Разработка наступательной стратегии "Захвата незанятых пространств"

Размещено на http://www.allbest.ru/

[Введите текст]

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

РОСТОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ

УНИВЕРСИТЕТ (РИНХ)

Предмет Стратегический менеджмент

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: «Разработка наступательной стратегии «Захвата незанятых пространств»

г. Ростов-на-Дону 2016



СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Теоретические основы разработки стратегии организации

1.1 Сущность наступательных стратегий

1.2 Типы наступательных стратегий

1.3 Этапы разработки и реализации стратегии

2. Анализ наступательных стратегий организации

2.1 Практика применения наступательной стратегии «захвата незанятых пространств» в современных организациях

2.2 Основные преимущества реализации наступательной стратегии «захвата незанятых пространств»

3. Разработка и применение наступательной стратегии на примере современных организаций

3.1 Анализ применения наступательной стратегии «захвата незанятых пространств» на примере ООО «ЗХК»

3.2 Предложения по совершенствованию наступательной стратегии «захвата незанятых пространств» на примере ООО «ЗХК»

Заключение

Список использованной литературы



ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы данной курсовой работы обусловлена тем, что в современных рыночных условиях значительно обостряется конкурентная борьба, победителем из которой выходит та организация, которая сможет добиться больших конкурентных преимуществ, по сравнению с соперниками на рынке.

Одной из самых агрессивных и эффективных стратегий конкурентной борьбы является стратегии «захвата незанятых пространств». Это подтверждается опытом выхода на рынки многих зарубежных и отечественных компаний.

Цель исследования в курсовой работе - рассмотреть возможности использования наступательной стратегии «захвата незанятых пространств», направленной на преодоление сильных сторон конкурентов в целях создания конкурентного преимущества.

Поставленная цель предполагает решение следующих задач:

- изучить сущность стратегии организации;

- охарактеризовать этапы разработки и реализации стратегии;

- осветить классификацию стратегий организации;

- проанализировать сущность наступательных стратегий;

- представить типы наступательных стратегий;

- провести анализ применения наступательной стратегии «захвата незанятых пространств» в современных организациях;

- разработать предложения по совершенствованию наступательной стратегии «захвата незанятых пространств» организаций.

Структура данной курсовой работы позволяет наиболее полно раскрыть ее тему и достичь поставленную цель. Курсовая работа состоит из введения, трех глав с семью параграфами, заключения и списка использованной литературы.



1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Сущность наступательных стратегий

Конкурентное преимущество на рынке практически всегда достигается при помощи эффективных наступательных стратегических действий. В свою очередь, оборонительные стратегии могут сохранить конкурентное преимущество, однако, крайне редко помогают создать его.

Руководство организации должно проанализировать, какие активные конкурентные действия и против кого ей следует принимать. Оптимальные объекты для атаки представляют собой следующие типы организаций:

- лидеры рынка;

- фирмы, находящиеся на грани ухода с рынка;

- ближайшие последователи;

- небольшие региональные и местные фирмы. [20, с.71]

Наступательная стратегия должна опираться на сильные стороны организации, в идеале - на ее конкурентные преимущества.

За успешным наступлением, как правило, следует период так называемого «пожинания плодов», когда организация в полной мере наслаждается всеми выгодами своего конкурентного преимущества, продолжительность которого зависит, в первую очередь, от того, сколько времени необходимо сопернику на переход в контрнаступление, направленное на возвращение утраченных позиций и сокращение конкурентного разрыва.

Длительный период «пожинания плодов» позволяет организации в течение продолжительного времени получать более высокую прибыль, чем ее среднее значение по отрасли, а также возместить вложенные в формирование преимущества инвестиции.

Следует отметить, что наилучшие наступательные стратегические действия порождают значительные конкурентные преимущества и гарантируют длительные периоды «пожинания плодов».

Наступательная стратегия чаще всего реализуется при помощи процессов диверсификации или кооперации производства, а также интенсификации рынка.

Кооперация производства на сегодняшний день чаще всего принимает форму соглашений о помощи в освоении производства, техническом обучении, совместных исследованиях, производстве, разработках, лицензировании, организации совместных организаций.

Интенсификация рынка может содержаться в его развитии, экспансии (например, географической). стратегия наступательный захват кооперация

Диверсификация производства может быть двух видов:

-вертикальная (внедрение в сферу деятельности потребителей или поставщиков, т.е. в предыдущее и следующее звенья технологической цепи);

-горизонтальная (проникновение в смежные отрасли в целях повышения уровня экономической устойчивости организации).

Диверсификация может быть осуществлена в форме:

-прямого инвестирования;

-портфельного инвестирования;

-кооперации. [22, с.572]

Прямое инвестирование заключается в реконструкции или строительстве реальных объектов производства, а портфельное инвестирование - в покупке пакетов акций соответствующих организаций с основной целью дополнения уже имеющегося в наличии производственного потенциала, а также общего увеличения активов и вхождения в новую отрасль.

Следует отметить, что наступательная стратегия очень сложна в реализации, так как связана с высоким риском и является оправданной только в случае безошибочного выбора ниши, которая способствует совершению организацией прорыва в узкой сфере, успешно преодолев барьер повышенных расходов и удерживая позиции лидера в течение 2-3 лет.

Таким образом, стратегическое наступление почти всегда должно быть связано с тем, что организация делает лучше всего на рынке, а также ориентироваться на ее возможности и конкурентные сил. Обычно, данные силы образуются из мастерства организации, ее ключевых навыков, уникально сильной функциональной компетенции:

- технические навыки;

- возможности снизить издержки;

- инжиниринг и разработка продукта;

- умение обслуживать клиентов;

- производственный опыт;

- маркетинговые ноу-хау (реклама и продвижение товара).

1.2 Типы наступательных стратегий

На сегодняшний день выделяют шесть основных типов наступательных стратегий организации, представленные на рисунке 1.1 [1, с.105]:

Рисунок 1.1 - Типы наступательных стратегий организации



Рассмотрим более подробно суть и условия применения типов наступательных стратегий организации, представленных на рисунке 1.1.

Стратегии, направленные превосходство сильных сторон конкурентов, получили название силовых. Их сущность заключается в том, чтобы использовать в конкурентной борьбе цену против цены, качество против качества и т.д.

Силовые стратегии представлены двумя группами:

- стратегии изматывания;

- стратегии подавления. [11, с.290]

Стратегии подавления используются, когда появляется возможность отобрать у более слабых соперников часть рынка. В свою очередь, стратегии изматывания предполагает устранение конкурентных преимуществ соперников. Однако, использование организацией силовых наступательных стратегий не длится долго.

Стратегии, направленные на использование слабостей конкурентов, используются на практике гораздо чаще, чем силовые, так как задеть уязвимые места противника и «застать врасплох» с неукрепленной им стороны считается более продуманной конкурентной политикой, чем прямые столкновения с ним.

Стратегии фронтального наступления, т.е. стратегии, предусматривающие наступление одновременно по нескольким направлениям, можно охарактеризовать как промежуточный вариант между стратегиями использования слабостей конкурентов и силовыми стратегиями.

Однако, для успешного овладения данным методом, необходима хорошая подготовка, так как для целей реализации стратегий фронтального наступления задействуются большие производственные, финансовые и прочие ресурсы, которые позволяют проводить наступление организации по всей ширине конкурентного фронта.

Сущность наступательных стратегий организаций, ориентированных на «захват незанятых пространств», заключается в их успешном маневрировании вокруг потенциальных конкурентов и проникновении первыми в области, в которых не представлены другие производители товаров или услуг.

Данный тип стратегий предполагают высокую склонность руководства организации к авантюризму. Наиболее распространенным случаем применения «захвата незанятых пространств» является освоение еще незанятых территориальных рынков, до которых еще не успели добраться конкуренты.

Гораздо более сложной задачей выступает создание качественно новых сегменты на освоенной территории. Организации для этого необходимы новые товары, услуги, модели, предложения, которые смогут привлечь максимально возможное количество клиентов.

Главная цель стратегии отвлечения заключается в том, чтобы заставить конкурента отвлечь на защиту одного клиента свои ресурсы, при этом попадая в ситуацию, когда организация будет вынуждена отказаться от другого или неожиданно его потерять.

Партизанскую войну целесообразно проводить маленьким фирмам, не располагающим достаточными ресурсами и видением рынка с тем, чтобы выступить с масштабной атакой на лидеров отрасли.

Партизанская война применяет принцип «удар-отход», при этом выбирая объект атаки в тех условиях, при которых побежденный может использовать положение временно с выгодой для себя. [12, с.139]

Стратегия упреждающих ударов заключается в конкретных действиях по удержанию выгодной позиции на рынке. На сегодняшний день существует несколько способов завоевать выгодную стратегическую позицию с помощью данной стратегии:

- устанавливать и поддерживать связи с наилучшими поставщиками в отрасли, регионе;

- расширять производственные мощности в больших размерах, чем этого требует рынок;

- сохранять самое выгодное географическое местоположение;

- обеспечивать себя самой престижной клиентурой;

- сформировать сильный психологический имидж у потребителя. [16, с.104]

Таким образом, все перечисленные типы наступательных стратегий позволяют обеспечить организации конкурентное преимущество перед конкурентами, при этом другим организациям будет очень сложно вытеснить лидера на вторые роли.

Конкурентное преимущество практически всегда достигается при помощи эффективных наступательных стратегических действий организации, в то время как оборонительные стратегии дозволяют только сохранить или защитить конкурентное преимущество.

Сколько времени потребуется наступательной стратегии для формирования конкурентного преимущества, в первую очередь, зависит от характеристики в данной отрасли конкуренции.

Период создания может быть как коротким (например, сфера услуг, где потребность в системах распределения и оборудовании при наступательных действиях минимальна, так и более продолжительным, как в капиталоемких отраслях, характеризующихся сложными и трудоемкими технологическими процессами производства.

1.3 Этапы разработки и реализации стратегии

Процесс разработки и реализации стратегии не завершается конкретным незамедлительным действием. Как правило, он заканчивается определением общих направлений, дальнейшее продвижение по которым обеспечит организации стабильный рост и укрепление позиций.

Понятию стратегии сопутствуют следующие этапы стратегической деятельности руководства организации:

- работы по стратегическому планированию, т.е. разработка определенного набора стратегий (начиная от базовой стратегии организации и заканчивая отдельными проектами и функциональными стратегиями);

- работы по стратегическому управлению, т.е. реализация конкретной стратегии во времени, а также ее дальнейшая корректировка стратегии с учетом новых обстоятельств. [5, с. 209]

Рассмотрим основные этапы разработки и реализации стратегии, представленные на рисунке 1.2 [17, с.105]:

Рисунок 1.2 - Основные этапы разработки и реализации стратегии организации

Рассмотрим более подробно основные этапы разработки и реализации стратегии организации, представленные на рисунке 1.2.

Анализ среды - это начальный этап в стратегическом менеджменте, так называемый пусковой механизм. На данном этапе определяются слабые и сильные стороны организации, а также оценивается возможность привлечения внешних ресурсов и ее собственные ресурсы.

Внутренняя среда оценивается по следующим направлениям:

- учет и финансы;

- маркетинг;

- производство;

- организация управления;

- персонал. [7, с.49]

Анализ внешней среды организации нацелен на диагностику угроз и возможностей, а также определение конкурентных преимуществ, оценку конкурентной ситуации в отрасли.

На базе проведенного анализа среды определяется миссия и цели организации.

Миссия направлена на отражение основного назначения бизнеса, его основной цели, т.е. «настоящее» организации. На конкретную миссию организации опирается разработка ее краткосрочных и долгосрочных целей, которые должны быть конкретными, реалистичными и достижимыми.

Формирование стратегии организации осуществляется после этапов анализа внешней и внутренней среды, этапа определения миссии и целей организации.

Реализация данного этапа заключается в определении вероятных стратегических альтернатив, т.е. всех вариантов формирования стратегии. Далее, в результате разнообразных методов отбора, осуществляется выбор наилучшей альтернативы для организации.

После выбора оптимальной стратегической альтернативы и стратегии организация, наступает процесс реализации стратегии, который заключается в трансформации замыслов руководства организации в конкретные действия.

Следует отметить, что наиболее эффективный процесс реализации стратегии включает в себя успешное решение задач по следующим направлениям:

- применение оптимального сочетания финансовых, материальных, человеческих ресурсов;

- разработке адекватной стратегии организационной структуры;

- оперативное управление изменениями в организационной культуре.

Таким образом, на этапе реализации стратегии все стратегические альтернативы объединяются в конкретный оперативный план. [2, с.81]

Этап стратегического контроля является завершающим этапом процесса разработки и реализации стратегии. Стратегический контроль представляет собой отслеживание последовательности действий по реализации стратегии, диагностику, а также своевременную и эффективную их корректировку.

На сегодняшний день выделяют четыре основных типа стратегического контроля:

- контроль исходных условий;

- контроль хода реализации стратегии;

- стратегическое наблюдение;

- контроль непредвиденных ситуаций. [13, с.49]

В современных рыночных условиях все большую актуальность и значение приобретает свежий взгляд на будущую перспективу, а гипотезы и закономерности прошлого, как правило, возводятся в вечную истину.

Портфельные (корпоративные) решения относятся к деятельности организации в целом. Бизнес исторически был однопродуктовым, и только в процессе его развития наступила его диверсификация. Следовательно, главной целью портфельной стратегии организации выступает подбор подразделений, в которые наиболее эффективно направлять инвестиции.

Ключевые моменты данной стратегии охватывают распределение ресурсов на основе портфельного анализа между подразделениями организации, а именно:

- изменение организационной структуры;

- диверсификацию с целью получения эффекта синергии и понижения хозяйственного риска;

- выработку единой стратегической ориентации подразделений. [8, с.120]

Таким образом, общий эффективный алгоритм разработки и реализации стратегии организации должен включать в себя следующие этапы:

- исследование внутренней и внешней среды организации;

- определение миссии и целей организации;

- выбор стратегии и ее возможных альтернатив;

- реализацию стратегии

- оценку и контроль выполнения стратегии (управление стратегией).

Целью процесса реализации стратегии организации является обеспечение и поддержание скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации, а также системы управления персоналом.



2. АНАЛИЗ НАСТУПАТЕЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Практика применения наступательной стратегии «захвата незанятых пространств» в современных организациях

Ярким примером успешного применения наступательной стратегии «захвата незанятых пространств» в современных организациях выступает американская компания «Logitech», основанная на производстве различных манипуляторов для персональных компьютеров.

«Logitech» была основана в швейцарском городе Апплз в 1981 г. На сегодняшний день география ее офисов включает Швейцарию, США, Китай, Тайвань и Японию.

История компании началась с производства только появившихся в то время компьютерных мышей. «Logitech» стала всемирно признанным лидером по производству компьютерных мышей, а также разработала большое количество моделей, соответствующих растущим потребностям владельцев как переносных, так и настольных компьютеров.

Ассортимент продукции с тех пор значительно расширился. Кроме компьютерных мышей, на сегодняшний день разработано множество моделей интерфейсных устройств, выступающих «последним звеном» между пользователем и игровой приставкой, компьютером, домашней мультимедийной системой, устройством воспроизведения цифровой музыки.

Деятельность «Logitech» настолько успешна, что ее пытается догнать всемирно известная корпорация «Microsoft». Продукция компании представлена практически во всех странах мира

Сегодня компания «Logitech» производит уникальные манипуляторы для тех, кто пишет правой и левой рукой, компьютерные мыши для детей, похожие на животных, мыши, которые позволяют пользователю передвигать объекты за пределами экрана.

Лидирующее положение «Logitech» в развитии инновационных технологий обеспечивает широкий ассортимент различных периферийных устройств для персональных компьютеров (беспроводных, проводных).

На сегодняшний день особенно широко представлен ассортимент продуктов для компьютерной навигации, игр, общения он-лайн через сеть Интернет, управления домашними мультимедийными системами и устройствами воспроизведения цифровой музыки.

«Logitech» для каждой отдельной категории продуктов проводит специальные исследования, нацеленные на диагностику способов использования цифровых устройств. После проведения исследований инженеры и конструкторы компании предлагают мероприятия по модернизации существующих и (или) созданию новых устройств, которые позволят получать их пользователю истинное удовольствие от работы, общения, игр и прочих видов деятельности, для которых они непосредственно были созданы.

Примером наступательной стратегии «захвата незанятых пространств» на уже имеющемся рынке продукции выступает беспроводной Интернет «Yota»-компании «Скартел», действующий на рынке с мая 2007 года.

«Yota» принадлежит кипрской компании «WiMax Holding Ltd.» и работает в РФ, Белоруссии, Никарагуа.

Основной посыл бренда «Yota» был разработан британским агентством - это взгляд на обычные вещи под совершенно другим углом:

Компания «Скартел» является членом международной некоммерческой ассоциации производителей и разработчиков оборудования «WiMAX Forum», которая объединяет современные компании, работающие в области технологий, разработки и предоставления услуг широкополосной беспроводной связи.

Партнерами «Скартел» выступают крупнейшие корпорации «ASUSteK Computer Inc.» и «Samsung Electronics Со. Ltd.»

2 сентября 2008 г. в Санкт-Петербурге и Москве «Скартел» запустила в тестовую эксплуатацию сети высокоскоростной передачи данных на основе технологии, которая позволяет абонентам перемещаться по городу, сохраняя при этом подключение.

Абонентская база компании на 3 декабря 2009 г. включала более 250 тыс. человек, а уже к августу 2010 г. база абонентов выросла до 600 тыс. человек.

Летом 2010 г. в коммерческую эксплуатацию были запущены сети в Санкт-Петербурге и Ленинградской области, Москве и Подмосковье и а также Краснодаре, Уфе, Сочи. За рубежом сеть функционирует в столице Никарагуа - Манагуа.

Следует отметить, что сегодня пользователи «Yotа» жалуются на несоответствие качества работы сети в условиях городской застройки заявленным возможностям, а также низкую скорость доступа в сеть Интернет. В свою очередь, представители «Yota» утверждали неоднократно, что не следует забывать о понятии емкости сети.

Еще одним ярким примером успешного применения наступательной стратегии «захвата незанятых пространств» является появление на рынке всемирно известной американской компании «Nike», связанной с именем бегуна Фила Найта, который в 1964 г. в сотрудничестве со своим тренером Биллом Боуэрманом основал знаменитую компанию.

В 60-е гг. XX в. спортивная обувь американского производства стоила дешево, однако, качество ее было очень низким.

Высоким качеством на американском рынке отличалась немецкая обувь, но и стоила она в шесть раз дороже.

Идея создателей компании заключалась в проектировании качественной обуви в США, производстве в Азии и последующей продаже в США по более низким ценам, чем немецкие аналоги.

Япония была выбрана в качестве азиатского производителя. Найт начал торговать японскими кроссовками «Tigers» из своего грузовика возле беговых дорожек в 1963 г.

Проект - прародитель современной «Nike» назывался «Blue Ribbon Sports».

Найт и Боуэрман изменили имя своей компании в 1965 г, назвав ее в честь богини победы Ники.

В 1971 г. студенткой факультета дизайна Портлендского университета К. Дэвидсон был разработан логотип «Nike», который символизировал крыло богини и получил название «SWOOSH» («пролетающий со свистом»).

Фитнесс-революция начала 70-х гг. XX в. стимулировала активное развитие бизнеса, и Найт в 1969 г. продал кроссовок в общем итоге на 1 млн долл. Однако, чистые прибыли компании оставляли желать лучшего.

Биллу Боуэрману в 1975 г. пришла в голову идея, которая стала революционной в истории «Nike». Рассматривая вафельницу, он решил, что рифленая подошва кроссовок, с одной стороны, уменьшит вес обуви, а, с другой стороны, улучшит толчок. Данное изобретение стремительно вывело «Nike» в лидеры индустрии.

В 1984 г. «Nike» заключила контракт на рекламу баскетбольных кроссовок с звездой американского баскетбола М. Джорданом, а к середине 80-х гг. XX в. наступательная стратегия «Nike» стала новым словом в бизнесе США.

Кроссовки «Air Jordan» идеально подходили для боковых нападающих, приземляющихся на стопу с троекратной нагрузкой, по отношению к собственной массе.

После своего головокружительного успеха «Nike» начала активно структурироваться и расширяться, и компания стала позиционировать себя как глобальную спортивную корпорацию, выпускающую различные спортивные аксессуары.

Сегодня «Nike» постоянно формирует новые рыночные ниши, выпуская обувь для занятий физкультурой и разных видов спорта (серфинг, поездки на велосипеде, пешие прогулки и др.)

«Nike», создав особый рынок, выпускает разнообразные варианты обуви (к примеру, для тех, кто ходит медленно или, наоборот, быстро), а также новые марки («Nike Airwalkers», «Nike Air Jordans»).

На сегодняшний день «Nike», в основном благодаря наступательной стратегии «захвата незанятых пространств» является одним из главных мировых лидеров в производстве спортивной обуви, одежды и аксессуаров.

В 2015 году ее годовой доход составил 1,58 млрд. долл.

К наступательной стратегии «захвата незанятых пространств» зачасткю прибегают компании «Coca-Cola» и «Pepsi-Cola». Так, приобретение «PepsiCo» сокового гиганта «Tropicana» объяснялось тем, что последняя владела 42% общего рынка соков, опережая «Coсa-Cola» с продуктом «Minute-Maid», занимавшем 24% общего рынка.

Кроме того, «PepsiСо» приобрела марку «Gatorade», с помощью чего увеличила до 80% собственную долю на рынке спортивных напитков.

Сваренное на частных микропивоварнях (сорта Pete's Wicked и Ale Pyramid Ale) пиво является единственным сегментом рынка пива в США, который обладал потенциалом роста в конце 90-х гг. XX в. Данный факт вынудил компании «Miller», «Anheuser Busch», «Stroh Brewery» и «Adolph Coots» разработать уникальные сорта пива: Red Dog, Mountain АН, George Killian и Icehouse.

Так как потребители предпочитают сваренное в небольших пивоварнях пиво, компании не скрывают свое производство.

Однако, «Miller» выпустила на рынок сорта пива Icehouse и Red Dog как продукцию пивоварни «Plank Road Brewery», и лишь небольшое количество покупателей знало, что данная пивоварня прекратила работу в XIX в.

2.2 Основные преимущества реализации наступательной стратегии «захвата незанятых пространств»

Наступательная стратегия «захвата незанятых пространств» организаций всегда имеет основной целью избежание открытого вызова сопернику при помощи следующих мероприятий:

- совершенствование маркетинговой политики;

- агрессивное снижение цен;

-дорогостоящие способы превзойти конкурента в сфере дифференциации.

Вместо перечисленных мероприятий предлагается маневрирование вокруг конкурентов с завоевания еще незанятой рыночной ниши.

Наиболее яркими примерами наступательной стратегии «захвата незанятых пространств», приведенными во второй главе данной курсовой работы, являются следующие:

- попытки создать новые рыночные сегменты, предлагая товары или услуги с разными эксплуатационными возможностями и характеристиками, которые удовлетворяют нужды потребителей наилучшим способом;

- агрессивное наступление на географические территории, в которых не функционируют ближайшие конкуренты или их присутствие крайне незначительно;

- вытеснение уже существующих производственных процессов, товаров или услуг;

- переориентация на технологии следующего поколения. [19, с.88]

Используя наступательную стратегию «захвата незанятых пространств», организация может получить существенное преимущество в новой области, а также заставить конкурентов догонять ее уровень. Так, самые успешные «захваты» кардинально изменяют в пользу агрессора сложившиеся правила конкурентной игры.

На сегодняшний день наблюдается рост количества крупных компаний, организующих подразделения или создающих дочерние компании, специализирующиеся на обслуживании ниш. [14, с.202]

Рассмотрим основные виды конкурентных преимуществ организации, которые могут привести к сильной позиции при реализации наступательной стратегии «захвата незанятых пространств»:

- наличие более низких издержек, чем у конкурентов, при разработке товара и дальнейшем производстве товара;

- наличие характеристик товара, в большей степени удовлетворяющих клиента, а также снижающих его затраты на использование товара;

- возможность значительно расширять маркетинговые мероприятия там, где они недостаточно применялись;

- возможность обеспечить покупателю более комплексное послепродажное обслуживание;

- возможность сократить число посредников, продавая товары конечному потребителю;

- возможности в области создания новых каналов сбыта быть пионером.

Почти всегда реализация наступательной стратегии «захвата незанятых пространств» должна быть связана с тем, что организация делает лучше всего, т.е. быть ориентированной на конкурентные силы организации и возможности.

Анализ конкурентов и соответствующая разработка определенных действий по отношению к главным конкурентам зачастую приносят больше пользы, чем реальный рост на конкретном сегменте рынка.

Зная слабые и сильные стороны конкурентов, организация может оценить их настоящую и будущую стратегии, потенциал, а также цели, что позволит точно сориентироваться стратегически на те сферы, где конкурент объективно слабее. Следовательно, организация сможет существенно расширить в конкурентной борьбе собственные преимущества.

Современная организация, которая игнорирует интересы клиентов и не имеет конкретной стратегии своего будущего развития рискует потерять свои позиции на рынке. Для того, чтобы создать конкурентоспособную организацию, необходимо не просто модернизировать управление и производство, но и четко определить, какая цель при этом должна быть достигнута.

При реализации наступательной стратегии «захвата незанятых пространств» главным должно быть умение оперативно определить, а затем эффективно применить в конкурентной борьбе свои уникальные преимущества. Таким образом, все руководства организации должны быть направлены на формирование и развитие тех качеств, которые в дальнейшем выгодно будут отличать его от как от реальных, так и от потенциальных конкурентов.

Рассмотрим основные преимущества реализации наступательной стратегии «захвата незанятых пространств»:

-попытка выиграть рыночное пространство у более слабого соперника;

-необходимость сведения на нет всех конкурентных преимуществ соперников.

Критерий успеха данной тактики - сравнение затрат на наступление и полученная выгода.



3. РАЗРАБОТКА И ПРИМЕНЕНИЕ НАСТУПАТЕЛЬНОЙ СТРАТЕГИИ НА ПРИМЕРЕ СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ

3.1 Анализ применения наступательной стратегии «захвата незанятых пространств» на примере ООО «ЗХК»

Организация «Общество в ограниченной ответственностью «Завод художественной ковки» (далее - ООО «ЗХК») было зарегистрировано 08.10.2002 г. по адресу г. Воронеж, ул. Дорожная, 28Г. Организации был выдан ОГРН 1023601540302 и присвоен ИНН 3665027640.

Основной вид деятельности ООО «ЗХК» - производство готовых металлических изделий. Компанию возглавляет Рябцев Г.А.

Следует отметить, что в каждом регионе на российском рынке в области художественной ковки работает большое количество мелких фирм, в основном выполняющих кованые элементы и изделия ручным (традиционным) способом.

Каждый человек стремится, чтобы его дом производил впечатление на гостя или случайного прохожего. Данную возможность предоставляет художественная ковка ООО «ЗХК», которая может украсить жилье как снаружи, так и изнутри. Кованые элементы ООО «ЗХК» являются великолепными украшениями домов, кафе, ресторанов и гостиниц г. Воронежа.

Организация занимается выпуском кованых изделий, независимо от их сложности. В ООО «ЗХК» клиент может заказать:

- кованую мебель;

- кованые заборы и ворота;

- лестничные перила;

- козырьки для дома;

- ограждения для балконов или клумб;

- дополнительные элементы для ландшафтного дизайна.

Данный список не является полным, так как если у клиента есть желание воплотить какую-либо идею в жизнь с помощью художественной ковки, ООО «ЗХК» всегда будет рада выслушать вас и предложить несколько вариантов идеи.

Выделить следующие основные сегменты потребителей ООО «ЗХК»:

По объему и видам заказам:

- заказ кованых изделий;

- покупка кованых элементов.

По уровню клиентов:

- предприятия, занимающиеся производством мебели;

- частные потребители;

- административные и государственные организации;

Круг физических лиц для ООО «ЗХК» определен следующими характеристиками:

Место жительства: г. Воронеж и города Воронежской области.

Возраст: от 25 лет.

Уровень дохода: выше среднего и высокий.

Основной мотив приобретения: стремление к обладанию коваными изделиями высокого качества с высокохудожественным внешним видом, а также индивидуальными изделиями.

Следует отметить, что процент такого населения, в среднем, составляет 25% (по официальным данным Госкомстата РФ). Следовательно, в Воронеже проживает около 330 тыс. потенциальных потребителей, а в Воронежской области в целом - около 940,29 тыс. потенциальных потребителей.

Невзирая на экономический спад по всему миру, процент данного населения уменьшился не значительно, а остался практически на том уровне, который был до наступления представленного периода. Таким образом, можно сделать вывод о стабильности данного сегмента рынка. [15, с. 201]

Основными конкурентами ООО «ЗХК» на рынке производства и продажи кованых изделий в г. Воронеже являются завод кованых изделий ООО «Инсайт», торгово-производственная компания «Сталл-doors» и завод художественной ковки «Булат».

Среди ключевых конкурентных преимущества ООО «ЗХК» можно выделить следующие:

- индивидуальный подход к клиенту;

- собственное производство;

- гарантия качества;

- опыт работы более 10 лет.

При этом главное конкурентное преимущество компании ООО «ЗХК» заключается в том, что все элементы изготавливаются при помощи кузнечного высокотехнологичного оборудования, поэтому они имеют одинаковую форму и размеры, а также выпускаются с производительностью, в несколько раз превышающей ручной способ ковки.

Среди компаний-заказчиков ООО «ЗХК» выступают предприятия из мебельной отрасли, дизайнерские фирмы, фирмы, занимающиеся ландшафтным дизайном, отрасли по производству дверей, ритуальные агентства, строительные фирмы.

Для собственных нужд кованые изделия ООО «ЗХК» могут использовать рестораны, гостиницы, кафе, бары, промышленные предприятия, монастыри, соборы, церкви, мечети, расположенные на всей территории региона.

Среди муниципальных и государственных организаций продукция ООО «ЗХК» пользуется популярностью у администрации города, школ, детских садов и др. для собственных нужд - например, заборы, мебель решетки на окна и т.п.

ООО «ЗХК» реализует наступательную стратегию захвата незанятых пространств» посредством активного распространения продукции при помощи непосредственно прямых продаж менеджерами из фирмы.

Кроме того, следует отметить, что данное производство требует значительно меньшего физического труда. В соответствии с этим, ООО «ЗХК» имеет меньшие затраты на заработную плату работникам, аренду производственных помещений. Данный способ характеризуется меньшими временными затратами на осуществление необходимых операций ковки металла.

В целом, продукция конкурентов ООО «ЗХК» имеет одинаковое качество исполнения с небольшими отклонениями по творчеству и реализации каждого отдельного проекта.

Однако, при этом цены приблизительно одинаковы. При этом следует отметить, что изделия художественной ковки - это зачастую индивидуальные заказы, цены на которые устанавливаются индивидуально.

Наступательная стратегия ООО «ЗХК» направлена на преодоление следующих преимуществ конкурентов:

- низкая цена;

- высокое качество (усиление контроля качества, минимизация издержек);

- использование передовых технологий (внедрение разнообразных инновационных технологий, для того чтобы снизить себестоимость продукции, издержки производства);

- мотивация персонала.

Рассмотрим SWOT - анализ деятельности ООО «ЗХК» в таблице 3.1:

Таблица 3.1 - SWOT - анализ деятельности ООО «ЗХК»

Сила S	Угроза W
1. Наличие местной сырьевой базы. 2. Расширение ассортимента продукции за счет выпуска специальных видов кованых изделий 3. Высокое качество продукции. 4. Сертифицированная система качества. 5. Предприятие имеет полный цикл производства, что позволяет удешевить конечный продукт. 6. Конкурентноспособность продукции на современном рынке производства и продажи кованых изделий. 7. Сотрудники работают в хороших условиях. 8. Зарплата выплачивается стабильно в установленный срок. 9. За всех работников предприятие платит налоги.	1. Ужесточение экологического законодательства может привести к закрытию данного предприятия. 2. Высокая ценовая конструкция на внешнем и внутреннем рынках. 3. Ужесточение налогового законодательства (например, налогов на прибыль, увеличение социальных налогов) повлечет повышение цен конечной продукции. 4. Высокая зависимость от наличия сырья, на которое постепенно повышается уровень цен в Воронежской области. 5. Загрязнение окружающей среды.
Возможности O	Слабости T
1. Привлечение инвесторов позволит заменить устаревшие технологии и оборудование. 2. Рост доходов населения увеличит покупательскую способность, что повлияет на расширение строительства на рынке и приведет к увеличению спроса на кованые изделия. 3. Тесные экономические связи с близлежащими регионами могут привести к новым рынкам сбыта. 4. Разработка новых устройств и технологий позволит производить диверсифицировать производство. 5. Производство уникальной продукции на заказ. 6.	1. Низкий уровень использования современной технологии и техники на всех этапах производства. 2. Слабая известность на российском рынке торговой марки. 3. Неконкурентноспособная цена (сравнительно высокая себестоимость продукции, чем у конкурентов). 4. Высокая вероятность банкротства предприятия при слабой диверсификации производства 5. Значительная доля морально устаревшего оборудования. 6. Низкий процент обновления кадров, что ведет к старению персонала. 7. Неэкологичные технологические процессы.

На основании данных, представленных в таблице 3.1, стратегия развития ООО «ЗХК» способствует повышению конкурентоспособности продукции, увеличению эффективности производства, а, следовательно, и повышению прибыли, которого можно достичь, повысив трудовую мотивацию персонала, чему в значительной мере поспособствует привлечение персонала к решению управленческих задач, более уважительное отношение руководителей к своим подчиненным, повышению в должности активных рабочих, высокого научного потенциала, высококвалифицированных рабочих и т.п.

Наступательная стратегия «захвата незанятых пространств», проводимая ООО «ЗХК» связана, в первую очередь, с отказом данного предприятия от открытого вызова конкурентам как в ценовой, так и в рекламной борьбе, значительных затрат на дифференциацию и т.п. Вместо всех перечисленных методов, компания осваивает новые технологии, усиливает свои конкурентные преимущества, т.е. добивается преимуществ в тех сферах, где наиболее ярко могут проявиться самые сильные стороны ООО «ЗХК».

3.2 Предложения по совершенствованию наступательной стратегии «захвата незанятых пространств» на примере ООО «ЗХК»

В целях совершенствования наступательной стратегии «захвата незанятых пространств» ООО «ЗХК» необходимо регулярно не только рассказывать, но демонстрировать свои достижения в Интернете, СМИ, рядом с собственной мастерской, на рекламных баннерах и. т.п. Так, наглядные экспонаты, размещенные на видном месте являются лучшим приглашением к сотрудничеству.

Естественно, ассортимент художественной ковки зависит от умения мастеров. В данном случаем могут быть искусно выполненные кованые ограждения и ворота, калитки, садовые скамейки, оконные решетки, лестницы, каминные принадлежности, железная мебель, эксклюзивные светильники и многое другое.

Зачастую расширению ассортимента компании способствуют необычные заказы, со временем переходящие в разряд обыденных.

Среди ключевых направлений деятельности в области совершенствования наступательной стратегии «захвата незанятых пространств» ООО «ЗХК» следует выделить следующие:

- прямые личные контакты с потенциальными потребителями -на уровне работы с компаниями-потребителями, а также с активным поисками клиентов;

- частые публикации в периодической печати рекламных объявлений. [10, с.92]

Следует отметить, что так как нахождение слабости в силе лидера выступает основным принципом ведения наступательной стратегической войны «захвата незанятых пространств», для достижения поставленных целей ООО «ЗХК» необходимо активно осуществлять освоение незанятых территориальных рынков, до которых еще не успели добраться конкуренты.

Для анализируемой компании намного сложнее создать новые сегменты на уже освоенной территории, так как для этого сервисной структуре необходим поиск новых моделей предложения, которые в дальнейшем смогут привлечь максимальное количество клиентов.

Основные преимущества данного подхода для ООО «ЗХК» заключаются в том, что формирование новых видов услуг, а также организация оригинальных систем профессионального обслуживания, полностью удовлетворяющих потребительские ожидания ограниченного, однако, коммерчески выгодного сегмента рынка, для сервисной структуры наиболее:

- долгосрочны (освоить производство новой продукции дольше и труднее, чем методы и способы ее продвижения);

безопасны (со стороны конкурентов);

- удобны (сравнительно небольшая численность клиентов не позволяет соперникам внедриться);

- выгодны (во-первых, редкие услуги могут дороже стоить, а, во-вторых, найдутся всегда такие клиенты, которые захотят воспользоваться предложением «на пробу» или из любопытства);

- презентабельны (клиенты точно знают, что только здесь они смогут получить уникальную или редкую услугу, в результате чего может вырасти престиж и известность ООО «ЗХК».

Как много времени потребуется ООО «ЗХК» для реализации мер по совершенствованию успешной наступательной стратегии ведения наступательной стратегической войны «захвата незанятых пространств» для создания преимущества, в первую очередь, зависит от характеристики конкуренции в отрасли.

При реализации наступательной стратегии производственных предприятий исходным звеном для принятия обоснованных управленческих решений выступает анализ финансовой устойчивости хозяйствующего субъекта, т.е. важнейшая отправная стадия деятельности в области финансов, база для стимулирования отдельных звеньев соответственно их вкладу в эффективность производства продукции (услуг) и подробного обоснования целей дальнейшего развития анализируемого предприятия. [18, с. 74]

Таким образом, сформулируем следующие принципы совершенствования наступательной стратегии «захвата незанятых пространств» для ООО «ЗХК»:

1) Главное, что необходимо принимать во внимание - сила позиции лидера.

2) Поиск слабых мест в силе лидирующих конкурентов.

3) Проведение атаки на более возможном узком фронте.

На основании проведенного SWOT - анализа деятельности ООО «ЗХК» предприятию для эффективной реализации выбранной наступательной стратегии «захвата незанятых пространств» необходимо обратить внимание на такие слабые стороны, как низкий уровень использования современной технологии и техники на всех этапах производства, слабая известность на российском рынке торговой марки, неконкурентноспособная цена (сравнительно высокая себестоимость продукции, чем у конкурентов), слабая диверсификация производства, низкий процент обновления кадров и неэкологичные технологические процессы.

В свою очередь, такие возможности ООО «ЗХК», как привлечение инвесторов, совершенствование технологии и оборудования, тесные экономические связи с близлежащими регионами, диверсификация производства, а также производство уникальной продукции на заказ приведут к увеличению спроса на продукцию предприятия, развитию новых рынков сбыта.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегия является совокупностью действий, направленных на достижение поставленных организацией целей при помощи рационального распределения ресурсов экономической системы. Основной целью стратегии выступает достижение конкурентных долгосрочных преимуществ, обеспечивающих жизнеспособность и высокую рентабельность производственной системе.

Целью процесса реализации стратегии организации является обеспечение и поддержание скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации, а также системы управления персоналом.

Большинство стратегий организации может быть определено по нескольким признакам одновременно, что значительно усложняет их классификацию. Разнообразные комбинации факторов организационных факторов предприятия и рыночной среды формируют огромное количество всевозможных вариантов стратегического развития организации. При этом основная задача руководства организации представляет собой разработку стратегии развития продуктов и услуг на базе инноваций, а также создать и поддержание наиболее устойчивых конкурентных преимуществ, которые в дальнейшем обеспечат организации успех и прибыль.

Четкое и определенное понимание руководителями и менеджерами организаций сущности и особенностей стратегий образует важнейший элемент базы знаний менеджмента организации в целом.

Яркими примерами успешного применения наступательной стратегии «захвата незанятых пространств» в современных организациях, представленными в данной курсовой работе, выступают всемирно известные компании «Logitech», «Nike», «Скартел», «PepsiCo» ,«Miller».

При реализации наступательной стратегии «захвата незанятых пространств» главным должно быть умение оперативно определить, а затем эффективно применить в конкурентной борьбе свои уникальные преимущества. Таким образом, все руководства организации должны быть направлены на формирование и развитие тех качеств, которые в дальнейшем выгодно будут отличать его от как от реальных, так и от потенциальных конкурентов.

Организация ООО «ЗХК» занимается выпуском кованых изделий, независимо от их сложности.

Основными конкурентами ООО «ЗХК» на рынке производства и продажи кованых изделий в г. Воронеже являются завод кованых изделий ООО «Инсайт», торгово-производственная компания «Сталл-doors» и завод художественной ковки «Булат».

Среди ключевых конкурентных преимущества ООО «ЗХК» можно выделить следующие:

- индивидуальный подход к клиенту;

- собственное производство;

- гарантия качества;

- опыт работы более 10 лет.

На основании проведенного SWOT - анализа деятельности ООО «ЗХК» предприятию для эффективной реализации выбранной наступательной стратегии «захвата незанятых пространств» необходимо обратить внимание на такие слабые стороны, как низкий уровень использования современной технологии и техники на всех этапах производства, слабая известность на российском рынке торговой марки, неконкурентноспособная цена (сравнительно высокая себестоимость продукции, чем у конкурентов), слабая диверсификация производства, низкий процент обновления кадров и неэкологичные технологические процессы.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1) Александрова А.В. Стратегический менеджмент: учебник. - М.: Инфра-М, 2013. - 320 c.

2) Акатов Н.Б. Управление переходом к?инновационным саморазвивающимся организациям: теория и?практика: монография. - Пермь: Перм. нац. исслед. политехн. ун-т, 2014. - 151 с.

3) Акулич М.В. Способы повышения эффективности использования глобальных стратегий бизнеса и маркетинга. // Маркетинг в России и за рубежом. - 2014. - № 6. - С.36-40

4) Андрейчиков А.В. Системный анализ и синтез стратегических решений в инноватике: основы стратегического инновационного менеджмента и маркетинга: учебное пособие. - М.: Либроком, 2013. - 242 с.

5) Басовский Л.Е. Стратегический менеджмент: учебник. - М.: Инфра-М, 2013. - 365 c.

6) Грант М. Современный стратегический анализ: учебник. - СПб.: Питер, 2013. - 537 c.

7) Гуськов Ю.В. Стратегический менеджмент: учебник. - М.: Альфа-М, 2014. - 292 c.

8) Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: учебник. - М.: Магистр, 2013. - 528 c.

9) Каплан Р. Организация, ориентированная на стратегию. - М.: Юнити-Дана, 2014. - 378 с.

10) Ким У. Стратегия голубого океана: как создать свободную рыночную нишу и перестать бояться конкурентов. - М.: Юрайт, 2015. - 354 c.

11) Ляско А.К. Стратегический менеджмент. Современный учебник. - М.: ИД Дело АНХ, 2013. - 488 c.

12) Литвак Б.Г. Стратегический менеджмент: учебник. - М.: Юрайт, 2013. - 507 c.

13) Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: курс лекций. - М.: Инфра-М, 2014. - 387 c.

14) Медведев Д.Л. Эффективный Черчилль: методы, которые использовал самый известный премьер в мировой истории. - М.: РИПОЛ КЛАССИК, 2014. - 574 c.

15) Маркова В.Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций. - М.: Инфра-М, 2013. - 388 c.

16) Нехланова А.М. Стратегический менеджмент в АПК: учебное пособие. - М.: Колосс, 2013. - 311 c.

17) Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник. - М.: КноРус, 2014. - 496 c.

18) Пирс Д. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2013. - 560 c.

19) Рахманова М.С. Инновационный стратегический анализ ВУЗа на основании теории заинтересованных сторон: монография. - Владивосток: Изд-во ВГУЭС, 2014. - 113 с.

20) Романов Е.В. Стратегический менеджмент: учебник. - М.: Инфра-М, 2013. - 260 c.

21) Тебекин А.В. Стратегический менеджмент: учебник. - М.: Юрайт, 2013. - 320 c.

22) Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. - М.: Вильямс, 2013. - 928 c.

23) Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: Интел-Синтез, 2013. - 541 с.

24) Хорин А.Н. Стратегический анализ: учебное пособие. - М.: ЭКСМО, 2013. - 344 c.

25) Шестопал Ю.Т. Стратегический менеджмент: учебник. - М.: КноРус, 2013. - 420 c.

Размещено на Allbest.ru

...