Экспертные, эвристические и сценарные методы в управлении

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

по учебной дисциплине: «Теория управления»

на тему: экспертные, эвристические и сценарные методы в управлении



Введение

Управленческая деятельность -- неотъемлемый и наиболее важный компонент функционирования социальных организаций. Управление как особая разновидность профессионального труда возникло и развивалось вместе с эволюцией организаций, постепенно выделяясь в самостоятельный тип. Поэтому понять истоки и природу этой деятельности можно, лишь обратившись к феномену управления как общесоциальному явлению.

Управление как социальное явление и как сфера человеческой практики возникло задолго до того, как оно стало предметом специальных научных исследований. Присущие людям потребность и способность работать вместе, в соорганизации друг с другом требуют координации индивидуальных действий, их согласования, кооперации, иначе говоря, управления совместной деятельностью. Поэтому принято считать, что «управление старо как мир». Оно зарождается вместе с цивилизацией, развивается в ходе ее эволюции и является одним из ее важнейших факторов.

Возникновение вначале примитивных, а затем все более сложных организаций древнего мира и их развитие требовали постоянного совершенствования практики управления. Так, зафиксированные на глиняных табличках, датируемых III тыс. до н.э., сведения о коммерческих сделках и законах древнего Шумера доказывают существование там практики управления. Дошедшие до нашего времени многочисленные исторические свидетельства убедительно показывают достаточно высокую степень сложности древних организаций и управления ими. Создание грандиозных архитектурных сооружений древности (египетские пирамиды, древние ацтекские города); существование крупных политических организаций (Македония при Александре Великом, Персия, а позже -- Древний Рим); наличие крупных армий; успешное функционирование сложных и разветвленных религиозных организаций (прежде всего римско-католической церкви) -- все это и многое другое было бы просто невозможным без иерархического и скоординированного управления.

Параллельно этому, хотя и гораздо медленнее, начинают складываться предпосылки для возникновения некоторых общих и отвлеченных, т.е. собственно теоретических, представлений об управлении, о формах и способах его организации. Процесс зарождения теории управления в недрах его практики оказался, однако, очень противоречивым, сложным и длительным. Достаточно сказать, что теория управления как самостоятельная научная дисциплина оформилась лишь в начале XX в. В этом отношении она повторила судьбу развития ряда других гуманитарных наук, в частности психологии. Как отмечал известный историк психологии Э. Боринг, «психология имеет очень длительную предысторию и очень короткую историю». С еще большим основанием это относится к развитию теории управления. Ее «предыстория» измеряется десятками веков, а переход к собственно теоретической стадии произошел лишь около века назад.

Общая картина эволюции управленческой мысли и основные ее вехи могут быть проиллюстрированы понятием «управленческого континуума» (по К.С. Джорджу). В нем принято выделять ряд ключевых событий, когда эволюционное развитие представлений об управлении дополнялось качественными, революционными изменениями. Считается, что первое из таких революционных достижений связано с образованием особого рода «жрецов-бизнесменов», занимавшихся торговыми операциями («религиозно-коммерческая революция»).

Второе из них соотносится с XXVIII в. до н.э., когда царь Хаммурапи издал свод законов для регулирования всего комплекса отношений между социальными группами населения. Третья революция связана с еще одним монархом -- Навуходоносором II (VII в. до н.э.) и состояла в попытке объединения методов государственного управления и контроля за сферами производства и строительства. Четвертая революция (XVII--XVIII вв.) неразрывно связана с индустриальным прогрессом европейской цивилизации в русле зарождающего капитализма. Ее главным событием было отделение управления от собственности и зарождение профессионального менеджмента. Наконец, на рубеже XIX и XX вв. произошла наиболее крупная -- «бюрократическая революция». Она привела к формированию крупных иерархических структур управления, к разделению труда в них, к четкому определению функций управления. По времени с ней совпало возникновение теории управления как самостоятельной научной дисциплины. управление контроль мониторинг менеджмент

Несмотря на всю важность отмеченных революционных преобразований, развитие теории и практики управления -- это прежде всего эволюционный процесс. Он непрерывен и выступает как «равнодействующая», своеобразный вектор всех социально-политических, производственных, экономических и иных изменений общества. Можно привести множество примеров такого рода воздействия менее крупных, но тем не менее значимых событий на эволюцию теории и практики управления. Один из них -- возникновение камералистики -- своеобразной описательной административной дисциплины, регулирующей практику управления. Она способствовала автономизации администрирования как специального вида деятельности, отделению административного управления от судопроизводства. В дальнейшем камералистика разделилась на науку административного управления и науку административного права.

Процесс развития науки об управлении, однако, не является плавным и безболезненным, лишенным внутренних противоречий. Эти противоречия наиболее отчетливо проявились именно в период, который непосредственно предшествовал возникновению теории управления (середина и конец XIX в.), хотя давали о себе знать и намного раньше. Все они являются причинами, сдерживавшими возникновение и развитие теории управления.

Поэтому их знание необходимо для правильного представления об истории развития управленческой науки в такой же мере, как знание тех факторов, которые способствовали этому развитию и которые, в отличие от них, достаточно хорошо известны. Последние связаны с интенсивным развитием производства, с поиском дополнительных путей его совершенствования и интенсификации как основы увеличения прибыли. Однако, как отмечают Г. Кунц и С. О'Доннел, «...представляется удивительным, что наиболее плодотворным этапом развития управленческой теории были несколько последних десятилетий» и что «...учитывая важность данной области можно было бы ожидать более быстрого прогресса управленческой мысли еще много лет назад».

Среди главных причин данного явления следует отметить то, что на протяжении столетий коммерческая деятельность как таковая не пользовалась уважением. Хотя организации, требующие управления (прежде всего коммерческие), возникли очень давно, предпринимательская деятельность рассматривалась как унизительное занятие. Например, Аристотель считал куплю-продажу «противоестественным деланием денег». А. Смит также довольно презрительно высказывался о «деловых» людях: «Это -- тип людей... которые заинтересованы в том, чтобы обманывать и даже угнетать народ». Известна и негативная характеристика, данная Наполеоном англичанам как «нации лавочников». Негативное отношение к коммерческой деятельности как к недостойному занятию не только имеет очень давние исторические корни, но оказалось и очень стойким, дойдя до нашего времени.

Другая важная причина состоит в том, что экономические и социальные науки, которые в наибольшей мере могли бы содействовать возникновению теории управления, изучали в основном не управленческие аспекты деятельности предприятий и общественной организации в целом. Сфера их исследований ограничивалась соответственно экономическими вопросами производства и макросоциальными, политическими аспектами. При этом они пренебрегали изучением вопросов административного управления. Следует также отметить трудности использования данных, полученных в русле многих других наук, в частности -- психологии, для целей оптимизации управления.

Далее, на протяжении длительного времени и среди управленцев, и на уровне правительственных организаций доминировали взгляды, что управление -- только искусство, но никак не наука. Наконец, немаловажно и то, что сами управляющие в прошлом неодобрительно относились к разработке теории управления. Их внимание ограничивалось понятиями «технология», «цена», «прибыль» и т.д.

Признание за теорией управления самостоятельной и существенной роли в организации производства, а также связанное с ним появление специалистов в этой области автоматически означало бы ограничение власти и влияния крупных предпринимателей -- хозяев этих организаций. На это они но понятным причинам не хотели идти.

Итак, возникновение теории управления -- это сложный и противоречивый процесс, в котором взаимодействуют многие факторы как позитивного, так и негативного плана, причины объективного и субъективного порядка. И все же объективная необходимость рано или поздно должна была проявиться и привести к прорыву в этой области -- к оформлению теории управления, к осознанию ее роли как важной и самостоятельной производительной силы. И это произошло в 1911 г., когда ф. Тейлор, считающийся основателем научного управления, опубликовал книгу «Принципы научного управления». «Предыстория» науки об управлении заканчивается, начинается ее история. Наука об управлении переходит на стадию теоретического развития.

Как отмечает М. Мескон и др., «появление и оформление управления как науки, как области научных исследований частично было ответом на потребности большого бизнеса, частично -- попыткой воспользоваться преимуществами техники, созданной в период промышленной революции, а частично -- достижением небольшой группы, горстки любознательных людей, имеющих горячее желание открыть самые эффективные способы выполнения работы»

Для нашего времени характерна возросшая технологическая сложность процесса управления. С одной стороны, это объясняется возросшей сложностью объектов управления, с другой стороны, необходимостью учитывать объективные тенденции развития управленческой ситуации, а также ожидаемые решения лиц, способных оказать влияние на ее развитие. Необходимо принимать во внимание резко возросший в последние годы уровень конкурентной борьбы за рынки сбыта, а также уровень интеллектуальной составляющей, как в сфере производства, так и в сфере управления. Новые возможности открываются с появлением компьютерных технологий поддержки процесса принятия управленческих решений.

Все это предъявляет дополнительные требования к интеллектуальной составляющей процесса управления. А, значит, делает более востребованными профессиональные знания и опыт специалистов - экспертов, как непосредственно обеспечивающих деятельность объекта управления, так и призванных обеспечить эффективное управление им.



1. Методы управления

В данной работе будет рассмотрено три метода управления: экспертный, эвристический и сценарный.

1.1 Экспертный метод в управлении

Экспертный метод является, по существу, основным методом, реально используемыми в процессе управления. Действительно, ведь управление - это целенаправленное, непрерывное, упорядоченное воздействие субъекта управления на объект управления с целью достижения запланированного результата.

Во-первых, человек принимающее решение, являющийся субъектом управления, сам, как правило, является профессиональным управленцем. А это означает, что он является экспертом в области управления, особенно в той конкретной области, с которой его профессиональная деятельность связана.

Во-вторых, при принятии важных управленческих решений необходимым является использование высококвалифицированных специалистов - экспертов, обладающих необходимыми опытом и знаниями в той предметной области, в которой управленческое решение должно быть принято.

Скажем, если руководителю предприятия необходимо принять решение о закупке новой технологической линии, он должен знать мнение специалистов по эксплуатации оборудования такого типа, мнение специалистов, занимающихся реализацией продукции, которую технологическая линия производит, наконец, мнение финансовой службы предприятия.

Если главе администрации необходимо принять решение о перспективном развитии региона, то он должен организовать разработку целевых программ социального и экономического развития. Такие программы должны разрабатываться специалистами.

Если политический деятель принимает решение о выдвижении своей кандидатуры на предстоящих выборах, то он должен иметь представление о реальных шансах на успех. Такое представление он может получить, поработав с ПИАР-технологами.

Отсутствие в приведенных выше примерах достаточной информации, которую с полным основанием можно назвать экспертной, нередко приводит к принятию ошибочных или недостаточно эффективных управленческих решений.

Основными составляющими процесса управления являются стратегия развития, разработка управленческого решения, мониторинг состояния ситуации, каждый из которых, в свою очередь состоит из составляющих или этапов. Так, при разработке и корректировке стратегии развития в рамках стратегического управления предполагаются следующие основные этапы:

1. Анализ стратегической ситуации.

2. Прогноз развития ситуации.

3. Определение цели.

4. Разработка стратегии.

5. Разработка стратегического плана.

6. Реализация стратегии.

7. Контроль хода реализации.

8. Анализ результатов реализации стратегии и изменений управленческой ситуации.

9. Корректировка стратегии.

Основными задачами мониторинга проблем являются установление возникающих в процессе управления проблем, требующих принятия управленческих решений, и формирование их перечня, определение степени безотлагательности их решения, определение проблемы, которая должна решаться в первую очередь, оценка состояния проблем и хода реализации принятых по ним решений.

Основными задачами мониторинга состояния конкретной решаемой проблемы являются общая оценка ее состояния, основных факторов, характеризующих изменение ее состояния, ход реализации принятых по проблеме решений.

Очевидно, что такие блоки процесса управления, как стратегия развития, мониторинг проблем, мониторинг состояния ситуации не могут реализовываться без использования опыта и знаний, как специалистов в соответствующих областях деятельности, так и самого управленца.

Управление осуществляется посредством подготовки, принятия и реализации управленческих решений субъектом управления, экспертами, менеджерами, исполнителями.

Каждое решение принимается в конкретной управленческой ситуации. Результаты каждого принятого и реализованного управленческого решения должны быть проанализированы и оценены. Они должны служить основанием для принятия последующих управленческих решений. Эти управленческие процедуры являются, по существу, реализацией одного из основных управленческих принципов - принципа обратной связи.

Подготовка управленческого решения, в которую включается получение информации, определение целей, формирование оценочной системы, анализ ситуации, ее диагностика, разработка прогноза ее развития, в значительной степени базируется на использовании экспертной информации.

Коммуникационный процесс, посредством которого осуществляется управление любой организацией, также предполагает непрерывный обмен информацией, реализуемый с помощью информационных потоков.

Эффективное управленческое решение, принятое на базе достоверной информации об управленческой ситуации, - один из определяющих факторов успешной деятельности организации. Профессиональное владение методом экспертного оценивания, позволяющими сделать процесс получения, обработки и анализа экспертной информации более надежным и обоснованным, нередко является определяющим фактором эффективного управления.

Система управления организацией должна своевременно и адекватно реагировать на изменения, происходящие во внешнем мире и влияющие на деятельность организации. В жесткой конкурентной борьбе успеха добивается та организация, которая, имея надежную стратегию развития, обладает системой управления способной вырабатывать, принимать и реализовывать своевременные управленческие решения. С одной стороны, принимаемые решения должны быть адекватной реакцией на изменения управленческой ситуации, а, с другой стороны, соответствовать стратегии развития организации. Эффективное решение этих задач возможно только при профессиональном использовании технологий экспертного оценивания.

Значительная роль в процессе управления принадлежит руководителю организации. От его решений и действий во многом зависит успешная деятельность организации. Возможность принятия эффективных управленческих решений во многом обеспечивается профессионализмом и искусством.

На первый взгляд может показаться, что альтернативой такой аналитической деятельности, основанной на использовании экспертной информации, является умение многих выдающихся управленцев, находить блестящие решения, опираясь лишь на собственный опыт и интуицию. Однако не следует забывать, что за принятыми ими успешными решениями, как правило, стоят долгие раздумья и размышления, колебания и сомнения, нелегкий поиск единственно верного решения в сложных, а подчас уникальных управленческих ситуациях. Это решения, сопряженные нередко со значительным риском, потребовавшие мужества от того, кто имел смелость их принять, и значительных затрат собственной энергии, труда, наконец времени, для их реализации. Это означает, что в роли экспертов выступают сами управленцы.

Принятые ими решения, приведшие к достижению поставленных целей, были выверенными, точными, прежде всего, потому, что базировались на их собственном анализе складывавшихся управленческих ситуаций, глубоком понимании и умении на основе такого анализа найти подчас то единственно возможное решение, которое ведет к достижению цели.

Во многом решение о целесообразности использования экспертного метода определяется мерой ответственности руководителя за достижение поставленных целей. При принятии решения о проведении углубленного анализа ситуации должны быть сопоставлены возможные потери в случае, если он не будет проведен, и ожидаемый эффект от его проведения. Следует также иметь в виду, что проведение углубленного анализа ситуации способствует более верному и глубокому ее пониманию, а его результатами можно воспользоваться и для принятия последующих управленческих решений.

Укажем основные случаи, когда использование экспертного метода в управленческой ситуации является действительно необходимым.

Возникшая ситуация ранее в управленческой практике не встречалась либо управленец не обладает информацией об аналогичных управленческих ситуациях.

В этом случае проведение специального анализа с использованием экспертного метода необходимо, прежде всего, потому, что опыт принятия решений в сложившейся ситуации у управленца отсутствует, а результат реализации принятого решения важен для эффективного развития сложившейся управленческой ситуации. Цена возможной ошибки при принятии решения в этом случае может оказаться существенно выше, чем экономия от не проведенного анализа.

Аналогичные управленческие ситуации встречались, но сложившаяся ситуация принятия решения имеет существенную специфику.

Действительно, отличия ситуации от встречавшихся ранее могут быть значительными и приводить при реализации решений, аналогичных принятым ранее, к иному сценарию развития ситуации, а, следовательно, к иным результатам реализации принятых управленческих решений. В этом случае полученные результаты могут существенно отличаться от ожидаемых и не обеспечивать достижения поставленной управленцем цели.

Ситуация имеет особую важность для управленца и малейшие отклонения в ходе ее развития являются нежелательными.

Целесообразность проведения специального анализа управленческой ситуации с использованием экспертного метода в этом случае определяется также, как и в предыдущих. С одной стороны, ценой возможной ошибки, если такой анализ проведен не будет, а, с другой стороны, возможностью отыскания более эффективных управленческих решений, ведущих к более быстрому достижению поставленных целей, снижению затрат, установлению новых возможностей развития ситуации и получению новых дополнительных результатов.

Ситуация имеет комплексный многоаспектный характер.

Комплексный многоаспектный характер управленческой ситуации приводит к наличию разноплановых ее составляющих, учет которых необходим для выработки эффективного управленческого решения. Поиск эффективного управленческого решения может в этом случае оказаться затрудненным и потребовать участия специалистов в различных областях деятельности, поскольку успех может быть достигнут лишь при организации продуктивного взаимодействия всех основных составляющих, определяющих развитие управленческой ситуации.



1.2 Эвристический метод в управлении

Эвристика - совокупность приемов исследования, методика постановки вопросов и их решения; метод обучения с помощью наводящих вопросов, а также теория этой методики.

Эвристические методы базируются на принципах, определяющих стратегию и тактику персонала при решении слабо структурированных и незапрограммированными проблем Они стимулируют творческое (образное) мышление в процессе принятия решения, способствуют генерированию новых идей, использование которых позволяет повышать эффективность решения управленческих задач.

Рассмотрим эвристические методы, наиболее часто используемые в практике принятия управленческих решений, но прежде, чем рассмотреть, следует проанализировать проблемы индивидуального и группового принятия я ре.

Метод мозговой атаки

Иногда возникают ситуации, когда лицам, принимающим решения достаточно сложно найти любой вариант решения проблемы. В этом случае возможно применение метода мозговой атаки, который позволяет рассмотреть и сопоставить индивидуальные суждения, спектр идей относительно решения проблем, а после принять соответствующее решение.

Существует несколько разновидностей методов мозговых атак: прямая мозговая атака, обратная, двойная атака, конкуренция идей и др. Рассмотрим наиболее распространенные из них, то есть первый и второй разновидности.

Прямая мозговая атака - метод коллективного генерирования идей относительно решения творческой задачи ее цель - отбор идей

Правила для участников:

1. Участники садятся за стол лицом друг к другу

2. Не разрешаются споры, критика, оценки предлагаемой

3. Время выступления участника - 1-2 минуты

4. Предлагаются любые идеи, даже бесполезные

5. Количество идей важнее их качества

Рекомендации:

* идеи следует принимать;

* необходимо верить в то, что проблему можно решить;

* разрешается задавать вопросы, должны развивать идею;

* следует стремиться решения выдвинутой проблемы;

* все участники являются равноправными;

* не следует думать о последствиях того, что будет сказано;

* группе не выдвигается какая-то конкретная задача, а характеризуется проблема вообще;

* не следует делать жестов, отвлекающими от решения проблемы

Обратная мозговая атака предполагает вместо генерации новых идей критику имеющихся

Правила участников:

* критикуется, обсуждается и оценивается каждая идея по следующим критериям: соответствия начальным требованиям, возможности ее реализации или отсутствие таковой; реализации по затратам, применение в др. нший сфере

* критика излагается лаконично, положительно Идеи, требующие длительного времени для обсуждения, рассматриваются позже;

* выступать каждому следует несколько раз, но лучше по кругу;

* продолжительность выступления - 15-20 минут;

* желательно проводить мероприятие в первой половине дня, в спокойной обстановке

Метод вопроса

Метод целесообразно использовать для отбора дополнительной информации в условиях проблемной ситуации или упорядочения той, что уже при решении проблемы. Часто задаваемые выступают стимулом для формирования стратегии и тактики решения задачи, развивают интуицию, формируют алгоритмы мышления, приводят человека к идее решения, побуждают к правильных ответов. Известно, что еще в Древнем Риме политикам рекомендовалось для отбора наиболее полной информации о событии ставит перед собой ряд вопросов и отвечать на них: Кто? Что? Зачем? Где? Чем? Как? Когда?

Метод свободных ассоциаций

Отмечено, что на этапе генерирования идей при использовании новых ассоциаций повышается результативность творческой деятельности за счет рождения новых идей. В процессе зарождения ассоциаций устанавливаются неординарные связи между элементами решаемой проблемы и прежним опытом лиц, привлеченных к коллективной работы. Метод учитывает особенности деятельности мозга человека, вырабатывает новые идеи при возникновении новых ассоциативных связей.

Так, если члены группы предлагают понятие, то оно может стать базисом для установления ассоциативных связей

Например, у некоторых людей слово, услышанное случайно, чей образ, картина, мелодия рождают идею, способствует решению проблемы.

Метод инверсии

При поиске идеи решения проблемы часто можно найти, изменив направление поиска на противоположное, противоречащий традиционным взглядам, сложившихся продиктованным логикой и здравым смыслом. Нередко в ситуациях, когда логические приемы, процедуры мышления оказываются бесплодными, оптимальная противоположная альтернатива решения.

Метод базируется на принципе дуализма (двойственности), диалектического единства и оптимального использования противоположных (прямых и обратных) процедур творческого мышления, диалектического подхода к анализу объекта исследования.

Метод номинальной группы

Этот метод используется для нахождения лучших вариантов решения проблем.

Условия и требования:

* привлекаются эксперты, которые хорошо решают проблемы, но только те, что раньше вместе не работали;

* участники в процессе совместной работы могут генерировать собственные идеи с учетом позиции коллег, могут их просматривать;

* состав группы - не более 12-15 чел (минимум - 6-8 чел);

* эксперты не должны быть связаны служебными отношениями;

* продолжительность работы группы - 5 часов (с учетом освоения метода);

* высказанные идеи воспринимаются не только на базе личного отношения к ним, но и с учетом обстановки в группе;

* происходит взаимное подпитки экспертов, в результате чего идея как бы

Метод синектики

Метод синектики заключается в получении наиболее оригинальных идей за счет обучения участников использовать в процессе мозговой атаки методы аналогии, интуиции, абстрагирования, свободного размышления, вызывать неожиданные метафоры, элементы игры, что позволяет проблему решить неожиданно и оригинально.

Условия и требования:

1) проблема формулируется в общем (образном) виде;

2) обсуждение следует начинать не с проблемы, а с анализа ее общих признаков, характеризующих ситуацию;

3) не рекомендуется останавливаться на одной, даже оригинальной идее решения;

4) при возникновении трудностей в процессе решения проблемы следует обратиться к анализу ситуации, в которой возникла проблема;

5) выдвижение идей и их отбор зависят от мастерства, такта, находчивости руководителя, его умение стимулировать творческое мышление участников;

6) критический отбор и оценку идей решения проблемы лучше осуществлять поэтапно:

* анализ каждой выдвинутой идеи;

* группировки и классификация идей;

* критический анализ выдвинутых идей;

* отбор оригинальных, оптимальных решений Приведем рекомендации использования метода Рекомендации для руководителя;

* применяются все рекомендации методов «мозговой атаки», аналогии, инверсии, свободных ассоциаций и другие, входящие в метод синектики;

* оптимальный, результативный состав группы - 3-15 человек с разными способностями, профессиональными интересами и подготовкой;

* необходимо побудить членов группы к многократному переформулирование проблемы;

Метод 635

Группа из шести участников анализирует и формулирует заданную проблему. Каждый участник заносит в формуляр три предложения решения проблемы (в течение 5 минут) и передает формуляр соседу

Последний принимает во внимание предложения своего предшественника, а под ними в трех полях вносит еще три собственные предложения. Эти предложения могут использоваться в дальнейшей разработке записанных решений, но могут выдвигаться и новые. Процесс заканчивается, когда участники проработали все формуляры.

Условия: рекомендуемое количество участников - 6. Время на ротационную фазу может увеличиваться на последующих фазах. Метод позволяет получить до 108 (6x3x6) предложений.

Метод Дельфи

Метод реализуется как многоуровневая процедура анкетирования с обработкой и сообщением результатов каждого тура экспертам, работающих изолированно друг от друга. Экспертам предлагаются вопросы и формулирование ответов без аргументации. Например, в ответах могут быть числовые оценки параметров. Полученные оценки обрабатываются в целях получения среднего и крайних оценок. Экспертам сообщаются результаты обработки первого тура опроса с указанием расположения оценок каждого. При отклонении оценки от среднего значения эксперт ее аргументирует.

В дальнейшем (во втором туре) эксперты изменяют свою оценку, объясняя причины корректировки. Результаты обрабатываются и сообщаются экспертам. При отклонениях оценок от среднего значения эксперты комментируют их. Туры повторяются, пока оценки не станут стабильными.

Итеративная процедура опроса с сообщением результатов обработки и их аргументацией побуждает экспертов критически осмысливать свои мысли. При опросе сохраняется анонимность ответов экспертов в, что исключает конформизм (подавление одной мысли другим, авторитетным).

1.3 Сценарный метод в управлении

Один из основных способов долгосрочного планирования, -- сценарное планирование. Разработка сценариев используется как альтернатива линейному планированию, которое часто показывало неэффективность и неточность при построении стратегических планов и прогнозов, особенно в период экономической нестабильности.

Главный инструмент сценарного планирования -- сценарный анализ. Этот метод применяется для стратегического управления процессами с высоким уровнем неопределенности, которые протекают в турбулентной среде.

Сценарный анализ должен дать набор детальных описаний последовательности событий, которые с прогнозируемой вероятностью могут привести к желаемому или планируемому конечному состоянию или к возможным исходам, при рассматриваемых сценаристом вариантах развития.

«Сценарии -- это способ анализа сложной среды, в которой присутствует множество значимых, к тому же влияющих друг на друга тенденций и событий».

Сценарии позволяют анализировать и планировать нестандартные ситуации. Они позволяют понять, при каких условиях может возникнуть благоприятная или неблагоприятная ситуация. Сценарий помогает оценить, как можно и как нужно воздействовать на процессы, приводящие к приемлемым и неприемлемым для организации исходам. Сценарный анализ -- систематический способ мониторинга макроэкономической, политической, социальной и технологической среды. Сценарии могут стать основой стратегического планирования.

Современные подходы к проведению и этапы сценарного анализа

Большинство подходов к проведению сценарного анализа начинаются с анализа внешнего окружения организации, затем следует этап непосредственной разработки и формулирования сценариев. Разработка стратегии организации в соответствии со сценариями -- последний и наиболее сложный этап сценарного анализа.

1. Анализ внешней среды организации

Следует уделять большое внимание анализу внешней среды, а также распознанию ранних признаков будущих изменений, используя метод сканирования. Работа в команде на данном этапе является наиболее эффективной.

Итогом этапа должно стать составление перечня макро- и отраслевых факторов, оказывающих наибольшее воздействие на деятельность организации в рассматриваемом временном периоде, а также наиболее значимых людей, способных повлиять на деятельность организации.

2. Разработка сценариев

Разработка сценариев -- самый долгий и творческий этап сценарного анализа. Этап включает:

1) выбор изменяемых переменных;

2) проектирование различных исходов сценариев;

3) комбинирование ключевых переменных и написание сценариев.

Выбор изменяемых переменных

На данном этапе рекомендуется изучить результаты проведенного анализа внешней среды, чтобы определить наиболее значимые факторы, которые будут являться основой сценариев. Самое важное -- избежать предвзятости в рассуждениях и обязательно учитывать рассматриваемый временной отрезок. Результатом должен стать выбор небольшого числа наиболее значимых и главное отличных и независимых друг от друга переменных.

Проектирование различных исходов сценариев

В основе этапа лежит детальный анализ выявленных переменных и составление нескольких (не менее двух или трех) их возможных исходов. Исходы переменной -- это возможные альтернативы изменения рассматриваемой переменной в будущем.

К примеру, в качестве переменной рассматривается политическая ситуация в стране, которая в настоящий момент стабильна. Альтернативными исходами данной переменной, если временной горизонт определен периодом в четыре-пять лет, могут стать:

- - сохранение стабильности ситуации и существующего политического курса;

- - относительная дестабилизация политической ситуации, связанная с изменениями в верхних эшелонах власти, при сохранении существующего политического курса;

- - полная дестабилизация в связи со сменой власти оппозиции, существенное изменение политического курса.

При разработке возможных исходов переменных главное -- принять во внимание события, которые могут произойти, но эффект от которых на сегодня не очевиден. Ошибочен отказ от достаточно тривиальных предположений о вероятных исходах переменной. Предположения могут быть как явные, очевидные (о том, что основной конкурент не уйдет с рынка), так и неявные, связанные, например, с появлением новых технологических преимуществ.

Комбинация ключевых переменных в сценарии и написание сценариев

Целью данного этапа является установление взаимозависимости между составленными исходами всех рассматриваемых переменных, а также написание самих сценариев.

Данный этап является ключевым в интеллектуальном плане, так как требует умения проводить системный или комплексный анализ, четкого, всестороннего видения проблемы и способности группировать исходы переменных по логическим принципам, создавая, таким образом, несколько направлений сценариев. Включение в сценарий различных исходов переменных, имеющих противоположную направленность и тем самым взаимопротиворечащих друг другу, не имеет смысла. Результатом является образование 7--9 логически сгруппированных исходов различных переменных.

Следующим шагом является объединение полученных мини-сценариев (в результате должно получиться 2-3 сценария). Теоретические обоснования необходимости проведения данного этапа отсутствуют. Его осуществление связано с практическим применением метода сценарного анализа. Наиболее эффективной политикой на данном этапе является разработка наиболее и наименее благоприятного сценариев развития ситуации -- оптимистического и пессимистического сценариев.

Предлагается сразу разрабатывать два основных сценария, включая все удачные исходы ключевых переменных в один сценарий, а неудачные -- в другой (оптимистический и пессимистический сценарии) Затем нужно оценить последовательность и правдоподобие составленных сценариев и в случае необходимости устранить комбинации исходов, которые невероятны или невозможны, а также оценить полученные сценарии.

Последний шаг -- описание получившихся сценариев для представления руководству. Как правило, сценарии составляются в письменной форме (как ряд альтернативных описаний будущего) и могут включать количественные характеристики и диаграммы.

Существует еще один этап, позволяющий говорить о взаимосвязи сценарного и стратегического планирования.

3. Разработка стратегии в соответствии с составленными сценариями

Вклад сценарного планирования в дальнейшую разработку стратегии заключается в том, что сценарный метод позволяет разработать разумный набор стратегий, способствующий достижению лучшего результата деятельности организации. В частности, сценарное планирование позволяет выстроить защиту организации от основных угроз внешней среды. Этап включает «разработку поведенческой стратегии организации, реализация которой приводит к удовлетворению специфических интересов организации или решению выявленной проблемы».

Оптимальным считается нахождение и выбор такой стратегии, последствия выполнения которой были бы благоприятны при любом рассматриваемом сценарии развития ситуации. Обычно каждому рассматриваемому сценарию соответствует единственная наиболее благоприятная стратегия. В данном случае необходимо выбрать такую стратегию, которая оптимизировала действия при любом варианте развития ситуации и обеспечивала бы минимальный уровень риска. В том случае, если вероятность реализации одного из предполагаемых сценариев намного выше вероятности реализации остальных, возможно выбрать стратегию, наиболее благоприятную для данного сценария.

Существует пять основных подходов к выбору стратегии:

- - придерживаться наиболее вероятного сценария развития;

- придерживаться наилучшего сценария;

- - идти на компромисс;

- - сохранять гибкость;

- - воздействовать на исходы сценариев.

Придерживаться наиболее вероятного сценария - самый распространенный метод. При этом необходимо постоянно помнить о последствиях неосуществления сценария, а также о сложности изменения выбранной стратегии.

Разработка стратегии в соответствии с наилучшим сценарием развития ситуации осуществляется организацией для обеспечения долгосрочного конкурентного преимущества. Для того чтобы деятельность организации в будущем была успешной, стратегию нужно выбирать, учитывая прошлый опыт организации.

Если организация не хочет рисковать, ей необходимо идти на компромисс. В данном случае выбранная стратегия должна обеспечивать получение минимального удовлетворительного выигрыша при любом развитии ситуации.

При сохранении гибкости стратегия управления заключается в моментальном реагировании на любые изменения, происходящие как во внешнем, так и во внутреннем окружении. Гибкость позволяет уменьшить риск неправильно принятого решения, но в то же время предусматривает значительные расходы на осуществление мониторинга внешней среды.

При воздействии на исходы сценариев организация старается использовать все ресурсы для увеличения вероятности реализации наиболее благоприятного сценария.

Выбор того или иного подхода индивидуален и зависит от лица, выбирающего стратегию. Считается возможным сочетание нескольких подходов. К примеру, можно придерживаться политики наиболее вероятного сценария и в то же время сохранять гибкость.

Сценарный подход играет особую роль при подготовке стратегии организации. Он позволяет по-новому взглянуть на происходящее вокруг, увидеть только зарождающиеся проблемы, подготовиться будущим изменениям.



Заключение

Управление и управленческая деятельность являются сегодня объектом пристального внимания и изучения. И это не случайно. От эффективности управления зависит качество и уровень жизни отдельного человека и государства в целом.

Решение проблем, возникающих перед руководителем, во многом определяется его умением принимать эффективные управленческие решения, а значит используемыми в его практической деятельности управленческими технологиями.

Экспертные, эвристические и сценарные методы - неотъемлемая составная часть процесса подготовки и принятия важных управленческих решений.

Профессионально принятое решение основано на адекватном представлении управленческой ситуации, понимании структуры и комплексного (системного) характера ее составляющих, учете основных факторов и тенденций, влияющих на ее развитие, определении путей эффективного достижения поставленных целей.

Управленческие ситуации могут возникать простые и сложные, а решения, как в простых, так и в сложных случаях хотелось бы принимать эффективные, приводящие к достижению поставленных целей.

Следует отметить, что для нашего времени характерна возросшая технологическая сложность процесса управления. С одной стороны, это объясняется возросшей сложностью объектов управления, с другой стороны, необходимостью учитывать объективные тенденции развития управленческой ситуации, а также ожидаемые решения лиц, способных оказать влияние на ее развитие. Необходимо принимать во внимание резко возросший в последние годы уровень конкурентной борьбы за рынки сбыта, а также уровень интеллектуальной составляющей, как в сфере производства, так и в сфере управления. Новые возможности открываются с появлением компьютерных технологий поддержки процесса принятия управленческих решений.

Все это предъявляет дополнительные требования к интеллектуальной составляющей процесса управления. А, значит, делает более востребованными профессиональные знания и опыт специалистов - управленцев, как непосредственно обеспечивающих деятельность объекта управления, так и призванных обеспечить эффективное управление им.



Список использованной литературы

1. Рязанов В.А. Основы теории управления. Курс лекций. М.:АГПС, 2009. - 144 с.

2. Воронкова, В. Г. Управление человеческими ресурсами. - М.: Изд. «Проффесия», 2008. - 576 с.

3. Генкин Б.М.,. Кононова Г.А., Кочетков В.И. Основы управления персоналом. - М.: Высшая школа, 2007. - 383с.

4. Литвак Б.Г. Экспертные технологии в управлении. - М.: Дело, 2004. - 400 с.

5. Аакер Д.А. Стратегическое рыночное управление. СПб.: Питер, 2007. - 496 с.

6. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. - М.: Дело, 2002. - 392 с.

7. Асаул А.Н., Князь И.П., Коротаева Ю.В. Теория и практика принятия решений по выходу организаций из кризиса. - СПб: AHO «ИПЭВ», 2007. - 224 с.

8. Дульзон А.А. Разработка управленческих решений. -Томск: ТПУ, 2009. - 295 с.

9. Мартемьянов Ю.Ф. Экспертные методы принятия решений. - Учебное пособие - Тамбов: ТГТУ, 2010. - 80 с.

10. Орлов А.И. Теория принятия решений. - М.: Март, 2004. - 656 с.

11. Коробко В.И. Теория управления. - М.: Юнити-Дана, 2010. - 384 с.

12. Гапоненко А.Л., Панкрухина А.П. Теория управления. - М.: РАГС, 2003. - 558 с.

Размещено на Allbest.ru

...