Функции менеджмента: сущность понятия

Лицензия на утилизацию вооружения и военной техники №6830-Н-ВТ-У.

Лицензия на ремонт вооружения и военной техники №6829-А-Вт-Рм.

Лицензия на ремонт авиационной техники, в том числе техники двойного назначения №6826-А-АТ-Рм.

Сертификат соответствия системе менеджмента качества.

(См. приложение)



2.2 Планирование

Как известно, планирование является первоначальной стадией процесса управления.

Планирование имеет в виду разумную озабоченность тем, что может произойти в будущем, и подготовку мер с целью предупредить те нежелательные события, которых можно избежать.

Тот, кто планирует, должен сознательно обеспечить такое положение, при котором планируемое предложение равнялось бы планируемому спросу. Если он не сумеет добиться этого, возникнут излишки и дефицит. Если при этом все еще не будет использован рыночный механизм, если не будут снижены или повышены цены, возникнет неприятная проблема хранения или уничтожения излишка или же, напротив, начнется жестокая борьба между теми, чей спрос не удовлетворяется.

Планирование - это, прежде всего процесс принятия решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем, уменьшить неопределенность.

В принятии таких решений состоит процесс планирования в широком смысле. В узком - планированием является составление специальных документов - планов, определяющих конкретные шаги организации в деле осуществления принятых решений.

Планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами.

Что касается рассматриваемого нами предприятия, то на данный момент основной целью деятельности общества является получение прибыли полученной в результате удовлетворения потребностей потребителей в определенных товарах или услугах.

Данную цель можно разложить на несколько составляющих:

Разработка, производство, ремонт, испытание и утилизация авиационной техники, в том числе авиационной техники двойного назначения;

Производство продукции военного, производственно-технического назначения и товаров народного потребления;

Внедрение новейших научных разработок и технологий, а также форм и методов хозяйствования, организации производства, труда и управления;

Производство, передача и распределение электрической и тепловой энергии;

Контроль качества продукции;

Выполнение на договорной основе заказов, работ и услуг;

Проведение комплекса режимных мероприятий, связанных с безопасностью Общества, защитой государственных секретов, сохранностью коммерческой тайны и имущества Общества. Организация собственной товаропроизводящей сети, оптовой и розничной торговли, системы собственных магазинов и складов; общественного питания;

Выполнение работ по созданию мобилизационного резерва гражданской обороны в соответствии с законодательством РФ.

В разработке планов принимает участие практически весь руководящий состав ОАО «Полет»: генеральный директор, главный инженер, технический директор, коммерческий директор, главный бухгалтер.

Особое внимание обращает на себя тот факт, что в ОАО «Полет» присутствует как краткосрочное, так и долгосрочное планирование, являющееся непременным условием стратегического планирования, необходимого для выживания в условиях рынка. Это говорит о серьезных намерениях в деятельности руководства.

Масштаб предприятия, его значение для экономики и обороноспособности страны характеризуют следующие показатели:

- 80 % всех парашютов воздушно-десантных сил России произведены на ОАО «Полет»,

- 20% - доля «Полета» на рынке спортивных парашютов России,

- 600 опытных высококвалифицированных работников создают продукцию, пользующуюся большим спросом в стране и за рубежом.

Таблица 2. Реализация готовой продукции.

Виды реализуемой продукции	Заказчики	План, %	Реализация продукции, %
Спортивные парашюты	- Спортивные клубы РОСТО	20	19
Парашюты для военных нужд	- Военно-воздушные силы,	17	80	18	81
	- Воздушно-десантные войска России,	12		11
	- Федеральная служба безопасности России,	8		8
	- Министерство внутренних дел России,	8		7
	- Министерство по делам гражданской обороны и чрезвычайным ситуациям,	10		10
	- Федеральная служба охраны,	12		12
	- Военно-транспортная и гражданская авиация России и других стран	13		15
Итог	-	100	100

2.3 Организация

Чтобы планы были реализованы, руководство должно найти эффективный способ сочетания планов, т. е. с оптимальным результатом.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач, чтобы данный процесс был успешным, необходима соответствующая целям и задачам грамотно построенная организационная структура.

Если рассматривать организационную структуру ОАО «Полет», то ее можно представить следующим образом.

Численность работников ОАО «Полет» составляет порядка 700 человек. Координацией работы всего завода является непосредственно директор, которому подчиняется коммерческий и технический директора, заместитель директора по административным вопросам, начальник службы по работе с персоналом, руководитель юридической службы, а также главный бухгалтер. Коммерческий директор занимается вопросами снабжения и сбыта. У него в подчинении находятся начальник отдела снабжения, занимающийся непосредственно закупкой товаров, начальник отдела сбыта, руководители служб, а также заместитель. Помимо этого, в подчинение коммерческого директора входит отдел маркетинга, обязанности которого включают отслеживание изменения тенденций на рынке, поиск новых товаров, пользующихся повышенным спросом, поиск новых ниш на рынке в целях расширения сферы деятельности, а также отслеживание действий конкурентов. Требования к персоналу определены тарифно-квалификационными справочниками, положениями об отделах и структурных подразделениях, должностными и рабочими инструкциями.

Если рассматривать организационную структуру ОАО «Полет», то ее можно представить следующим образом.

Таблица 3. Соотношение руководящего персонала и обычных работников.

Персонал	Количество, чел.	Удельный вес, %
1. Руководящее звено	70	10
2. Рабочие	630	90
Итого	700	100

Таблица 4. Образовательный ценз персонала.

Персонал	Образование	Всего
	Высшее	Средне-специальное	Чел.	%
	Чел.	%	Чел.	%
1. Руководящее звено	56	80	14	20	70	100
2. Рабочие	525	83	105	17	630	100



Таблица 5. Стаж работы персонала.

Персонал	Стаж работы	Итого
	1-5	6-10	11-15	16-20
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
1. Руководящее звено	40	57	18	26	7	10	5	7	70	10
2. Рабочие	410	65	95	15	70	11	55	9	630	90

Анализируя функции работников коммерческой службы ОАО «Полет», можно сделать вывод, что функциональное разделение труда соответствует должностным обязанностям указанных исполнителей.

Среди отделов коммерческой службы присутствуют функциональные связи (происходит обмен информацией между работниками отделов, составляется документальная отчетность и доводится до специалистов отделов), а также линейная связь (зам. директора по коммерции координирует и контролирует действия специалистов на основе предоставленной отчетности).

Вопросами управления персоналом занимается отдел кадров во главе с начальником отдела кадров. В подчинении начальника отдела кадров находятся два инспектора по труду.

На данном предприятии реализуются следующие функции управления персоналом: подбор и расстановка кадров, составление плана потребности в персонале, оформление приема, перевода, увольнения работников, осуществление контроля над правильным использованием персонала, ведение учета личных дел, оформление документации для награждения, рассмотрение писем, жалоб, заявлений. Такие функции, как профессиональное обучении, профессионально-квалификационное продвижение, изучение причин текучести кадров, анализ профессионального, возрастного, образовательного состава персонала и т.д. на предприятии не реализуются, что, несомненно, влияет на экономическую эффективность его работы.

Финансовая служба (бухгалтерия) во главе с главным бухгалтером занимается финансовыми вопросами деятельности предприятия, в том числе и составлением текущих финансовых планов.

Таким образом, организационная структура ОАО «Полет» в принципе соответствует его целям и задачам, что говорит об эффективности работы управления фирмой в плане организации, но, как и всякая другая линейно-функциональная система имеет ряд недостатков:

Негибкая структура организации;

Четко определенные задачи для всех структурных подразделений;

Власть проистекает из иерархических уровней в организации;

Иерархическая система контроля;

Командный тип коммуникаций, идущий сверху вниз;

Содержанием коммуникаций являются распоряжения, инструкции и решения, принятые руководством организации.

2.4 Мотивация

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Общеизвестным фактом является то, что методы мотивации персонала могут быть как материальными, так и нематериальными.

Что касается материальных методов, то первоочередное внимание следует обратить на организацию заработной платы.

На данном предприятии организация заработной платы имеет относительно упрощенный характер. Размер её составляет: для рабочих разных категорий - от 8 000 руб. до 25 000 руб., для руководства - от 30 000 руб. до 100 000 руб.

Рядовые работники имеют строго фиксированный оклад, не зависящий от их личного вклада в деятельность организации, но также получают квартальные премии и премии по результатам работы всего предприятия в целом. Такая же схема оплаты труда применяется к работникам бухгалтерии и отдела кадров.

Руководители служб помимо должностного оклада имеют процент от прибыли.

Таблица 6. Прибыль от сбыта готовой продукции.

	2007	2008	2009
Прибыль, полученная от сбыта готовой продукции, тыс. руб.	513 362,1	543 568,2	665 633,0

Таким образом, непосредственно материально заинтересованными в улучшении показателей работы ОАО «Полет» являются руководящие работники, а зависимость заработной платы остальных работников от эффективности его работы явно недостаточна.

Экономическая ответственность работников ОАО «Полет» реализуется путем прямого уменьшения заработной платы виновных работников на сумму предъявленных к ним претензий за упущения в работе.

Что касается нематериальных форм мотивации, то здесь ситуация складывается еще более плачевная. Единственным проявлением данных форм является вынесение благодарности персоналу ОАО «Полет» за достигнутые результаты (объемы продаж и/или отсутствие жалоб), а также звание «Лучший работник года» (по тем же критериям).

Таким образом, мотивация, как функция управления, на данном предприятии выражена слабо, что выражается, прежде всего, в высокой текучести. Это, несомненно, оказывает самое пагубной воздействие на результаты работы ОАО «Полет».



2.5 Контроль и анализ

Анализ и контроль являются настолько взаимосвязанными функциями управления, что, характеризуя их проявление на данном предприятии, я считаю целесообразным рассмотреть их в комплексе, так как именно в процессе контроля происходит анализ основных показателей результативности работы предприятия, анализ использования имеющихся ресурсов и разработка последующих планов на основе данного анализа.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

В ОАО «Полет» используют две формы контроля: финансовый (как основа общего управленческого контроля) и административный.

Финансовый контроль реализуется на основании сопоставления с финансовым планом предприятия достигнутых результатов, он осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, принятым в ОАО «Полет».

Административный контроль осуществляется за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; производится сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализируются изменение доли фирмы на рынке, как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка. Рассмотренные выше функции планирования и организации помогают в осуществлении предварительного контроля. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. В качестве форм осуществления предварительного контроля используются должностные инструкции, положения о структурных подразделениях, правила трудового распорядка и т.п. В данной организации предварительный контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.

Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Текущий контроль. Как это собственно следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Формой проявления текущего контроля является выявление невыполнения планов, замечаний в книге жалоб и предложений, неявки на работу, в том числе по неуважительным причинам и т.д.

Руководители функциональных служб еженедельно предоставляют генеральному директору отчеты о деятельности своих подразделений и результатах их работы.

Для высшего управленческого состава характерно еженедельное проведение так называемых планерок в кабинете генерального директора с обсуждением достигнутых результатов и допущенных ошибок, а также обсуждением дальнейших направлений их действий. В результате работы по выработке решений руководители подразделений получают от генерального директора следующие виды управленческих решений: приказы и рекомендации.

Приказ представляет собой чётко сформулированное решение, рассчитанное на конкретное подразделение, подлежащее безукоснительному, обязательному исполнению.

Рекомендация - некое управленческое решение, направленное на конкретное подразделение, рекомендательного характера, несущее в себе информацию к размышлению и выработанное для улучшения работы учреждения.

Заключительный контроль осуществляется непосредственно после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результата сравниваются с требуемыми. Здесь происходит сравнение запланированного размера прибыли с полученным, запланированный уровень производительности труда, текучести кадров, объем продаж, издержки и т.д.

На данном предприятии заключительный контроль выполняет две основные функции: руководство ОАО «Полет» проводит анализ фактически полученных и требовавшихся результатов и оценивает, насколько реалистично были составлены им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем (в чем и заключается функция анализа). Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации, так как заработная плата только некоторых работников непосредственно зависит от результатов деятельности организации.

Таким образом, в результате рассмотрения основных функций менеджмента на ОАО «Полет» можно сделать вывод о том, что на общем плане наиболее «хромающей» из них являются мотивация, которой мы и уделим более пристальное внимание в третьей части данной работы, попытавшись дать рекомендации по устранению существующих недостатков.



3. Рекомендации по совершенствованию функции мотивации на ОАО «Полет»

Совершенствование функции мотивации в данном случае, на мой взгляд, будет являться решающим фактором, повлияющим на экономические результаты деятельности ОАО «Полет». Этому может содействовать грамотно построенная система мотивации, включающая в себя как материальные, так и нематериальные факторы.

Как уже упоминалось, материальные - это заработная плата. Нужно в корне пересмотреть существующую систему организации оплаты труда.

Для рядовых работников помимо основного оклада ввести следующие виды выплат:

Индивидуальная премия за выполнения поставленных планов

Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль

Групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год Групповая система долевого участия в прибыли

Такую же схему можно применить к начальникам отделов, служб.

Для руководящего персонала схему оплаты труда можно представить следующим образом:

Общая схема долевого участия в прибыли.

Часть групповой премии (процент от премии подразделения, находящегося в его ведомстве).

Вознаграждение за сверхурочную работу.

Предложение о долевом участии в бизнесе.

Что касается нематериальных форм мотивации, то особое внимание на месте руководящего месте стоило бы уделить построению собственной организационной культуры, включающей в себя все эти факторы.

В данный момент организационную культуру, существующую в данной организации можно отнести к типу «собирателей колосков», когда все в организации держится исключительно на авторитете руководителя.

В рамках построения организационной культуры можно ввести какие-либо почетные звания, обладание которыми бы очень ценилось работниками именно этой организации. Например, присвоение звания «Лучший работник месяца», «Лучший работник года», «Лучший руководитель», «Самый любимый руководитель». Все это закрепить какими-либо символическими подарками от фирмы.

Следует обратить внимание на поддержание корпоративного духа, на совместное проведение праздников, мероприятий, совместные поездки для отдыха в свободное от работы время.

Смоделируем, что рабочий перевыполняет план по выработке продукции на 10%, а зарплата его увеличится на 5%.

Допустим рабочий получает 12 000 руб. в месяц. При увеличении зарплаты на 5% итоговая сумма составит 12 600 руб.

Прибыль на одного человека составит:

Прибыль = 665 633,0 тыс. руб. / 12 / 630 чел. = 88,05 тыс. руб.

Зарплата рабочего, руб.	Премия рабочему за перевыполнения плана на 5%, руб.	Прибыль от 1 рабочего в месяц, руб.	Прибыль от 1 рабочего в месяц с учетом перевыполнения плана на 10%, руб.
12 000	600	88 050	96 855

В итоге прибыль за месяц, полученная от перевыполнения плана всеми рабочими на 10%, равна 630*96 855 руб. = 61 018,65 тыс. руб.



Заключение

В проделанной работе были освещены следующие функции:

Планирование, которое дает конкретную формулировку целей организации, средств их достижения, сроков и этапов выполнения. Оно способствует ясному видению стратегии предприятия, возникающих проблем, что дает возможность своевременной корректировке целей и задач.

На рассматриваемом мною предприятии достаточно хорошо реализуется как оперативное, краткосрочное планирование, так и существует ярко выраженное, документально закрепленное долгосрочное, стратегическое, что необходимо в условиях постоянно меняющейся рыночной среды.

Организация - не менее важная функция менеджмента, которая способствует бесперебойному функционированию предприятия. Правильно подобранная организационная структура позволяет сэкономить время и денежные средства организации, способствует рациональному ведению хозяйственной деятельности.

Что касается функции организации, то организационная структура ОАО «Полет» достаточно точно соответствует ее целям и задачам, но в то же время, являясь линейно-функциональной, она обладает всеми недостатками данного вида бюрократических структур. Контроль это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и распоряжений. Это один из важнейших факторов нормального функционирования организации. Он объединяет в себе все виды управленческой деятельности. Контроль помогает устранять недоработки и своевременно находить ошибки.

Функция мотивации является двигателем рабочего процесса. Если коллектив знает, что свой труд он получит достойное вознаграждение, то он в целом будет работать эффективно. Функции контроля и анализа в ОАО «Полет» очень тесно взаимосвязаны между собой и реализуются на достаточно приемлемом уровне.

Стимулирование активизирует деятельность людей, заинтересовывает в достижении более высоких результатов своего труда. Это поощрение работников различными способами к более качественному выполнению своей работы. менеджмент планирование стимулирование мотивация

В отношении стимулирования, как материального, так и нематериального на ОАО "Полет" также имеется ряд недостатков, связанных, прежде всего с недостаточной продуманностью систем организации заработной платы и отсутствием организационной культуры, как таковой



Список использованной литературы

1. Герчикова И.Н.. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 1995, 478 с.

2. Менеджмент организации / под редакцией З.П. Румянцевой, Н.А.

3. Догиль Л.Ф., Семенов Б.Д. Предпринимательство и малый бизнес.

4. Минск: Высшая школа, 1997, 264 с.

5. Кибанов А.Я., Дятлов В.А., Пихало В .Т. Управление персоналом./ Под

ред. Кибанова А.Я. - М.: "Издательство ПРИОР", 1998.

6. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на

предприятии. - М.: ГАУ, 1994.

7. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента - М.: "Дело", 2006.

8. Минуберг Г., Лэмпел Д., Альстренд Б. , Школа стратегий. "Питер",

Санкт-Петербург 2000.

9. Гурков И.Б. "Стратегический менеджмент организации" ЗАО "Бизнес-

школа", "Интел-Синтез", Москва 2001.

10. Бакштанский В.Л., Жданов О.И. "10000 дней менеджмент в жизни"

"PERSE", Москва 2001.

11. Глухов В.В. "Менеджмент", "Спецлит" Санкт-Петербург , 2000.

12. Котлер Ф. "Маркетинг. Менеджмент" "Питер", Санкт-Петербург 2008.

13. Кузнецова Ю.В. , Подлесных В.И. "Менеджмент" ИД "Бизнес-пресса",

Санкт-Петербург 2001.

14. Майкл Мексон и др. " Основы менеджмента", - М., 1995г.

15. Тейлор Фредерик Уинслоу, " Менеджмент", - М., 1992г.

16. Максимцов М. М. «Менеджмент», Москва, ЮНИТИ, 1999.

17. Виханский О.С. «Менеджмент: человек, стратегия, организация,

Размещено на Allbest.ru

...