, сделать их выполнение качественным и оперативным. Нефинансовые способы мотивации к труду. Нефинансовые способы мотивации также имеют огромное значение, особенно в том случае, если финансовая мотивация налажена в организации хорошо. Если ваши сотрудники довольны заработной платой, они все равно могут покинуть вашу организацию, так как здесь они не видят уважительного отношения к себе, как к специалисту. Ваша задача не только выплачивать заработную плату, но и прислушиваться к мнению подчиненных, создавать положительную, доброжелательную атмосферу в коллективе. Поэтому систематически вы должны проводить различные календарные праздники и мероприятия. Нет, в вашу задачу не входит конкретное проведение праздников. Вы должны способствовать их организации. К примеру, организуйте общий выезд сотрудников на природу, на пикник или шашлыки, прогулку на теплоходе, проведение праздников в стенах вашей организации. Очень важно, чтобы сам праздник состоялся во время рабочего дня. Далеко не каждый человек может пожертвовать своим выходным днем, чтобы посвятить его общению с коллегами. Итак, большую часть своей жизни мы видим перед собой эти лица. Если пикник - это дело добровольное, то на него придут около 20% организации. Если вы собираетесь во время трудового дня, то люди смогут собраться значительно быстрее. Скажем, 50% придут на праздник. Почему так мало? Мы не привыкли показывать себя в другом качестве перед сотрудниками. Да, мы ходим в деловых костюмах, выполняем свои должностные инструкции. Обсуждение же того, как мы танцуем, как общаемся в неформальной обстановке, не всегда может быть приятно людям, работающим в вашей организации. Поэтому постарайтесь организовать 100%-ую явку на мероприятие. Сделайте официальный рабочий день только в другой форме и в другом месте. Уважительной причиной может быть только официальный больничный. Тогда на встречу придут около 90% сотрудников. Почему мы уделяем такое большое внимание подобным встречам? Все дело в том, что именно на подобных встречах формируется единый коллектив, который готов помогать друг другу, поддерживать в сложной ситуации. Почему там, где низкая заработная плата, плохие условия труда, работают хорошие специалисты и не желают уходить? Они работают потому, что ценят свой коллектив. Также к нефинансовым средствам мотивации сотрудников мы можем отнести организацию рабочего места, комнат отдыха, хороший косметический ремонт в кабинетах, ненормированный рабочий день, возможность работать дома, оплачиваемый декретный отпуск и т.д. Общие принципы мотивации. При мотивации персонала к работе необходимо применять различные методы поочередно. Не смешивайте одно с другим, не перегружайте сотрудников различными формами мотивации. Возьмите одну форму, внедрите ее в работу. Потом пусть пройдет некоторое время. Для людей мотивация должна быть ожидаемым и приятным событием, которое стимулирует к хорошей работе всего коллектива.

2.2 СЛУЖБА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

Сегодня любая успешно действующая крупная организация тщательно формулирует свою кадровую политику, охватывающую все сферы работы с персоналом внутри организации (в редких случаях и только в крупнейших компаниях возможна некоторая децентрализация в вопросах формирования такой политики) и жестко проводимую в жизнь. В крупных и средних компаниях повсеместно существуют не только сформулированные на бумаге, но и активно "работающие" правила, "меморандумы", управленческие процедуры по всем важным направлениям работы с персоналом (по политике найма и продвижения работников в компании, а также по вопросам оплаты, пенсий и т.п.). Следование единой кадровой политике позволяет организации не только избегать многих рудовых конфликтов и экономить значительные средства, но и, самое главное, добиваться более высокой отдачи от персонала.

По мнению западных ученых и специалистов, когда на современных предприятиях возникают технологически замкнутые системы производства, социально-трудовые отношения приобретают децентрализованный характер, основное значение в них придается месту и роли личности в коллективе. Отсюда меняются и функции кадровой службы, которая перестает быть "пожарной командой" для тушения очагов социальной напряженности. Отныне ее главной задачей становится разработка политики занятости, позволяющей на всех уровнях воспринимать необходимые технологические нововведения. Разработка этой политики включает в себя такие элементы, как переподготовка кадров, их продвижение, оценка работы и т.п. Ставится задача на всех уровнях поощрять овладение другими специальностями и готовность к учебе. В организационном плане кадровая служба должна стремиться к децентрализации и сокращению иерархических ступенек при решении тех или иных вопросов. Начиная с 70-х годов в США утвердилось понятие "человеческие (людские) ресурсы", а большинство фирм и компаний отказалось от традиционного наименования кадровых служб "управление персоналом", заменив его на "управление людскими ресурсами". Смена названия отразила расширение функций кадровых служб и возросший профессионализм "кадровиков", а также закрепила ряд нововведений в методах кадровой работы. Для многих эффективно функционирующих организаций главным сегодня является вопрос о том, как преодолеть разрыв между развитием инновационных стратегий, созданием новых продуктов, организационных структур, с одной стороны и правильного использования и развития трудового потенциала - с другой. Особую роль здесь играют службы персонала. Сегодня по своим функциям, уровню, профессиональной компетенции работников, техническому оснащению, используемому методическому инструментарию службы управления давно переросли те офисы по хранению кадровой информации, с которых их деятельность начиналась много лет назад. Происходящие изменения не означают, что традиционные функции отделов кадров исчезнут. Набор на работу, подготовка, вопросы, связанные с заработной платой, распределением льгот, а также отношениями в промышленности (industrial relations), по-видимому, всегда останутся в ведении служб управления персоналом. Вместе с тем радикально трансформируется "контекст", в котором выполняются эти функции. Так, в связи с повышением значения децентрализованного принятия решений, планов участия рабочих в управлении и капитале при одновременном сокращении уровней управления отдел кадров должен обеспечить как рядовых сотрудников, так и руководство активным линейным участием и услугами консультационных служб. Службы управления персоналом, вероятно, станут меньше по размеру, но при этом будут укомплектованы более квалифицированными людьми с высоким уровнем образования. Эти службы призваны обеспечить более полное сочетание интересов работников с интересами организации, повышение их заинтересованности в росте эффективности труда и улучшении количественных и качественных его показателей. Одновременно эти службы должны следить за ростом кадров, их подготовкой к постоянно меняющимся условиям производства. Службы управления персоналом в настоящее время должны рассматриваться в числе ведущих структурных подразделений организации. В практике западного менеджмента (например, США и стран Западной Европы) к числу основных задач системы управления персоналом относят: - обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными работниками; - совершенствование мотивационных систем персонала; - повышение уровня удовлетворенности трудом всех категорий персонала; - развитие и поддержание на высоком уровне системы повышения квалификации -персонала и профессионального образования; - сохранение благоприятного морального климата; - управление внутриорганизационным движением персонала к взаимной выгоде работников и администрации; планирование карьеры - продвижение по службе; - творческую активность персонала, помощь в реализации инновационных планов фирмы; - совершенствование методов оценки деятельности персонала и аттестации управленческого персонала. Даже простое перечисление задач службы управления персоналом показывает их сложность, причем выполнение каждой из них связано с необходимостью личностных оценок персонала, а такие задачи, как оценка деятельности персонала и аттестация, вопросы продвижения по службе обусловлены множеством конфликтных ситуаций, которые порой просто невозможно разрешить в рамках аналитических процедур, так как они сильно влияют на эмоции людей и чаще всего воспринимаются субъективно. Так, например, в результате опросов о том, на какие недостатки внутри предприятия его сотрудники реагируют особенно критически, были получены следующие ответы:

1) недостаточные возможности продвижения по службе;

2) недостаточная информация;

3) несправедливая система оплаты труда;

4) плохой производственный климат;

5) неудовлетворительная работа учреждений социального характера. Нетрудно заметить, что все названные критические замечания касаются, прежде всего, компетенции службы управления персоналом. Службы по персоналу эффективно работающих компаний и соответственно их менеджеры решают следующие задачи: - подбор персонала разного уровня, учет изменений, происходящих с работниками (семейное положение, служебные перемещения с изменением функций и т.п.); - обучение, повышение квалификации или переквалификация персонала (стажировка за рубежом, обеспечение специальной литературой по профилю деятельности и иными каналами профзнаний и профнавыков); - создание оптимальных условий для эффективной деятельности работников (психологический климат, комфортное рабочее место, питание и др., т.е. выработка адекватных рекомендаций руководству по улучшению деятельности предприятия связанных с рабочим бытом персонала и отношениями между работниками, по множеству возникающих конкретных ситуаций); - социальные вопросы, т.е. забота об отдыхе, здоровье, жилищных условиях работников, программы поощрения и внимания (дни рождения, подарки к праздникам льготы разного типа - от автомобиля до путевки на престижные курорты); - юридические и дисциплинарные аспекты взаимосуществования работника и организации - от разного типа контрактов до рассмотрения жалоб, конфликтных ситуаций, разъяснения полномочий; - контакты с внешними организациями (инспекцией по труду, юридическими органами и адвокатурой, вышестоящими организациями, отраслевыми профсоюзами учебными заведениями, местными органами власти и т. д.).

2.3 АНАЛИЗ ЦЕЛЕЙ РАЦИОНАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

В прошлом кадровая служба (в нашей стране) в лучшем случае сохраняла деньги организации, заполняя правильно все бумаги, чтобы оградить фирму от судебных разбирательств с работниками. Теперь служба управления персоналом должна приносить прибыль фирме тем, что она облегчает реализацию ее стратегии. Таким образом, главная цель деятельности служб управления персоналом в организациях современного типа - “приносить фирме прибыль”. Западная теория говорит, что служба управления персоналом преследует следующие цели:

1. Обеспечение организации хорошо подготовленными и заинтересованными в труде служащими;

2. Эффективное использование работоспособности, квалификации, практического опыта и мастерства всех служащих в организации;

3. Достижение максимальной отзывчивости служащих на цели и нужды организации, сближение интересов работников и ожиданий фирмы, связанные с профессиональной деятельностью;

4. Систематическое доведение до служащих политики организации и собственной политики служб управления персоналом.

Менеджмент управления персоналом нужен, в конечном итоге, для сосредоточения усилий работников на выполнении намеченных стратегий фирмы; обеспечения эффективного использования интеллектуальных и физических возможностей работников, реализацию их потенциала; содействовать укреплению трудовых отношений в духе сотрудничества и улучшения морального климата в коллективе. Поскольку только плодотворная совместная деятельность коллектива гарантирует успех фирмы, конечной целью работы с персоналом является максимальное сближение ожиданий предприятия и интересов работников. Вообще, система целей для управления персоналом может рассматривать двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворения которых они вправе требовать у администрации. С другой стороны, эта же система целей должна отвечать и на такой вопрос: какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация и какие условия она стремиться для этого создать. Очевидно, эффективность управления персоналом зависит от того, в какой степени указанные две группы целей будут непротиворечивы. С точки же зрения администрации тот же блок целей должен включать в себя целевые задачи и условия для их решения. При внимательном рассмотрении обеих ветвей блока социальных целей (персонала и администрации) можно заметить, что целевые задачи непротиворечивы. Это, в свою очередь, создает объективную основу эффективных взаимоотношений данных субъектов для достижения общих целей. И хотя в качестве главной цели обозначена прибыль предприятия, отправным моментом в методологии управления персоналом стало осознание того факта, что одним из важнейших условий реализации этой цели является удовлетворение социальных потребностей человека. Опыт показал, что деятельность служб управления персоналом нельзя сводить к тому весьма ограниченному набору действий, которые традиционно выполнялись отделами кадров в России. Новый подход к менеджменту УП характеризуется комплексностью. На западных предприятиях уже давно действуют единые службы управления персоналом, которые выполняют весь комплекс функций по рационализации трудовых процессов и процессов УП. Такой комплексный подход к службе управления персонала в организации ведет к тому, что они начинают расширять круг своих функций от чисто кадровых (формирование, подбор и расстановка кадров) к более широкому кругу вопросов, включающих не только кадровую политику, но и мотивацию персонала, оплату труда работников, согласование интересов работников и фирмы и т.д.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Работа с персоналом очень трудоёмкая работа, к которой нужно подходить со всей серьёзностью. Ведь если правильно и достоверно предоставить данные, внимательно изучить каждого претендента на нужную вакансию, соблюсти все правила и требования для нужной должности только тогда организация будет иметь нужного ей специалиста.

Для такой работы в организации выделяют специального человека, который может занимать должность менеджера по персоналу, специалист отдела кадров, или какую либо ещё. Этот сотрудник имеет соответствующую должностную инструкцию.

Выбор методов оценки персонала и интересов общества для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Так же как и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов - стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы оценки необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом - компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.