Развитие кадрового обеспечения системы управления персоналом организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Управление персоналом - сфера деятельности руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, направленная на повышение эффективности работы организации за счет повышения эффективности работы с ее сотрудниками психологическими, правовыми, экономическими и другими методами.

Управление персоналом заключатся: - в формировании системы управления персоналом; - в планировании кадровой и делопроизводственной работы; - в проведении маркетинга персонала; - в определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

В настоящее время в значительной мере повысился статус должности менеджера по персоналу, менеджер по персоналу относится к высшему звену управления, расширились его функции, усложнились техники подбора, отбора, расстановки, развития, мотивации, служебного продвижения персонала. В результате этих процессов должность менеджера по персоналу становится одной из важнейших для выживания организации, обеспечения ее конкурентоспособности, эффективности ее деятельности.

В процессе осуществления хозяйственной деятельности любой работодатель сталкивается с вопросами организации труда, управления трудовыми отношениями и регламентации этих процессов.

Проблема кадрового обеспечения системы управления персоналом объясняется пока еще недостаточным насыщением служб управления персоналом специалистами. Их подготовка ведется настоящее время во многих вузах страны, то тем не менее проблема хорошей организации системы управления персоналом и обеспечение ее кадрами остается острой проблемой для России.

Актуальность выбранной темы обуславливается недостаточной проработкой кадрового и обеспечения системы управления персоналом, а порой и отсутствием проработки и должного внимания данной сфере деятельности предприятия. Решение проблемы кадрового обеспечения системы управления персоналом обеспечит эффективное функционирование всего предприятия. Поэтому совершенствование кадрового обеспечения системы управления персоналом является важной и необходимой для изучения темой. В рамках этой темы необходимо понять, что такое кадровое обеспечение, каким должен быть квалифицированный менеджер и какие функции должен выполнять на предприятии.

Целью данной курсовой работы является разработка рекомендаций по развитию кадрового обеспечения системы управления персоналом конкретной организации (ОАО “АВТОВАЗ”)

Выполнение курсовой работы предполагает решение следующих задач:

• обоснование требований к кадровому обеспечению системы управления персоналом (количественные и качественные характеристики работников, выполняющих функции управления персоналом);

• анализ существующего кадрового обеспечения системы управления персоналом организации (качественные и количественные характеристики персонала, выполняющего функции управления персоналом) и его влияния на качество выполнения функций управления персоналом;

• анализ факторов, определяющих состав звеньев системы управления персоналом и их численность в конкретной организации;

• расчет требуемой численности персонала, выполняющего функции управления персоналом, сравнение расчетных данных с фактическими

• обоснование требований к работникам, выполняющим функции управления персоналом, составление должностных инструкций;

• разработка мероприятий по сокращению численности работников системы управления персоналом или по их дополнительному привлечению;

• разработка организационной процедуры совершенствования кадрового обеспечения системы управления персоналом;



ГЛАВА 1. МЕТОДОЛОГИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОБЛЕМЫ

Кадровое обеспечение системы управления персоналом организации представляет собой необходимый количественный и качественный состав работников кадровой службы [1, с. 242].

Количественный состав кадровой службы - это списочный состав работников данного подразделения организации. Качественные характеристики персонала представляют собой совокупность профессиональных, нравственных и личностных свойств, являющихся конкретным выражением соответствия персонала тем требованиям, которые предъявляются к должности или рабочему месту. Всю совокупность качественных характеристик персонала можно условно разделить на три основные группы:

• способности (уровень образования, объем полученных знаний, опыт работы в определенной сфере профессиональной деятельности, профессиональные навыки);

• мотивации (сфера профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру, стремление к власти, готовность к дополнительной ответственности и дополнительным нагрузкам);

• свойства (способность воспринимать определенный уровень физических, психических или интеллектуальных нагрузок, способность концентрации внимания, памяти и другие личностные свойства, необходимые для выполнения какой-либо работы). [1, с. 243].

Количественный состав службы управления персоналом определяется организационно-штатными структурами и уставом организации. При расчете количественного состава службы управления персоналом должны учитываться следующие факторы:

• общая численность работников организации;

• конкретные условия и специфика организации, связанные со сферой ее деятельности (промышленность, сельское хозяйство, торговля, страховая деятельность), масштабами, наличием разнохарактерных производств, филиалов;

• социальная характеристика организации;

• структурный состав работников организации (наличие различных категорий - рабочих, специалистов, служащих, научных работников), их квалификация; степень сложности решаемых задач по управлению персоналом (осуществление стратегического планирования, выработка кадровой стратегии и политики, организация обучения, продвижения и т. д.);

• техническое обеспечение управленческого труда (компьютеры, оргтехника и пр.). [1, с. 243].

В 1990-х гг. в кадровых службах отечественных организаций (в основном в отделе кадров и отделе технического обучения) было занято всего от 0,3 до 0,8% общего числа работающих во всех отраслях промышленности и строительства. Для сравнения важно сказать, что в зарубежных фирмах в службах управления персоналом работает от 1 до 1,2% общей численности работников. Качественная характеристика кадровиков тех лет также представляла весьма печальную картину. Были установлены чрезвычайно низкий уровень профессиональной подготовки, образования, неблагоприятные возрастные характеристики, низкая оплата труда кадровиков. В настоящее время в большинстве компаний ситуация с количественным и качественным составом работников кадровых служб меняется в лучшую сторону, появились специалисты по подбору и оценке персонала, психологи и социологи, менеджеры по развитию кадров. [2, с. 379].

Что касается качественной характеристики тех лет, она представляла весьма удручающую картину. Прежде всего, следует указать на чрезвычайно низкий уровень профессиональной подготовки, что объяснялось отсутствием специалистов в области управления персоналом, недостаточным количеством социологов, психологов.

Также присутствовал низкий уровень образования: лишь каждый четвертый имел диплом о высшем образовании и почти каждый третий -только школьный аттестат. Примерно каждый третий-четвертый имел среднее специальное образование. Отметим неблагоприятный возрастной состав: каждый пятый в промышленности приближался к пенсионному возрасту или уже был пенсионером. Еще один отличительный признак: низкая оплата труда кадровиков - на уровне канцелярских работников. Отсюда высокая текучесть кадров: четверо работников из семи задерживались в кадрах не более трех лет. В результате - некомпетентность в принятии решений по управлению персоналом. [2, с. 379].

1.1 Кадровое обеспечение системы управления персоналом

Неудовлетворительное положение дел в системе управления персоналом, некомпетентность принимаемых решений и некомпетентность работников систему управления персоналом приводят к неэффективной деятельности персонала организации, а следовательно, и организации в целом. Таким образом, в настоящее время много внимания стало уделяться развитию кадрового обеспечения системы управления персоналом, так как данная сфера во многом предопределяет деятельность и положение организации, ее эффективную или неэффективную деятельность, ее конкурентоспособность и многие другие факторы.

Таким образом, резко увеличилась значимость и важность хорошего специалиста по кадрам и в таких условиях (резкого повышения статуса должности менеджера по персоналу до уровня высшего звена управления в организации), значительно расширились его функции и ответственности, усложнение техники отбора, подбора и расстановки, мотивации, служебного продвижения персонала. Очевидно, что должность менеджера по персоналу или, как его еще часто называют, кадровика становиться одной из важнейших для выживания организации в рыночных условиях и обеспечения ее конкурентоспособности. [3, с. 198].

В результате должность менеджера по персоналу и обеспечение кадрами системы управления персоналом организации является важной составляющей деятельности организации. Для разных организационно-правовых форм выделяются свои уникальные особенности построения системы управления персоналом[3, с. 198]..

Таблица 1. Особенности построения системы управления персоналом

Организационно-правовая форма	Особенности организационной структуры	Преимущественные особенности построения системы управления персоналом
Индивидуальное, частное предприятие (ИП, ЧП). Общество с ограниченной ответственностью (ООО). Полное товарищество. Общество с дополнительной ответственностью (ОДО).	Компактность структуры. Отсутствие структурного выделения подсистемы управления (малая организация)	Закрепление функций кадрового управления за собственником или уполномоченным лицом. Простота и наглядность планирования и реализации функций отбора и развития персонала. Четкая выраженность мотивации в деятельности персонала. Гибкость системы управления мотивацией, оперативность решения проблемы групповой ориентации, управления конфликтами и т.п.
Акционерное общество (ОАО, ЗАО).	Выделение подсистем системы управления (средняя организация)	Выделение специализированной подсистемы по управлению кадровыми вопросами. Компактность структуры управления персоналом. Отсутствие промежуточных звеньев принятия решений. Рациональное использование преимуществ в управлении мотивацией и организационными отношениями руководства. Дополнительные возможности расширения форм и методов управления развитием персонала.
Государственное, муниципальное предприятие.	Построение структуры по дивизиональному принципу	Сочетание централизованных и дивизиональных служб управления персоналом в зависимости от степени самостоятельности, территориальной разобщенности, развития коммуникаций дивизионов. Функциональная специализация дивизиональных служб управления персоналом.

Данная таблица говорит нам о том, что следует руководствоваться определенными принципами, особенностями, закономерностями в зависимости от организационно-правовой формы организации. В настоящее время ситуация определения важности кадрового обеспечения системы управления персоналом ощущается уже более значимой, но тем не менее многие организации недооценивают его важности, что во многих случаях и является причиной неэффективной деятельности и кризисных ситуаций. Во многих организациях в отделе кадров работаю замечательные люди, трудолюбивые и желающие принести своей организации пользу от своей работы, но очень часто они не имеют необходимой и очень важной подготовки для работы с персоналом. В связи с этими недостатками очень актуальной становиться проблема профессионализации сотрудников системы управления персоналом. Это означает, что на первое место становиться вопрос о количественном, а главное качественном составе системы управления персоналом. Таким образом, происходит уменьшение численности состава системы управления персоналом путем компенсации его более высокой квалификацией работников, т.е. работники должны обладать высоким уровнем подготовки, знаний и т.д. [4, с. 362].

Качественная характеристика кадровой службы в Российской Федерации такова: среди руководителей кадровых служб по базовому образованию с техническим образованием - 40,9%; учителей - 31,6%; юристов-правоведов - 1,5%; социологов и психологов - 3,3%. Средний возраст руководителей кадровой службы - 45 лет.

Во многом это объясняется пока еще недостаточным насыщением систем управления персоналом специалистами. Но важность существования этих специалистов в большей мере осознана, и их подготовка ведется в течение нескольких последних лет во многих высших учебных заведениях страны по специализации «Управление персоналом» на базе специальностей «Менеджмент» и «Экономика труда». [4, с. 362].

Для качественной характеристики работников, выполняющих функции управления персоналом используется квалификационная характеристика менеджера по персоналу, которая включает в себя:

1. Что необходимо знать менеджеру по персоналу:

• законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие деятельность предприятия, учреждения, организации по управлению персоналом; законодательство о труде;

• основы рыночной экономики, предпринимательства и ведения бизнеса;

• конъюнктуру рынка рабочей силы и образовательных услуг;

• порядок ценообразования и налогообложения;

• основы маркетинга;

• современные концепции управления персоналом; основы трудовой мотивации и системы оценки персонала;

• формы и методы обучения и повышения квалификации кадров;

• порядок разработки трудовых договоров (контрактов);

• методы и организацию менеджмента;

• основы технологии производства и перспективы развития предприятия, учреждения, организации, структуру управления и их кадровый состав;

• основы общей и социальной психологии, социологии и психологии труда;

• основы производственной педагогики;

• этику делового общения;

• передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления персоналом;

• основы организации делопроизводства;

• методы обработки информации с применением современных технических средств, коммуникаций и связи, вычислительной техники; правила и нормы охраны труда. [5, с. 287].

2. Должностные обязанности. Менеджер по персоналу организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития предприятия, учреждения, организации и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников. Обеспечивает укомплектование предприятия, учреждения, организации работниками необходимых профессий, специальностей и квалификаций. Определяет потребность в персонале, изучает рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами. [5, с. 288].

Осуществляет подбор кадров, проводит собеседования с нанимающимися на работу, в том числе с выпускниками учебных заведений, с целью комплектования штата работников.

Организует обучение, подготовку и переподготовку персонала, координирует работу по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры. Доводит информацию по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников. Организует проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей. Совместно с руководителями структурных подразделений участвует в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижения в должности, наложения административных взысканий или поощрений, а также увольнения работников. Разрабатывает систему оценки деловых и личностных качеств работников, мотивации их должностного роста. Консультирует руководителей разных уровней по вопросам организации управления персоналом. Принимает участие в планировании социального развития коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов. Составляет и оформляет трудовые договоры и контракты, ведет личные дела работников и другую кадровую документацию. Осуществляет руководство подчиненными сотрудниками. [5, с. 288].

3. Требования квалификации, которые включают в себя: высшее профессиональное образование (по специальности менеджмент) или высшее профессиональное образование и дополнительная подготовка в области менеджмента.

Менеджер по персоналу характеризуется так: Он (руководитель кадровой службы) должен быть пунктуальным и методичным, динамичным и настойчивым, общительным, способным убеждать, справедливым, строгим, доступным, широко образованным, способным к размышлению, дипломатом, психологом, добрым советчиком, должен обладать интуицией, быть гуманным. Он должен уметь слушать и внушать доверие. [5, с. 289].

Ряд экспертов по управлению персоналом считает, что будущие высшие администраторы придут из сферы управления человеческими ресурсами. По их мнению, управление персоналом (человеческими ресурсами) может оказаться критическим фактором, определяющим успех или неудачу организации, особенно в ближайшие 10-20 лет в связи со значительным возрастанием конкуренции. Профессионал в области управления человеческими ресурсами может стать поистине лидером будущего. [6, с. 663].

Что касается количественного состава системы управления персоналом, он определяется организационно-штатными структурами и уставом организации. При расчете необходимой численности штатных работников кадровой службы учитываются следующие факторы:

• общая численность работников организации;

• конкретные условия и характерные особенности организации, связанные со сферой ее деятельности (производственной, банковской, торговой, страховой и т.д.), масштабами, разновидностями отдельных производств, наличием филиалов;

• социальная характеристика организации, структурный состав ее работников (наличие различных категорий - рабочих, специалистов с высшим и средним специальным образованием, научных работников), их квалификация;

• сложность и комплексность решаемых задач по управлению персоналом (стратегическое планирование, выработка кадровой политики, организация обучения и т.п.);

• техническое обеспечение управленческого труда и др. [6, с. 663].

В связи с тем, что организации самостоятельно определяют численность работников по функциям управления, их профессиональный и квалификационный состав, а также утверждают штаты, все существующие методы расчета численности систем управления носят в основном характер рекомендации, так как определение численности имеет свои особенности и для каждой фирмы и организации будут использоваться свои индивидуальные методы в соответствии с различными факторами.

Существует несколько способов расчета численности состава системы управления персоналом: [6, с. 663].

1 метод. Основан на многофакторном анализе функционального разделения управленческого труда, при котором учитываются специфические особенности каждой отрасли промышленности. Наиболее широкое применение метод нашел на крупных промышленных предприятиях. Однако следует иметь в виду, что в условиях рыночной экономики и конкуренции отсутствует жесткая зависимость между производственными факторами и численностью персонала.

2 метод. Экономико-математические методы. Предусматривают разработку экономико-математических моделей, основанных на реальной действительности, что обеспечивает адекватное отражение содержательного процесса. Применение экономико-математических моделей пока ограничено.

3 метод. Метод сравнений. С использованием этого метода на базе анализа состава кадров специалистов в развитой хозяйственной системе составляются проектировки потребности в специалистах для менее развитой системы. Предпринимаются попытки использования этого метода на основе формирования однородных групп организаций и выделения в них типовых или передовых организаций.

4 метод. Экспертный метод. Позволяет получить представление о потребности в специалистах на основе учета мнений (экспертизы) группы экспертов, суждения которых базируются на их научной и профессиональной компетенции. Метод используется как составная часть других методов.

5 метод. Метод прямого расчета. Численность работников службы кадров напрямую зависит от трудоемкости выполняемых работ, то есть времени, которое будет затрачиваться на ту или иную операцию. Типовые затраты рабочего времени на различные виды работ были определены Центральным бюро нормативов по труду Минтруда при участии многих министерств и ведомств. Уже в 1988 г. были выпущены «Типовые нормы времени на работы по комплектованию и учету кадров», которые в 1991 г. были заменены на «Межотраслевые укрупненные нормативы времени на работы по комплектованию и учету кадров», утвержденные постановлением Минтруда от 14.11.1991 № 78. они используются прежде всего при обосновании необходимой численности работников службы кадров. В них даны нормативы оперативного времени в человеко-часах на наиболее часто проводимые в кадровых службах виды работ: [7, с.1 66].

• оформление документов при приеме на работу;

• оформление документов при увольнении;

• оформление и учет трудовых книжек;

• оформление документов по учету движения кадров;

• составление статистической отчетности по учету личного состава;

• составление справок;

• участие в разработке планов и другие работы, выполняемые по учету и комплектованию кадров;

• работы по табельному учету;

• работы в бюро пропусков;

• работы в военно-учетном столе;

• прочие работы;

численность работников, необходимых для работы в кадровой службе вычисляется по формуле:

Ч=То/Фп,

где

Ч - численность работников, чел.,

То - общая годовая трудоемкость работ,

Фп - полезный фонд рабочего времени одного работника за год в часах (принимается в среднем равным 1910 часов). [8, с. 598].

Общая годовая трудоемкость работ складывается из годовой трудоемкости нормируемых работ и годовой трудоемкости ненормируемых Центральным бюро нормативов по труду, т.е.

То=Тн+Тнн,

где

Тн - годовая трудоемкость нормируемых работ, чел.-ч.,

Тн - годовая трудоемкость ненормируемых работ, чел.-ч.

По нормируемым видам работ нормативы времени определены и берутся из «Межотраслевых укрупненных нормативов времени на работу по комплектованию и учету кадров». Они рассчитаны по формуле

Нвр=Топ(I+К\100),

где

Нвр - нормы времени на выполнение конкретного нормируемого вида работы, чел.-ч.,

Топ - норматив оперативного времени на выполнение данной работы, установленный в сборнике нормативов времени,

К - коэффициент, учитывающий затраты времени на организационно-техническое обслуживание рабочего места, отдых, личные потребности, а также подготовительно-заключительные работы в процентах от оперативного времени. К принимается равным 8%.[8, с. 598].

Годовая трудоемкость нормируемых работ определяется с учетом объема каждого вида выполняемых работ по формуле:

Тн=?Нврi * Vi,

где

Нврi - нормы времени на выполнение конкретного нормируемого вида работ, чел.-ч.,

Vi - объем конкретного вида работы, выполняемого за год,

i = 1,2,…,n - виды выполняемых работ.

(также рассчитывается если в отделе кадров выполняют работы, не имеющие типовых установленных норм. [8, с. 598].



ГЛАВА 2. КРАТКИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

ОАО “АВТОВАЗ” обладает развитыми станкостроительными подразделениями, изготавливающими сложный специальный инструмент с допусками высоких квалитетов точности. Основным организатором такого производства с декабря 1969 года являлось КВЦ. В структуру, которого входило два управления: УПО (управление производства оборудования), УПИ (управление производства инструмента). [9, с. 432].

В декабре 1999 года на базе существующего корпуса вспомогательных цехов, произошло формирование и отделение трех бизнес-единиц: ПРОО (производство ремонта и обслуживания оборудования), ПТО (производство технологического оборудования), ИП (инструментальное производство).

В состав ИП входят:

• цех, изготовления мерительного инструмента (51-1);

• цех режущего инструмента (51-2);

• цех, изготовления вспомогательной оснастки (51-3);

• термогальванический цех (51-4);

• цех, изготовления и ремонта механизированного инструмента (51-5);

• цех, изготовления монтажного и профилирующего инструмента (51-6);

• цех, изготовления пресс-форм (51-7);

• цех, изготовления специального зуборезного инструмента (51-8).

ИП сегодня - это основной и производитель контрольной оснастки, спросом которой пользуются также и сторонние организации. Производство является единичным и мелкосерийным. [9, с. 432].

Руководство ИП осуществляет директор инструментального производства на принципах единоначалия. Директор ИП назначается и освобождается от должности Президентом - генеральным директором ОАО "АВТОВАЗ" по представлению Вице-президента по производству.

Руководители среднего звена управления - начальники цехов и отделов - и все руководители высшего звена управления ИП назначаются на должность и освобождаются от должности Президентом - генеральным директором ОАО "АВТОВАЗ".[10, с. 200].

Рабочие, специалисты, служащие и руководители низового и среднего звена управления до начальников цехов и отделов нанимаются и увольняются директором по персоналу ОАО "АВТОВАЗ".

Главная цель деятельности ИП - выполнение централизованного заказа ОАО "АВТОВАЗ", обеспеченного сбалансированными ресурсами на основе постоянного повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности и создания условий мотивации персонала.

ИП производит продукцию (работы, услуги) в объеме и номенклатуре централизованного заказа ОАО "АВТОВАЗ", сверх централизованного заказа: по внутренним договорам с его подразделениями, по договорам со сторонними заказчиками, заключенными от имени ОАО "АВТОВАЗ".

Основой планирования деятельности ИП является централизованный заказ ОАО "АВТОВАЗ", формируемый для ИП в соответствии с "Положением о формировании централизованного заказа", определяющим порядок формирования централизованного заказа в части объемного и номенклатурного планирования по производству инструмента, оснастки и другой продукции.

Выполнение плана производства продукции по централизованному заказу, обеспеченного сбалансированными ресурсами является обязательным.

Производство продукции по внутренним договорам с подразделениями ОАО "АВТОВАЗ" и по договорам со сторонними заказчиками осуществляется по решению ИП на основе анализа технической возможности изготовления, обеспеченности трудовыми и материальными ресурсами. [11, с. 232].

ИП включено в перечень бизнес единиц, в обязательном порядке ведущих внедрение систем руководства качеством продукции в соответствии с требованиями МС ИСО 9001 (9002) - 94/ГОСТ Р ИСО 9001 (9002) - 96 и подготовку к сертификации. [12, с. 448].

Потребность в инструменте увеличивается с увеличением выпуска автомобилей, а также с разработкой и внедрением более новых моделей.

Основными потребителями, выпускаемой продукции являются производства ВАЗа: МСП, СКП, ПрП, МТП, ППИ, НТЦ, ОПП, Тех. Снаб; сторонние смежные организации: СААЗ, ДААЗ, Скопинский завод, Белебейевский завод, Серпуховский завод. Не основными потребителями являются сторонние организации: ГАЗ, УАЗ.

Инструментальное производство (ИП) ОАО "АВТОВАЗ" выполнило план 2008 года на 102,3%.[13, с. 638 ].

Объемы выпуска инструмента и оснастки составили 725 млн. рублей, что превышает результаты 2007 года. В этом подразделении ежегодно выпускается около 1 млн. 200 тысяч единиц режущего, мерительного, слесарно-монтажного, механизированного инструмента, станочной и штамповой оснастки". В 2008 году в инструментальном производстве продолжилась работа по снижению производственных затрат, внедрены мероприятия, общий экономический эффект которых составил более 13 млн. рублей. [14, с. 32 ].

Кроме того в прошедшем году был увеличен показатель выполнения внешних заказов. Потребителям вазовского инструмента была отгружена продукция на 36,8 млн. рублей. В России инструмент, произведенный в ОАО "АВТОВАЗ", поставляется на ГАЗ, КАМАЗ, ИжМаш, УАЗ. Также осуществляются поставки на предприятия Белоруссии - Минский тракторный завод, Минский автомобильный завод. Инструментальное производство "АВТОВАЗа" экспортирует продукцию в США. Кроме этого, на внешние рынки поставляется зуборезный инструмент, изготовленный по лицензии фирмы Gleason. Заказчиками этого вида продукции являются машиностроительные компании Германии, Чехии, Венгрии. [15, с. 528].

В планах на 2009 год - увеличение объемов выпуска инструмента и оснастки до уровня 770 млн. рублей. Также продолжится реализация проекта технического перевооружения производства. За последние два года в подразделение уже поступила часть новейшего оборудования, современные высокоточные станки. В ИП также работает уникальная установка ионно-плазменного напыления (здесь на детали наносится нитрит титана, делающий инструмент в несколько раз прочнее). В 2009 году предполагается обновление оборудования для производства сложного зуборезного инструмента. [16, с. 704].

Инструментальное производство ОАО "АВТОВАЗ" было создано на базе корпуса вспомогательных цехов, действовавшего с 1969 года. Задача ИП - обеспечение высокоточным инструментом и оснасткой подразделений "АВТОВАЗа". Сегодня инструментальное производство - это 1500 единиц высокотехнологичного оборудования.

Цель курсового проекта:

Увеличить эффективность работы Инструментального производства и повысить прибыльность.

Проблема:

При существующей системе управления данными об изделии не представляется возможным повышение эффективности работы предприятия. Отсутствие возможности автоматизации подготовки производства, технологии управления инженерными данными, жизненным циклом изделия сдерживают развитие предприятия. [17, с. 622].

2.1 Предполагаемые варианты решения проблемы

Существующая система управления данными не обеспечивает наглядности, которое необходимо, как опытным инженерам, так и молодым специалистам. Отсутствия контроля над жизненным циклом изделия, приводит к дополнительным затратам.

Для решения проблемы предлагается заменить существующую систему управления данными на более новую и прогрессивную систему ЛОЦМАН: PLM. персонал подбор управленческий коллектив

ЛОЦМАН: PLM является основой построения комплекса для автоматизации задач подготовки производства. [18, с. 439].

2.2 Маркетинговое исследование для определения целевых показателей проекта

Для решения проблемы увеличения эффективности работы и повышения прибыльности предлагается заменить существующую систему управления данными на более новую и прогрессивную систему ЛОЦМАН: PLM. Изучаем рынок инструмента, выясняем сдерживающие факторы развития, выделяем из них наиболее значимые.

Изучение рынка позволяет выделить следующие целевые показатели проекта:

• снижение затрат;

• увеличение эффективности;

• увеличение скорости разработки, сокращение сроков;

• повышение прибыльности;

• повышение конкурентоспособности предприятия;

• защита и сохранность данных;

• повышение качества управления предприятием. [19, с. 247].



ГЛАВА 3. ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ

3.1 Структуризация проекта

Проведем структуризацию проекта по объектам, а также определим для каждого объекта его целевые параметры.

Результаты представим в виде дерева целей (рис.1).

Рисунок 1 - Дерево целей

Определим перечень работ, необходимых для осуществления проекта.

Результаты представим в виде дерева работ (рис.2). [20, с. 256].

Рисунок 2 - Дерево целей[21, с. 832].



3.2 Оценка стоимости проекта

При определении стоимости проекта будем учитывать следующие ресурсы, которые необходимы для его реализации:

• заработная плата группе специалистов внедрению;

• выделение зала для обучения сотрудников предприятия;

• закупка продуктов АСКОН;

• прочие затраты.

Заработная плата группе специалистов внедрению:

Внедрение системы ЛОЦМАН: PLM, будет осуществляться в течении 5 месяцев (805 часов). [22, с. 45].

Размер вознаграждения по итогам выполнения работы - 75000 рублей.

Выделение зала для обучения сотрудников предприятия:

Стоимость аренды зала не учитывается, так как обучение будет производиться на территории предприятия.

Закупка продуктов АСКОН:

• Закупка комплекса ЛОЦМАН: PLM, на 25 человек - 821700 рублей.

• Закупка комплекса для конструкторской подготовки производства Компас V9, на 10 человек - 825000 рублей.

• Закупка комплекса для технологической подготовки производства САПР ТП Компас-Автопроект - 635250 рублей.

• Закупка обучающей литературы - 15000 рублей.

• Закупка расходных материалов - 15000 рублей.

• Затраты на поощрение и мотивацию сотрудников предприятия - 20000 рублей.

Общая стоимость проекта составляет: 2 406 950 рублей. [23, с. 52].



3.3 Организация выполнения задач по проекту

Распределение задач по исполнителям

• Директор - заключение договора с фирмой "АСКОН"

• Главный инженер - контроль за обучением сотрудников предприятия

• Главный бухгалтер - выделение средств на реализацию проекта

• Сотрудники предприятия - обучение системе ЛОЦМАН: PLM

• Группа специалистов Аскон - внедрение проекта[24, с. 70].

3.4 Управление рисками при реализации проекта

При реализации проекта возникают различные риски, такие как маркетинговые, риски несоблюдение графика, превышение бюджета и т.д.

На примере данного проекта выделим наиболее подходящие.

Выделим риски на каждой фазе жизненного цикла проекта:

• Предпроектное обоснование инвестиций. На данной фазе возникает так называемый риск недостаточной эффективности проекта. Здесь следует обратить внимание на правильность выбора системы для внедрения.

• Разработка проекта .На данной фазе возникает риск совместимости программного обеспечения и риск применимости системы к данному предприятию. Здесь следует проверить установленные программные приложения на правильность работы с новой системой, а также оценить подходит ли данная система (ЛОЦМАН: PLM) к специфике предприятия.

• Реализация проекта. На данной фазе возникает риск превышение бюджета.

• В случае превышения бюджета, окупаемость проекта увеличится. Следует строго следить за расходованием выделенных средств.

• Завершение проекта. На данной фазе возникает риск несоблюдение графика. Подкорректировать график с группой внедрения системы. Ежедневный мониторинг за выполнением проекта. [25, с.62].



ГЛАВА 4. ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ ПРОЕКТА

4.1 Оценка экономической эффективности проекта

Оценка экономической эффективности проекта проводится по показателям: срок окупаемости (РР) - это число лет, необходимое для возврата первоначальных капиталовложений.

Рис.5 Определение срока окупаемости

Здесь - размер инвестиций периода t;

- средний уровень инфляции (12%);

- денежный поток от проекта периода t;

- чистая прибыль периода t;

- сумма амортизационных отчислений периода t;

n - жизненный цикл проекта (10 лет). [24, с. 70].

Прибыль от внедрения системы ЛОЦМАН: PLM: [27, с. 122].

• сокращение количества персонала и з/п - 63000 руб. /месяц;

• сокращение затрат на канцтовары - 2500 руб. /месяц;

• сокращение затрат на переделки, снижение сроков проектирования и изготовления - 50000 руб. /месяц.

• Общая прибыль от внедрения - 115500 рублей в месяц.

• Амортизационные отчисления = 0.

• Затраты на внедрение проекта:

• Размер инвестиций - 2406950 рублей, под 23% годовых, ежемесячные выплаты по кредиту - 46133 руб. /месяц.

• Чистая прибыль = 115500 - 46133 = 69367 рублей/месяц. [28, с.1 69].

Характеризует абсолютную доходность проекта за время его жизненного цикла с учетом дисконтирования денежных потоков.

Внутренняя норма доходности (JRR) - представляет собой максимальную ставку по кредиту, выше которой проект теряет свою целесообразность.

Проще всего она определяется графически, путем построения зависимости

При ставке дисконтирования 57%, выплаты составят 114330,12 рублей/месяц. А прибыль ежемесячная составляет 115500 рублей. Следовательно 57% - это максимальная ставка по кредиту, при которой проект еще окупается. [30, с. 20].



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Под кадровым обеспечением системы управления персоналом понимается необходимый количественный и качественный состав ее работников.

Основная цель работы с кадрами управления - сформировать цельный управленческий коллектив, способный решать сложные и разнообразные задачи современного производства.

Ряд экспертов по управлению персоналом считает, что будущие высшие администраторы придут из сферы управления человеческими ресурсами. По их мнению, управление персоналом (человеческими ресурсами) может оказаться критическим фактором, определяющим успех или неудачу организации, особенно в ближайшие 10-20 лет в связи со значительным возрастанием конкуренции. Профессионал в области управления человеческими ресурсами может стать поистине лидером будущего.

Зарубежная теория и практика накопили большой опыт в области управления персоналом, перенос которого на российскую почву должен быть критическим и осмотрительным. Главное должна учитываться та окружающая среда, в которой функционируют наши организации, а также те ценности, которые присущи той или иной нации и культуре.

В связи с этим при создании эффективной системы управления персоналом российских организаций необходимо учитывать следующее: в обществе, которое трансформируется, процесс обучения кадровиков и освоения ими новых методов управления должен стать осознанным и непрерывным; российские кадровики обязаны знать социокультурные особенности среды, в которой они работают, и то, чем она отличается от «остального мира»; отечественные специалисты по кадрам должны владеть основами зарубежной теории и практики управления и уметь соотносить их с реалиями российской культуры; ценя свой накопленный опыт, российские кадровики должны адаптировать его к имеющимся экономическим условиям с учетом новой западной технологии; не следует механически копировать зарубежные методы управления персоналом.

Идеальная информационная система управления персоналом должна соответствовать уровню развития предприятия и ее кадровой политике. Она должна быть частью и средством организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, создание высокопрофессиональной команды, способной своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития предприятия. Эта система должна включать в себя управление процессами аттестации персонала, карьерного роста, обучения, мотивации, отбора персонала. Вот перечень важнейших задач, которые должна решать идеальная программа управления персоналом:

- аттестация (оценка) персонала, включая методики тестирования с полной психодиагностикой;

- хранение «профессиональной» истории каждого сотрудника, персонального «досье», многовариантный подбор кандидатов на вакантные места;

- обоснованное ранжированное формирование кадрового резерва, оценка управленческого потенциала сотрудников;

- систематическое кадровое планирование с возможностью перераспределения ресурсов, что помогает избежать дополнительного набора сотрудников;

- разработка программ развития персонала в целях решения не только сиюминутных, но и будущих задач предприятия на основе совершенствования систем обучения и карьерного продвижения сотрудников; формирование индивидуальных карьерных планов и карьерных «лестниц»;

- прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения современных технологий;

- выявление с помощью информационной системы негативных тенденций в организации (например, избыточной текучести кадров);

- оценка затрат на обучение, развитие персонала;

- диагностика мотивации, разработка мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности сотрудников;

- создание современных систем подбора и отбора персонала, предусматривающих оптимизацию внутренних конкурсов (при этом задаются требования и система ищет подходящих кандидатов в базе, выдавая ранжированный список) и многокритериальный отбор;

- оптимизация расстановки кадров (по каждой кадровой позиции должна быть создана идеальная, а по каждому работнику - актуальная модель компетенции, причем при их сравнении система должна выдавать предложения по развитию качеств и отработке навыков сотрудника, а также предложения по его продвижению или ротации);

- проектирование новой штатной структуры подразделений и предприятия в целом (при этом было бы очень полезно, если бы система могла «оценивать» новую структуру, как с точки зрения финансовых расходов, так и с качественной стороны, то есть насколько она оптимальна), отслеживание организационных изменений во времени;

- анализ возрастной и любой другой структуры персонала (что облегчит разработку социальных программ, проведение организационных и культурных преобразований) и т. п.

И, наконец, кадровый учет, кадровое делопроизводство является неотъемлемой составной частью общего процесса управления предприятием.

В данном курсовом проекте применены инновационные мероприятия, направленные на увеличение эффективности работы Инструментального производства ОАО "АВТОВАЗ". А именно внедрение системы управления данными ЛОЦМАН: PLM. Данная система является разработкой группы компаний АСКОН, г. Санкт-Петербург.

В результате внедрения проекта были привлечены инвестиции в размере 2460950 рублей. Срок окупаемости проекта получился равным - 4 годам.

Чистая прибыль от внедрения данного проекта составит: 7200000 рублей (с учетом инфляции), за весь жизненный цикл 10 лет.



СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ю.Г. Одегов «Управление персоналом в структурно-логических схемах» 2-е изд., М. - 2008 - 243с.;

2. «Управление персоналом организации» под ред. Д.э.н. профессора А.Я. Кибанова, 3-е изд., М. - 2007- 379с;

3. Т.В. Кузнецова, С.Л. Кузнецов «Кадровое делопроизводство», М. - 2005-198с;

4. Журнал «Кадры предприятия» №10, 2004;-362с.

5. Л.В. Труханович, Д.Л. Щур «Кадры предприятия», 4-е изд., М. - 2003-287-289с;

6. «Межотраслевые укрупненные нормативы времени на работы по комплектованию и учету кадров» постановление Минтруда и соц. вопросов СССР от 14.11.1991г. №78 -663с;

7. Абляев С.В. Управление человеческими ресурсами на основе компьютерных технологий / С.В. Абляев, Н.Н. Пушкарев. - М. : Финансы и статистика, 2006. - 176 с.

8. Грэхем Х.Т. Управление человеческими ресурсами : учеб. пособие / Х.Т. Грэхем, Р. Беннетт. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 598 с.

9. Десслер Г. Управление персоналом / Г. Десслер. - М. : Бином, 1997. - 432 с.

10. Евенко Л.И. Системы, стандарты, практика подготовки профессиональных менеджеров в зарубежных странах (программа МВА) / Л.И. Евенко. - М.: ЗАО «Книжный мир», 2008. - 200 с.

11. Журавлев П.В. Мировой опыт в управлении персоналом : обзор зарубежных источников / П.В. Журавлев, М.Н. Кулапов, С.А. Сухарев. - Екатеринбург : Деловая книга, 2008. - 232 с.

12. Журавлев П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран : учеб. пособие / П.В. Журавлев, Ю.Г. Одегов, Н.А. Волгин. - М. : Экзамен, 2006. - 448 с.

13. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации : учебник / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с.

14. Кротова Н.В. Управление персоналом : учебник / Н.В. Кротова, Е.В. Клеппер. - М : Финансы и статистика, 2006. - 320 с.

15. . Музыченко В.В. Управление персоналом : учебник / В.В. Музыченко. - М. : Академия, 2008. - 528 с.

16. Пласкова Н.С. Экономический анализ : учебник / Н.С. Пласкова. - М. : Эксмо, 2007. - 704 с.

17. Резник С.Д. Персональный менеджмент : учебник / С.Д. Резник, Ф.Е. Удалов, С.Н. Соколов, В.В. Бондаренко. - М. : ИНФРА-М, 2007. - 622 с.

18. Скоробогатов И.Б. Совершенствование работы с кадрами в народном хозяйстве / И.Б. Скоробогатов. - М. : Экономика, 2008. - 439 с.

19. Чернов В.А. Финансовая политика организации : учеб. пособие / В.А. Чернов. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 247 с.

20. Шапиро С.А. Управление персоналом как вид предпринимательской деятельности / С.А. Шапиро. - М. : Альфа-Пресс, 2006. - 256 с.

21. Щекин Г. Организация и психология управления персоналом : учеб.-метод. пособие / Г. Щекин. - К. : МАУП, 2007. - 832 с.

22. Александрова Н.С. Особенности оценки эффективности деятельности персонала компании, действующей в условиях конкурентного рынка / Н.С. Александрова // Управление персоналом. - 2007. - № 15. - С. 45.

23. Бабинцев В.П. Формирование кадрового обеспечения государственной молодежной политики в регионе / В.П. Бабинцев, Т.И. Морозова, И.В. Бояринова // Управление персоналом. - 2008. - № 6. - С. 52.

24. Бражник М.В. Сравнительный анализ и практика применения методических подходов в рамках системы оценки квалификации и деловых качеств управленцев // Управление персоналом. - 2007. - № 9. - С. 70.

25. Говядкин И.Е. Информационные технологии в управлении персоналом / И.Е. Говядкин // Управление персоналом. - 2008. - № 1. - С. 62.

26. Зотов В. Организационные принципы предприятия / В. Зотов, Е. Ленский // Кадры. - 2007. - № 2. - С. 23.

27. Информационное обеспечение управления бизнесом // Проблемы теории и практики управления. - 2002. - № 1. - С. 122.

28. Ларионов И. Нижнекамскнефтехим / И. Ларионов // Рынок ценных бумаг. - 2006. - Выпуск 4. Рынок долгов. Россия. - С. 169.

29. Петрова, С.И. Квалификационные характеристики менеджеров различных уровней // Справочник экономиста. - 2004. - № 7. - С. 101

30. Родина Л.А. Проблемы структурирования научного знания в аспекте систематизации управленческой информации / Л.А. Родина // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - № 5. - С. 20.

Размещено на Allbest.ru

...