Профессиональная деятельность менеджера по продажам
Основные функции менеджера по продажам. Выбор объектов (подпроцессов). Определение функционально-полного состава задач. Выбор должностей менеджера. Распределение определенных задач по выбранным должностям. Методика аттестации менеджера по продажам.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 20.12.2016 |
| Размер файла | 59,7 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Оглавление
- Введение
- 1. Функции менеджера по продажам
- 2. Выбор объектов (подпроцессов) менеджера по продажам
- 3. Определение функционально-полного состава задач
- 4. Выбор должностей менеджера
- 5. Распределение определенных задач по выбранным должностям
- 6. Выбор личностных качеств менеджера по продажам
- 7. Выбор технологий менеджера по продажам
- 8. Разработка нормативов параметров менеджера по продажам
- 9. Использование экспертами методики аттестации одного менеджера по продажам
- 10. Анализ результатов и предложения по развитию
- Заключение
- Список использованной литературы
Введение
Самой большой ценностью в любой организации, на любом предприятии являются люди, поведение которых непредсказуемо для управления. Все это актуально по отношению к не только промышленным и торговым организациям, но и к любой оперативной деятельности, вне зависимости от конечной цели этой деятельности - получение прибыли или другого результата, относится она к производству или к работе в правительстве. Абсолютно точно можно сказать, что менеджеры являются ключевыми людьми в организации. Однако не все менеджеры играют одинаковую роль в организации, и не все менеджеры занимают одинаковые позиции в организации, задачи, решаемые различными менеджерами далеко не одинаковы и, наконец, функции, выполняемые отдельными менеджерами, тоже не идентичны.
Профессиональный менеджер по продажам, как и профессионал в любой другой области, понимает определенные принципы, выполняет определенные задачи и поддерживает определенные планки стандартов. Совокупность этих элементов и делает менеджера профессионалом. Менеджер должен обладать рядом психологических характеристик и личностных черт, соответствующих его деятельности.
Менеджеры по продажам занимаются деловым администрированием. Менеджер должен просчитывать события на несколько шагов вперед, ведь планирование - это главное для хорошего управления.
Целью работы является рассмотрение деятельности менеджера по продажам.
Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:
- отразить функции менеджера по продажам;
- исследовать задачи менеджера по продажам;
- разработать нормативы для параметров менеджера по продажам;
менеджер продажа должность функция
- предложить мероприятия направленные на развитие деятельности менеджера по продажам.
Объектом исследования является менеджер по продажам.
1. Функции менеджера по продажам
В отделе продаж, должность менеджера по продажам - основная исполнительная должность. Прежде всего, менеджер по продажам должен уметь работать с людьми (клиентами). Он должен уметь вести дела, заинтересовывать покупателя (клиента), составлять и подписывать договоры и поддерживать длительные отношения с клиентами, что так же входит и в основные функции менеджера по продажам.
Функции менеджера отдела продаж.
Так как менеджер по продажам, является основной исполнительной единицей в отделе продаж, от его работы будет зависеть общая продуктивность всего отдела. Повышение продуктивности отдела продаж можно проводить двумя основными способами, догадаться о которых не сложно.
Функции менеджера по продажам.
Первый - количественный. Этот способ состоит в увеличении количества работников в отделе продаж, вследствие чего увеличивается общее количество заказов/клиентов, что приводит к повышению выручки от продаж. Данный способ имеет среднюю эффективность, не требует сильной подготовки менеджеров.
Второй - качественный. Этот способ состоит в том, чтобы стимулировать менеджеров или получать больше заказов/выручки от продаж с существующих клиентов (в расчёте на одного менеджера) или искать новых клиентов, обеспечивая больше контрактов и сделок.
Но увеличение количества клиентов на одного работника может потребовать от него некоторой подготовки, потому что чем больше клиентов, тем сложнее с ними справиться.
Обычно, основные функции менеджера по продажам включают в себя:
1) Работу с заказчиком. Подразумевает внимательное отношение ко всем потребностям клиента и в соответствии с ними, формировать выгодные предложения товаров и услуг своей компании.
2) Поддержание деловых отношений с клиентами через интернет, звонки, личные встречи и т.д.
3) Организации деловых встреч.
Менеджер по продажам должен уметь организовать деловые встречи, и обладать навыками для дальнейшего эффективного ведения деловых переговоров с целью подписания как можно большего числа контрактов:
1) Ведение переговоров об условиях договора.
2) Проведение анализа рынка и сбор информации о потенциальных покупателях.
3) Представление своей компании на различных выставках с целью рекламы и расширения клиентской базы.
4) Работу с различного рода документацией.
5) Проводить расчеты предполагаемой выручки по плану продаж.
6) Привлечение новых клиентов. Работа по привлечению клиентов - забота не только рекламного отдела. Довольный клиент, может рассказать друзьям о вашей компании, те своим и так далее по цепочке. Важно обеспечить безупречную работу всех подразделений компаний в отношении к клиентам. Часть постоянных клиентов многие компании теряют не из-за менеджеров по продажам, а из-за безалаберного отношения к своим обязанностям, к примеру, сотрудников постпродажного обслуживания/клиентского сервиса.
Функции менеджеров по продажам могут сильно отличаться в разных компаниях. Есть работники, которые принимают простые заказы на товар со склада и отслеживают оплату товара. Есть те, которые постоянно находятся в поиске клиентов. Они проводят консультации и семинары по любым вопросам, связанным с товаром.
2. Выбор объектов (подпроцессов) менеджера по продажам
Управление конкретным поставщиком:
Возможны два направления выбора поставщика:
Выбор поставщика из числа компаний, которые уже были вашими поставщиками (или являются ими) и с которыми уже установлены деловые отношения. Это облегчает выбор, так как отдел закупок компании располагает точными данными о деятельности этих компаний.
Выбор нового поставщика в результате поиска и анализа требуемого рынка, с которым компания уже работает, или совершенно нового рынка (в случае принятия решения о диверсификации деятельности). Для проверки потенциального поставщика часто необходимо много времени и ресурсов, поэтому ее следует осуществлять только в отношении тех поставщиков из небольшого списка, которые действительно имеют серьезный шанс получить большой заказ. От потенциального поставщика, конкурирующего с существующими, ожидается более высокая эффективность.
Управление заключением контрактов:
При заключении договора поставки стороны должны урегулировать возникшие между ними разногласия по отдельным условиям в порядке, установленном законом.
Управление оформлением документов:
В настоящее время оформление и составление документов регламентируется ГОСТ Р 6.30-2003. Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов (принят и введен в действие Постановлением Госстандарта РФ от 3 марта 2003 г. № 65-ст.), а также Правилами делопроизводства в федеральных органах исполнительной власти (утв. Постановлением Правительства РФ от 15 июня 2009 г. № 477, в ред. Постановления Правительства РФ от 7 сентября 2011 г. № 751).
Управление оформлением и отправкой заказов:
Оформление и отправка заказа
Управление потребностью в товаре:
Обоснованный расчет объема и ассортимента конкретных видов товаров, необходимых для максимального удовлетворения спроса обслуживаемого населения.
Управление формированием заявок:
Заявка формируется на основании снижения нормативных запасов на складе меньше заданного уровня. Для правильного формирования заявки следует:
правильно разбить товар по типам, так как заявку проще формировать указанием типа товара, включаемого в заявку;
заполнить параметры нормативного запаса для каждой модели товара;
исключить из заявки товары, заказ которых в будущем не планируется.
3. Определение функционально-полного состава задач
Для определения функционально-полного состава задач мы составили таблицу, в которой отразили, какие функции менеджмента можно отнести к определенным мини-объектам менеджмента и какие нет, какие задачи существуют, какие-нет. Для этого мы ввели обозначения: "+" - существующие задачи, "-" - задачи существуют при определенных условиях, "0" - данная задача не существует. Состав задач мы отразили в Таблице 1.
Таблица 1
|
N п/п |
Мини - объекты (Подпроцессы) |
Функции менеджмента |
|||||||||
|
Нормирование |
Прогнозирование |
Планирование |
Учет |
Анализ |
Контроль |
Организация |
Регулирование |
Координация |
|||
|
1. |
Управление потребностью в товаре |
0 |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
- |
|
|
2. |
Управление формированием заявок |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
|
|
3. |
Управление конкретным поставщиком |
- |
+ |
- |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
- |
|
|
4. |
Управление заключением контрактов |
- |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
- |
|
|
5. |
Управление оформлением документов |
+ |
- |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
|
|
6. |
Управление оформлением и отправкой заказов |
- |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
4. Выбор должностей менеджера
Директор по продажам - руководитель, занимающийся курированием продаж в компании. Фактически, под его управлением доходная часть бизнеса. Эта должность отличается от руководителя отдела продаж. Ведь в компании могут работать несколько отделов продаж. Да и в работе небольших компаний принято начальника называть директором по продажам - для повышения статуса во время переговоров
При этом нужно понимать - директор по продажам выстраивает систему и стратегию продаж. Не стоит путать директора по продажам с коммерческим директором. Ведь директору по продажам отводится лишь доходная часть бизнеса, коммерческому - приходится заниматься доходами и расходами
Начальник отдела - это должность, которая подразумевает широкий круг обязанностей. В зависимости от специализации подразделения он может выполнять различные функции. Это руководящая должность, которая подразумевает знание разных областей общественной жизни. Человек, находящийся на этом посту, обязан досконально изучить специфику работы отдела. Он не только выполняет свою непосредственную работу, но и дает нужные рекомендации и наставления своим подчиненным.
Менеджер по продажам - специалист, профессионально занимающийся торговой деятельностью. Менеджер по продажам обязан осуществлять связь между покупателями, торговыми и производящими организациями. Профессия широко распространена в сфере оптовой торговли.
5. Распределение определенных задач по выбранным должностям
Для распределения определенных задач по должностям, были выбраны три должности: Директор по продажам, начальник отдела и менеджер по продажам.
Таблица 2 - Распределение определенных задач
|
Должность |
Директор по продажам |
Начальник отдела |
Менеджер по продажам |
|
|
Задачи |
||||
|
Нормирование сотрудниками отдела |
+ |
+ |
||
|
Планирование сотрудниками отдела |
+ |
+ |
||
|
Организация управления сотрудниками отдела |
+ |
+ |
||
|
Учет управления сотрудниками отдела |
+ |
+ |
||
|
Контроль над управлением сотрудниками |
+ |
+ |
||
|
Нормирование подготовкой и исполнением договоров и контрактов |
+ |
+ |
||
|
Прогнозирование подготовкой и исполнением договоров и контрактов |
+ |
+ |
||
|
Планирование подготовкой и исполнением договоров |
+ |
+ |
||
|
Контроль за подготовкой и исполнением договоров |
+ |
+ |
||
|
Нормирование исследований качества продаж |
+ |
+ |
+ |
|
|
Планирование исследований качества продаж |
+ |
+ |
+ |
|
|
Учет исследований качества продаж |
+ |
+ |
||
|
Контроль за исследованием качества продаж |
+ |
+ |
+ |
|
|
Анализ исследований качества продаж |
+ |
+ |
+ |
|
|
Координация исследований качества продаж |
+ |
+ |
+ |
|
|
Нормирование связи с потребителями, партнерами и другими группами общественности |
+ |
+ |
+ |
|
|
Прогнозирование связи с потребителями, партнерами и другими группами общественности |
+ |
+ |
+ |
|
|
Планирование связи с потребителями, партнерами и другими группами общественности |
+ |
+ |
+ |
|
|
Учет по финансовым обеспечениям программ |
+ |
+ |
||
|
Планирование финансового обеспечения программ |
+ |
+ |
||
|
Анализ финансового обеспечения программ |
+ |
+ |
||
|
Регулирование финансовым обеспечением программ |
+ |
+ |
||
|
Координация финансовым обеспечением программ |
+ |
+ |
||
|
Анализ управления сотрудниками |
+ |
+ |
||
|
Прогнозирование управления деятельностью |
+ |
+ |
||
|
Организация подготовкой и исполнением договоров и контрактов |
+ |
+ |
||
|
Регулирование связи с потребителями, партнерами и другими группами общественности |
+ |
+ |
+ |
6. Выбор личностных качеств менеджера по продажам
Главные качества менеджера по продажам в обязательном порядке должны позволять ему уметь успешно презентовать клиентам товар, располагать их на позитивный диалог, а также демонстрировать основные преимущества выгодного сотрудничества с фирмой.
1) Активность, инициативность.
2) Аналитический склад ума.
3) Коммуникабельность.
4) Стрессоустойчивость.
5) Умение вести переговоры.
6) Виртуозное владение разными техниками продаж.
7) Умение поддерживать контакт с клиентом в течение всего периода сотрудничества.
8) Способность быстро налаживать контакт с клиентами.
9) Знание всех характеристик продукта, а также способность доступно рассказывать информацию о его основных преимуществах.
10) Грамотная речь.
11) Обаяние.
12) Презентабельная внешность.
13) Широкий кругозор.
14) Умение находить персональный подход к клиентам.
15) Способность разрешать возможные конфликты.
16) Личная заинтересованность в объемах продаж.
17) Опыт работы, лучше всего, если он будет в смежной области.
18) Прекрасное владение теорией продаж.
19) Комплекс личностных качеств.
20) Знание рынка, собственная база клиентов, налаженные контакты.
Активность, инициативность. Постоянные переговоры, встречи. Пассивно настроенному человеку будет крайне тяжело на данной работе. Можно провести некую аналогию: "кто первый - того и тапки".
Коммуникабельность (общительность, умение слушать). Работа менеджера обязывает к постоянному знакомству и общению с новыми людьми (клиентами). Поэтому очень важно суметь расположить к себе человека, для этого требуется понимать человека. Но и важно помнить о постоянных клиентах, с ними так же требуется поддерживать деловые отношения. Довольно часто, на высококонкурентном рынке, продажи совершаются благодаря личностным отношениям между снабженцем и менеджером. Всегда приятно работать с человеком, который может поддержать беседу.
Аналитический склад ума. Анализировать конкурентов, анализировать клиента, анализировать собственную работу. Менеджер должен четко понимать специфику продаваемого продукта, отличия от конкурента, а так же почему купить у него выгоднее, нежели у конкурента.
Стрессоустойчивость. Порой работа менеджера связана с хамством, с нервным напряжением. Набирая телефон клиента, Вы врываетесь в его жизнь, большинство этим не довольно, поэтому довольно часто приходится сталкиваться с откровенным хамством и раздражительностью.
Готовность брать ответственность. С одной стороны менеджер по продажам не имеет отношения к качеству продукции, ни к срокам поставки. Но в конечном итоге, если качество не устроило, сорваны сроки поставки, перед клиентом отвечает именно менеджер.
Повышенная работоспособность. Бытует мнение, что менеджеры по продажам ни чего не делают, а только принимают заказы, оформляют документы. На самом же деле менеджер работает, и работает вклады много сил.
7. Выбор технологий менеджера по продажам
Технологии по коммуникациям. Общение - искусство, в котором правила не более, чем руководство к действию. Деловое общение - одна из основных функций в бизнесе. Можно быть преуспевающим физиком-теоретиком или программистом и не уметь общаться. Однако не может быть преуспевающего руководителя, испытывающего трудности с общением.
Коммуникативные технологии означают, прежде всего, трактовку её процедур как управление формированием системы социальных позиций, взглядов, оценок и т.д. Каждый акт общения состоит из цепи взаимосвязанных коммуникативных действий.
Структура взаимодействия, взаимная связь, взаимные изменения субъектов общения представляют собой систематическое устойчивое выполнение действий, которые направлены на то, чтобы вызвать ответную реакцию партнера, при этом вызванная реакция, в свою очередь, порождает реакцию воздействующего.
Взаимодействие - это процесс, который складывается из физического контакта, совместного перемещения в пространстве, совместного группового или массового действия.
Деятельность управленца сопряжена с постоянным общением. При этом круг людей, с которыми приходится общаться, очень широк и разнообразен, также как и формы общения.
Технология делового совещания - способ открытого коллективного обсуждения и коллективных решений. Регламент совещания начинается с открытия совещания в точно назначенное время, независимо от того, сколько человек еще не подошло, соблюдение продолжительности совещания. Оптимальная длительность совещаний: оперативных - 20-30 минут, проблемных - 1,5-2 часа. Специально избранная комиссия по подготовке решения составляет проект, который зачитывается на совещании. Участники совещания вносят в проект добавления и изменения.
После этого решение утверждается на совещании. Председатель совещания подводит итоги обсуждения и формулирует решение, которое обсуждается и утверждается.
Технология переговоров - процесс выбора темы, партнера, места и времени, подготовки всех документов, лица, участвующие в переговорах излагают цели и проблемы, отстаивают собственные позиции и путем поиска и компромиссного решения приходят к окончательному уточнению решения по результатам переговоров. Основные правила ведения телефонных переговоров: краткость, вежливость, сдержанность.
Технология презентации - распространяется в деловом мире как средство привлечения партнеров и установление деловых отношений. Основные цели презентации: оповещение о событии, достойном внимания аудитории, приобщение аудитории к деятельности, программе, целям и задачам организации. В сценарии любой презентации предусматривается беседа с публикой, диалог, ответы на вопросы. Продолжительность презентации 1,5-2 часа.
Технология деловой беседы - речевое общение между собеседниками, которые имеют необходимые полномочия от своих организаций для установления деловых отношений, разрешения деловых проблем. Одна из главных задач - убедить собеседника принять конкретные предложения.
Технология проведения дискуссии - предполагает деловое общение людей на основе доводов и аргументов, находить решение путем сопоставления различных мнений.
Технологии власти.
Технология экспертной власти - способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, а также наличия специализированных знаний. Экспертная власть не связана жестко с определенной должностью. Ее уровень определяется уровнем, на котором руководитель демонстрирует свою компетентность при анализе, оценке и контроле работы подчиненных.
Технология эталонной власти - связана со способностью управленца влиять на поведение подчиненных благодаря его привлекательности, наличию у него харизмы. Чем больше управленец является для кого то идеалом, тем больше его уважают, подкрепляя тем самым его личностную основу власти.
Технологии управления конфликтами. Конфликт это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, конкретными людьми или группами. Работающие в организациях люди различны между собой.
Соответственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер.
Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. Чтобы эффективно управлять конфликтом, необходимо знать, какие конфликты бывают, как они возникают и протекают, как эти конфликты можно устранить.
Функциональный конфликт - ведет к повышению эффективности организации.
Дисфункциональный конфликт - ведет к снижению личной удовлетворенности группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта зависит от эффективности управления им.
Внутриличностный конфликт - может принимать различные формы, наиболее распространен ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования. Внутриличностный конфликт может возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными требованиями или ценностями, он может быть реакцией на рабочую перегрузку или недогрузку.
Межличностный конфликт - проявляется по-разному. Чаще всего - проявление борьбы руководителей за ограниченные ресурсы, например, рабочую силу.
Трудовой конфликт - конфликт между работодателями и работниками. Обычно возникают по поводу заработной платы или условий труда. Индивидуальные и коллективные.
Менеджеры выделяют две большие группы способов управления конфликтом: педагогические и административные.
Педагогические способы. Просьба, убеждение, разъяснение требований к работе.
Административные. Силовое разрешение конфликта - перевод на другую работу, различные варианты разъединения конфликтующих. Разрешение конфликта по приговору - решение комиссии, приказ руководителя организации.
8. Разработка нормативов параметров менеджера по продажам
Для разработки нормативов параметров менеджера по продажам нужно прежде всего определить диапазон оценок, нормативов. Был взят следующий диапазон: 5-10.
Были разработаны нормативы параметров таких должностей как: директор по продажам, начальник отдела и менеджер по продажам. А в качестве параметров взяли личные качества, технологии менеджмента и задачи.
Для оценки были выбраны такие личные качества, как коммуникабельность, ответственность, решительность, лидерские качества, харизма, ораторские способности, целеустремленность, ответственность, пунктуальность, тактичность, потому что они являются наиболее значимыми для менеджера по продажам, они помогают выполнять поставленные задачи, позволяют добиваться поставленных целей организации, управлять.
В пункте "Технологии менеджмента" выделены такие технологии как технология переговоров, технология деловой беседы, технология экспертной власти, технология делового совещания, потому что они наиболее характерны и необходимы для правильной работы менеджера по продажам и для рационального управления.
Все эти данные отображены в таблице 3.
Таблица 3 - Разработка нормативов параметров менеджера по продажам
|
Параметры |
Должность |
|||
|
Директор по продажам |
Начальник отдела |
Менеджер по продажам |
||
|
Личные качества |
||||
|
Коммуникабельность |
6,0-6,9 |
6,5-8,2 |
7,5-9,0 |
|
|
Ответственность |
5,6-6,0 |
7,8-8,5 |
9,5-10,0 |
|
|
Решительность |
6,2-6,5 |
8,4-9,3 |
8,6-9,7 |
|
|
Лидерские качества |
5,2-6,1 |
8,3-9,5 |
9,0-10,0 |
|
|
Харизма |
6,7-6,9 |
8,1-8,9 |
9,8-10,0 |
|
|
Ораторские способности |
6,1-7,5 |
7,8-8,9 |
9,7-10,0 |
|
|
Целеустремленность |
6,4-7,0 |
7,8-9,6 |
7,4-9,5 |
|
|
Ответственность |
5,1-6,5 |
8,9-9,3 |
9,8-10,0 |
|
|
Пунктуальность |
7,3-8,6 |
7,8-8,9 |
7,8-9,0 |
|
|
Умение работать в команде |
7,1-7,8 |
6,4-6,9 |
5,7-6,3 |
|
|
Тактичность |
7,4-8,8 |
8,2-9,1 |
8,1-9,2 |
|
|
Задачи |
||||
|
Прогнозирование потребности в товаре |
- |
- |
8,2-8,9 |
|
|
Планирование потребности в товаре |
- |
- |
8,6-8,9 |
|
|
Учет потребности в товаре |
5,1-6,0 |
6,3-8,6 |
8,7-9,4 |
|
|
Анализ потребности в товаре |
- |
5,6-5,8 |
8,7-9,2 |
|
|
Контроль потребности в товаре |
- |
8,2-9,1 |
8,1-9,4 |
|
|
Организация потребности в товаре |
- |
8,7-9,4 |
9,0-9,5 |
|
|
Регулирование потребности в товаре |
7,8-8,6 |
7,6-8,9 |
8,5-9,7 |
|
|
Нормирование формирования заявок |
5,7-7,6 |
6,3-7,8 |
6,5-8,7 |
|
|
Прогнозирование формирования заявок |
6,8-7,6 |
7,8-8,8 |
7,9-8,7 |
|
|
Планирование формирования заявок |
- |
7,2-7,6 |
8,7-9,2 |
|
|
Учет формирования заявок |
- |
6,5-6,9 |
7,5-7,9 |
|
|
Анализ формирования заявок |
- |
7,9-8,6 |
8,2-9,7 |
|
|
Контроль формирования заявок |
5,3-5,6 |
6,9-7,4 |
7,5-8,4 |
|
|
Организация формирования заявок |
- |
7,8-8,9 |
- |
|
|
Регулирование формирования заявок |
5,6-5,8 |
6,1-7,5 |
- |
|
|
Координация формирования заявок |
- |
6,8-7,9 |
9,0-9,5 |
|
|
Прогнозирование конкретного поставщика |
- |
7,7-8,1 |
8,9-9,7 |
|
|
Учет конкретного поставщика |
- |
- |
9,0-9,5 |
|
|
Анализ конкретного поставщика |
- |
6,6-7,3 |
7,4-7,8 |
|
|
Контроль конкретного поставщика |
8,6-9,1 |
- |
- |
|
|
Организация конкретного поставщика |
7,5-7,9 |
8,2-8,6 |
- |
|
|
Регулирование конкретного поставщика |
- |
8,0-8,5 |
8,4-8,9 |
|
|
Прогнозирование заключения контрактов |
- |
- |
9,3-9,7 |
|
|
Планирование заключения контрактов |
- |
- |
9,4-9,9 |
|
|
Учет заключения контрактов |
- |
8,2-8,8 |
- |
|
|
Анализ заключения контрактов |
- |
8,1-8,6 |
- |
|
|
Контроль заключения контрактов |
- |
7,3-7,5 |
8,7-9,2 |
|
|
Организация заключения контрактов |
- |
6,5-7,1 |
8,7-9,4 |
|
|
Регулирование заключения контрактов |
- |
7,2-7,6 |
9,1-9,5 |
|
|
Нормирование оформления документов |
5,2-5,8 |
7,3-7,9 |
- |
|
|
Планирование оформления документов |
- |
8,2-8,7 |
9,6-9,9 |
|
|
Учет оформления документов |
6,0-6,4 |
7,6-8,2 |
- |
|
|
Анализ оформления документов |
5,2-5,6 |
6,4-6,9 |
8,3-8,7 |
|
|
Контроль оформления документов |
- |
7,8-8,3 |
- |
|
|
Организация оформления документов |
6,3-6,8 |
- |
- |
|
|
Регулирование оформления документов |
5,2-5,8 |
6,4-6,9 |
- |
|
|
Координация оформления документов |
- |
7,2-7,7 |
- |
|
|
Прогнозирование оформления и отправки заказов |
- |
7,1-7,6 |
8,7-9,4 |
|
|
Планирование оформления и отправки заказов |
4,6-5,1 |
6,3-6,9 |
8,4-8,7 |
|
|
Учет оформления и отправки заказов |
5,2-5,8 |
6,3-6,7 |
- |
|
|
Анализ оформления и отправки заказов |
6,1-6,4 |
7,5-8,1 |
9,0-9,4 |
|
|
Контроль оформления и отправки заказов |
- |
7,3-7,7 |
8,3-8,7 |
|
|
Организация оформления и отправки заказов |
5,4-5,9 |
6,2-6,7 |
- |
|
|
Регулирование оформления и отправки заказов |
- |
8,3-8,8 |
- |
|
|
Координация оформления и отправки заказов |
- |
8,9-9,3 |
- |
|
|
Технологии |
||||
|
Технология переговоров |
8,3-8,9 |
9,0-9,8 |
9,5-10,0 |
|
|
Технология деловой беседы |
7,8-9,1 |
8,5-8,9 |
9,2-9,8 |
|
|
Технология экспертной власти |
- |
8,8-9,5 |
9,5-9,9 |
|
|
Технология делового совещания |
- |
8,1-8,6 |
8,9-9,6 |
9. Использование экспертами методики аттестации одного менеджера по продажам
Для аттестации менеджера был выбран менеджер по продажам, потому что он представляет наибольший интерес для изучения. Использование экспертами методики аттестации одного менеджера по продажам представлено в таблице 4.
Таблица 4 - Использование экспертами методики аттестации одного менеджера по продажам
|
Параметры |
Должность |
Среднее значение |
|||
|
Иванченко |
Петров |
Самойлов |
|||
|
Личные качества |
|||||
|
Коммуникабельность |
6,9 |
8,2 |
7 |
7,4 |
|
|
Ответственность |
7,8 |
8,2 |
8,5 |
8,2 |
|
|
Решительность |
8,5 |
9,3 |
8,7 |
8,8 |
|
|
Лидерские качества |
8,3 |
9 |
9,5 |
8,9 |
|
|
Харизма |
8,5 |
8,9 |
8,1 |
8,5 |
|
|
Ораторские способности |
7,8 |
8,3 |
8,9 |
8,3 |
|
|
Целеустремленность |
8,4 |
9,6 |
7,8 |
8,6 |
|
|
Ответственность |
9,3 |
8,9 |
9,2 |
9,1 |
|
|
Пунктуальность |
7,8 |
8,4 |
8,9 |
8,4 |
|
|
Умение работать в команде |
6,9 |
6,7 |
6,4 |
6,7 |
|
|
Тактичность |
9,1 |
8,7 |
8,2 |
8,7 |
|
|
Задачи |
|||||
|
Прогнозирование потребности в товаре |
6,3 |
7,9 |
8,6 |
7,6 |
|
|
Планирование потребности в товаре |
5,8 |
5,6 |
5,7 |
5,7 |
|
|
Учет потребности в товаре |
8,2 |
9,1 |
9 |
8,8 |
|
|
Анализ потребности в товаре |
9,4 |
9 |
8,7 |
9,0 |
|
|
Контроль потребности в товаре |
8,9 |
7,6 |
8,5 |
8,3 |
|
|
Организация потребности в товаре |
7,8 |
6,9 |
6,3 |
7,0 |
|
|
Регулирование потребности в товаре |
8,8 |
8,1 |
7,8 |
8,2 |
|
|
Нормирование формирования заявок |
7,2 |
7,6 |
7,3 |
7,4 |
|
|
Прогнозирование формирования заявок |
6,9 |
6,7 |
6,5 |
6,7 |
|
|
Планирование формирования заявок |
7,9 |
8,2 |
8,6 |
8,2 |
|
|
Учет формирования заявок |
7,4 |
6,9 |
7,1 |
7,1 |
|
|
Анализ формирования заявок |
6,8 |
7,3 |
5,9 |
6,7 |
|
|
Контроль формирования заявок |
5,8 |
6,2 |
6,1 |
6,0 |
|
|
Организация формирования заявок |
7,2 |
7 |
7,1 |
7,1 |
|
|
Регулирование формирования заявок |
6,3 |
6,2 |
6,9 |
6,5 |
|
|
Координация формирования заявок |
7 |
6,5 |
6,6 |
6,7 |
|
|
Прогнозирование конкретного поставщика |
8,3 |
7,2 |
8 |
7,8 |
|
|
Учет конкретного поставщика |
7,2 |
6,8 |
7,4 |
7,1 |
|
|
Анализ конкретного поставщика |
6,4 |
6 |
6,5 |
6,3 |
|
|
Контроль конкретного поставщика |
5,8 |
6,9 |
5,4 |
6,0 |
|
|
Организация конкретного поставщика |
5,4 |
6,2 |
5,8 |
5,8 |
|
|
Регулирование конкретного поставщика |
7,2 |
6,3 |
8,4 |
7,3 |
|
|
Прогнозирование заключения контрактов |
7,3 |
6,8 |
8,2 |
7,4 |
|
|
Планирование заключения контрактов |
7,7 |
7,9 |
8,3 |
8,0 |
|
|
Учет заключения контрактов |
8 |
8,6 |
8,4 |
8,3 |
|
|
Анализ заключения контрактов |
7,8 |
7,9 |
7,8 |
7,8 |
|
|
Контроль заключения контрактов |
6,3 |
6,5 |
6,2 |
6,3 |
|
|
Организация заключения контрактов |
7,7 |
7,7 |
7,6 |
7,7 |
|
|
Регулирование заключения контрактов |
5,3 |
5,2 |
5,8 |
5,4 |
|
|
Нормирование оформления документов |
6,3 |
7,4 |
7,3 |
7,0 |
|
|
Планирование оформления документов |
8,2 |
7,9 |
8 |
8,0 |
|
|
Учет оформления документов |
7,1 |
6,9 |
6,8 |
6,9 |
|
|
Анализ оформления документов |
6,2 |
6,4 |
7 |
6,5 |
|
|
Контроль оформления документов |
4,3 |
4,7 |
6,9 |
5,3 |
|
|
Организация оформления документов |
5,2 |
5,8 |
6,1 |
5,7 |
|
|
Регулирование оформления документов |
6,3 |
6,9 |
7,1 |
6,8 |
|
|
Координация оформления документов |
6,8 |
6,2 |
6,7 |
6,6 |
|
|
Прогнозирование оформления и отправки заказов |
5,5 |
5,8 |
6,3 |
5,9 |
|
|
Планирование оформления и отправки заказов |
7,8 |
6,7 |
6,9 |
7,1 |
|
|
Учет оформления и отправки заказов |
7,8 |
8,3 |
8,5 |
8,2 |
|
|
Анализ оформления и отправки заказов |
7 |
7,9 |
7,2 |
7,4 |
|
|
Контроль оформления и отправки заказов |
6,8 |
6,3 |
6,1 |
6,4 |
|
|
Организация оформления и отправки заказов |
7,3 |
7,5 |
8,2 |
7,7 |
|
|
Регулирование оформления и отправки заказов |
8,1 |
8,6 |
7,8 |
8,2 |
|
|
Координация оформления и отправки заказов |
8,4 |
7,3 |
7,8 |
7,8 |
|
|
Технологии |
|||||
|
Технология переговоров |
9,8 |
9 |
9,5 |
9,4 |
|
|
Технология деловой беседы |
8,7 |
8,5 |
8,9 |
8,7 |
|
|
Технология экспертной власти |
8,8 |
9,1 |
9,5 |
9,1 |
|
|
Технология делового совещания |
8,6 |
8,1 |
8,4 |
8,4 |
10. Анализ результатов и предложения по развитию
Анализ результатов аттестации выполняется методом сравнения средних значений, определенных экспертами, с нормативами. Проведя аттестацию менеджера по продажам, можно сказать, что средние значения параметров данного менеджера, определенные экспертами, находятся в диапазоне нормативов. Полученные данные отражены в таблице 5.
Таблица 5 - Результаты аттестации менеджера по продажам
|
Параметр |
Оценка |
||
|
Норматив параметра |
Среднее значение |
||
|
Личные качества |
|||
|
Коммуникабельность |
6,5-8,2 |
7,4 |
|
|
Ответственность |
7,8-8,5 |
8,2 |
|
|
Решительность |
8,4-9,3 |
8,9 |
|
|
Лидерские качества |
8,3-9,5 |
8,9 |
|
|
Харизма |
8,1-8,9 |
8,5 |
|
|
Ораторские способности |
7,8-8,9 |
8,4 |
|
|
Целеустремленность |
7,8-9,6 |
8,7 |
|
|
Ответственность |
8,9-9,3 |
9,1 |
|
|
Пунктуальность |
7,8-8,9 |
8,4 |
|
|
Умение работать в команде |
6,4-6,9 |
6,7 |
|
|
Тактичность |
8,2-9,1 |
8,7 |
|
|
Умение решать задачи |
|||
|
Прогнозирование потребности в товаре |
6,3-8,6 |
7,6 |
|
|
Планирование потребности в товаре |
5,7-5,8 |
5,7 |
|
|
Учет потребности в товаре |
8,2-9,1 |
8,8 |
|
|
Анализ потребности в товаре |
8,7-9,4 |
9,0 |
|
|
Контроль потребности в товаре |
7,6-8,9 |
8,3 |
|
|
Организация потребности в товаре |
6,3-7,8 |
7,0 |
|
|
Регулирование потребности в товаре |
7,8-8,8 |
8,2 |
|
|
Нормирование формирования заявок |
7,2-7,6 |
7,4 |
|
|
Прогнозирование формирования заявок |
6,5-6,9 |
6,7 |
|
|
Планирование формирования заявок |
7,9-8,6 |
8,2 |
|
|
Учет формирования заявок |
6,9-7,4 |
7,1 |
|
|
Анализ формирования заявок |
5,9-7,3 |
6,7 |
|
|
Контроль формирования заявок |
5,8-6,2 |
6,0 |
|
|
Организация формирования заявок |
7,0-7,2 |
7,1 |
|
|
Регулирование формирования заявок |
6,2-6,9 |
6,5 |
|
|
Координация формирования заявок |
6,5-7,0 |
6,7 |
|
|
Прогнозирование конкретного поставщика |
7,2-8,3 |
7,8 |
|
|
Учет конкретного поставщика |
6,8-7,4 |
7,1 |
|
|
Анализ конкретного поставщика |
6,0-6,5 |
6,3 |
|
|
Контроль конкретного поставщика |
5,4-6,9 |
6,0 |
|
|
Организация конкретного поставщика |
5,4-6,2 |
5,8 |
|
|
Регулирование конкретного поставщика |
6,3-8,4 |
7,3 |
|
|
Прогнозирование заключения контрактов |
6,8-8,2 |
7,4 |
|
|
Планирование заключения контрактов |
7,7-8,3 |
8,0 |
|
|
Учет заключения контрактов |
8,0-8,6 |
8,3 |
|
|
Анализ заключения контрактов |
7,8-7,9 |
7,8 |
|
|
Контроль заключения контрактов |
6,2-6,5 |
6,3 |
|
|
Организация заключения контрактов |
7,6-7,7 |
7,7 |
|
|
Регулирование заключения контрактов |
5,2-5,8 |
5,4 |
|
|
Нормирование оформления документов |
6,3-7,4 |
7,0 |
|
|
Планирование оформления документов |
7,9-8,2 |
8,0 |
|
|
Учет оформления документов |
6,8-7,1 |
6,9 |
|
|
Анализ оформления документов |
6,2-7,0 |
6,5 |
|
|
Контроль оформления документов |
4,3-6,9 |
5,3 |
|
|
Организация оформления документов |
5,2-6,1 |
5,7 |
|
|
Регулирование оформления документов |
6,3-7,1 |
6,8 |
|
|
Координация оформления документов |
6,2-6,7 |
6,6 |
|
|
Прогнозирование оформления и отправки заказов |
5,5-6,3 |
5,9 |
|
|
Планирование оформления и отправки заказов |
6,7-7,8 |
7,1 |
|
|
Учет оформления и отправки заказов |
7,8-8,5 |
8,2 |
|
