Инструменты управления знаниями в современных организациях

Размещено на http://www.allbest.ru/

Южный Федеральный Университет

Инструменты управления знаниями в современных организациях

Никишина Анастасия Юрьевна

магистрант

Эффективность деятельности российских компаний на данном этапе общественного развития определяют не только уровень спроса на производимые товары и услуги, состояния основных фондов, наличие важных в производстве финансовых и трудовых ресурсов, но и организация взаимодействия работников.

Проблематика данной работы является весьма актуальной, поскольку современное общество уже по праву признано основанным на знаниях, а современная экономика считается «экономикой знаний», поэтому анализ управления знаниями на предприятиях и в организациях является необходимым для ведения рационального менеджмента, к тому же правильное функционирование системы управления знаниями в компании способствует повышению эффективности её работы.

К цели данной статьи можно отнести анализ инструментов управления знаниями в современных компаниях, а также анализ их влияния на деятельность организаций. К задачам относятся: выявление этапов управления знаниями, инструментов, соответствующих выявленным этапам, подробное описание инструментов управления знаниями, их влияние на функционирование компаний.

Научная новизна данной статьи заключена в том, что рассматриваемая в данной работе проблема является относительно новой в современных научных исследованиях и требует тщательного анализа, касаемого как теоретических, так и практических аспектов.

Целью управления знаниями (УЗ) является выявление и обращение на пользу всей имеющейся в компании информации, опыта и квалификации работников для того, чтобы повышалось качество обслуживания клиентов, заказчиков и поставщиков [2]. Выбор инструментов по УЗ зависит от того, какие существуют задачи, проблемы и возможности в конкретной организации. К примеру, для одной компании необходимо создавать результативное и стабильное коммуникационное пространство в целях взаимодействия между подразделениями, а для другой необходимо запустить процессу непрерывного отбора и оценки идей и предложений работников, для третьей необходимо фокусирование деятельности на создании особенных отношений с её клиентами. Словарь Ожёгова толкует инструментарий как совокупность инструментов, которые употребляются в какой-либо области. Инструментом является средство или способ, который применяется в целях достижения чего-либо. Экономическим инструментом определяется способ и средство регулирования экономических отношений и процессов. Исследование этапов УЗ даёт возможность выделения трёх групп инструментов по УЗ - извлечение, анализ, обмен и передача знаний.

Таблица 1. Классификация инструментов УЗ в организациях [2]

В процессе разработки корпоративных систем УЗ самой трудной задачей определяется извлечение знаний, инструментами которого в компании следует отметить как групповые, так и индивидуальные методы, причём в сочетании с аттестацией работников. Основным достоинством групповых методов является возможность единовременного «поглощения» знаний от нескольких экспертов и специалистов компании. Важно подчеркнуть, что групповые методы являются более трудоёмкими и дорогими, нежели индивидуальные, ввиду сложности своей организации.

К цели использования групповых методов относят активацию мышления и поведения специалистов компании.

Методом круглого стола называется обсуждение некоторых проблем определённой сферы, где равноправно участвует несколько экспертов организации. В процессе использования этого метода важно учитывать специфические явления, которые обусловлены поведением индивида в группе. Во-первых, входе подготовки круглого стола обычно требуются дополнительные усилия, причём как организационные, так и психологические. Во-вторых, большее число участников будет стремиться произвести впечатление на других участников обсуждения, а это значительно влияет на их речь. В-третьих, трудно избежать доминирования лидерского мнения. Главной целью организации круглого стола считается разностороннее обсуждение и исследование спорных моментов, связанных с деятельности фирмы [3].

«Мозговым штурмом (атакой)» является один из самых известных методов раскрепощения и активизации умственной деятельности, к примеру, в процессе рассмотрения вопроса о введении информационных систем (ИС) в фирме к темам мозгового штурма могут относиться: «Цели и задачи ИС на различных уровнях организации», «Преимущества и недостатки дорогих и дешёвых ИС» и многие другие.

Методом фасилитации (в переводе с английского означает помощь, облегчение) называется форма групповой деятельности, направленная на поиск знаний, которые необходимы в процессе выработки решений более высокого уровня сложности или приоритета. К цели работы группы фасилитации может относиться решение любого вопроса, касаемого бизнеса или производства. Фасилитатор отличается от экспертов и тренеров тем, что он не обучает участников группы, а предоставляет им необходимые технологии групповой работы в целях создания нужного продукта.

Таким образом, групповые методы являются особенно востребованными на этапе предпроектного обследования компании в процессе разработки корпоративных систем управления знаниями.

К преимуществам индивидуальных методов относятся:

Возможности исчерпывающего извлечения знаний в процессе интервью и наблюдений за отдельными сотрудниками компании

Снятие неопределённости или противоречия ответов

Отсутствие давления со стороны лидеров

В это же время их главным недостатком является большая степень субъективности в ответах. Независимо от целей проведения интервью, в компании это считается самым распространённым способом получения информации о соответствующих обязанностях и степени ответственности. Интервью помогает получать от работников информацию о его функциональных задачах и о тех проблемах, с которыми он сталкивается в ходе выполнения своей работы [5].

Следующим инструментом индивидуального извлечения знания является наблюдение за рабочим процессом, используемый, в основном, тогда, когда работа сотрудника сложена из цикличных действий. За ним ведётся наблюдение с последующей фиксацией данных в стандартизированных бланках. Подобную деятельность целесообразно осуществлять периодически для расчёта показателей производительности труда и их оптимизации, учитывая полученную информацию, предшествующие наблюдения и сопоставляя данные других сотрудников. Их можно дополнять данными, полученными посредством опроса. Обобщая всё вышесказанное, следует заключить, что индивидуальные методы необходимы в процессе выявления знаний отдельных сотрудников и последующего их преобразования в информацию для применения «лучших практик» другими. Иногда процессы извлечения и передачи знаний невозможно разделить, и тогда приходят на помощь такие методы, как наставничество, ученичество и производственная практика. К единственному недостатку подобных методов следует отнести передачу знаний узкому числу субъектов. Полученная в ходе интервьюирования и наблюдения информация может помочь для выработки требований к выполняемой работе сотрудников или её усовершенствования.

Рассматривая ещё один инструмент извлечения знаний - аттестацию сотрудников компании, следует отметить, что, несмотря на общепринятое понимание, аттестации как проверки знаний и кадровых мероприятий, которые призваны оценивать соответствие трудового уровня и потенциала сотрудникам требованиям выполняемой работы, её главным назначением является определение резервов роста уровня рабочей отдачи. Есть несколько методов оценки, используемых при аттестации, а именно: метод групповой экспертной оценки, метод моделирования рабочих ситуаций, квалификационная работа и другие дополнительные методы подтверждения уже полученных результатов, включающие различные собеседования, тестирования и экзамены. По полученным результатам проведения аттестации создают характеристики или листы аттестации, в которых фиксируют выявленные знания сотрудников [4]. Следует отметить, что аттестационные мероприятия проводятся в целях последующего анализа знаний и выработки набора компетенций.

Следующий инструмент анализа знаний компании - это процесс оценки и анализа существующих бизнес-процессов компании, описание ситуации «как есть. Бизнес-процессом называется последовательность работ и иерархия взаимосвязанных функциональных действий. С позиции анализа знаний, самый большой интерес представляют «стыки» между ними, где могут возникать провалы информации. В настоящий момент только не большая доля организаций имеет в своём распоряжении актуальное описание своих бизнес-процессов. Если они и имеют какую-либо документацию процессов, то, по большей части, она является разрозненной, поскольку была создана в границах отдельных проектов и только лишь по инициативе отдельных работников. Ни с позиции содержания, ни с позиции используемых методов моделирования данные документы обычно не согласованы друг с другом. К преимуществам описания ситуации «как есть» относят получение детального представления об основных взаимосвязях между подразделениями и персоналом и предпосылки идентификации «узких» мест в компании. В процессе описания бизнес-процессов эти выявленные места рассматривают как частоту возникновения ошибок в процессах и фиксируют в форме таблицы. Таким образом, описание бизнес-процессов «как есть» следует понимать в качестве элемента построения системы УЗ у компании. Этот инструмент позволяет определить «узкие» места и исследовать потоки движений знаний между персоналом и отдельными подразделениями организации [3].

Другим инструментом на этапе анализа существующих знаний в организации является карта знаний. Картами знаний называется эффективный способ фиксирования и визуального представления как явных, так и неявных знаний фирмы. К цели разработки такого представления относится иллюстрация того, какие знания и кому из специалистов необходимы для ведения своей деятельности, какие знания есть и где они находятся, являются ли они явными или неявными. Среди множества типов карт знаний, которые необходимы компании, выделяются четыре общие категории:

1) Процессно-ориентированные: отображают знания и их источники, поддерживающие основные бизнес-процессы организации.

2) Концептуальные: множество методов иерархической классификации содержания в виде понятий и семантических отношений между ними.

3) Карты компетенций: описание навыков специалиста, его продвижения по службе и профиль профессионализма.

4) Карты социальных сетей: описание сети знаний и коммуникационных моделей в компании среди различных сообществ практиков, партнёров компании и других единиц социума.

В целях выявления пробелом в профессиональных знаниях работников или оценки движения поток информации может быть организована операция «тайный покупатель» [2]. Данное мероприятие включает процедуру проверки реальных действий работников во многих случаях: в процессе взаимодействия с внешними клиентами, в процессе обслуживания внутренних клиентов и т.д. «Тайный покупатель» позволяет исследовать имеющиеся знания и опыт работников, определить недостатки их работы и ознакомиться с практикой других организаций, что будет способствовать росту качества оказываемых услуг.

В роли инструментов обмена и передачи знаний на предприятии следует отметить наставничество, ученичество и производственную практику. На данный момент суть системы ученичества поменяла свою форму, но продолжает существовать. Теперь она сводится к передаче технических умений и «деловых секретов». Наставничество представляет собой форму воспитания и профессиональной подготовки уже работающих молодых специалистов на предприятии, а не контрактные отношения между наставником и субъектом, как это было ранее [1].

Чтобы обеспечивать идентификацию, совершенствование, распределение, использование и сохранность знаний, могут использоваться модели процессов «как должно быть», к примеру, для обучения молодых специалистов. Это может помочь показать, какой вид знаний нужен каждому работнику, чтобы выполнить ту или иную операцию. Эти модели описывают сферы компетенций и обязанностей всех должностей более понятно и однозначно. В ходе описания процессов «как должно быть» можно увидеть временной и логический порядок передачи знаний между сотрудниками, уровень необходимой квалификации и объём ресурсов, который применяется.

В целях обмена и передачи знаний компании пользуются специальными программными средствами (СRM, ERP, SCM - системы). Обычно такие системы строят по модульным принципам, и они включают все основные процессы деятельности компании: закупку, продажу, управление персоналом и т.д. Они помогают собирать воедино и обрабатывать все данные о деятельности компании, а также предоставляют руководству информацию для принятия решений.

В роли организационных моделей можно выделить «Сокровищницу» и «Указатель». Преимущества «Сокровищницы»: сохранение интеллектуального капитала в случаях, когда сотрудник уходит из компании, предоставление быстрого доступа к интеллектуальному капиталу, результативность для узкоспециализированных предметных областей. Но весомая трудоёмкость данной разработки и трудности фиксирования неявных знаний являются недостатками данной модели. К примерам модели организации знаний «Указатель» можно отнести электронные конференции, встречи, доски объявлений, форумы, порталы знаний и информационные порталы [5].

Чтобы управлять неформальными знаниями, существует программа «Мемуарник», результатами которой могут послужить буклеты с историями успеха, рассказами об инновационных достижениях работников и т.д. К главным преимуществам такой программы можно отнести не только возможности передачи неявных знаний другим работникам, но и рост личной заинтересованности сотрудников в обмене накопленными знаниями и опытом [3].

Таким образом, помимо классификации, которая была рассмотрена, с позиции типа знаний, следует выделить инструменты управления явными и неявными знаниями. С точки зрения способов представления знания - графические инструменты (к примеру, карты знаний), технологические инструменты (к примеру, «Указатель») и текстовые (к примеру, интервьюирование) [1].

Результаты. Большая часть компаний в качестве ключевых проблем функционирования выделяет недостаточный платёжеспособный спрос на товары и услуги, трудности взаимодействия с контрагентами, высокий уровень конкуренции, высокие издержки и т.д. В таблице представлены ключевые проблемы компании и способы их решения посредством инструментов управления знаниями.

Таблица 2. Роль системы управления знаниями в решении проблем функционирования предприятия

Реализация мероприятий и инструментов УЗ, которые представлены в таблице поможет решить (смягчить) проблемы функционирования компаний.

Заключение. На данный момент существуют такие российские компании, которые успешно используют инструменты УЗ. Они применяют подходы, которые относятся как личностному, так и социальному аспектам УЗ, и вырабатывают личные программы с использованием разных инструментов. Но в результате опроса руководства российских компаний только лишь половина респондентов воспринимают возможности развития УЗ позитивно в условиях решения некоторых проблем. Самой труднорешаемой проблемой УЗ в России 27% опрошенных считает обмен знаниями. Самым распространённым препятствием является нарушение коммуникаций между сотрудниками и подразделениями. Обмен знаниями о контрагентах происходит спонтанным образом и не является регулярным явлением, это происходит обычно во время отдыха и перерывов на обед. Таким образом, для успешной эффективности системы управления знаниями в компаниях, прежде всего, необходимо решить проблему беспрепятственного обмена знаниями между коллегами, руководством и целыми подразделениями.

Библиографический список

управление аттестация сотрудник

1. Изычев А.М. Особенности механизма управления знаниями в условиях экономики знаний // Социально-экономические явления и процессы. 2012. - № 2.

2. Карнаух И.В. Инструментарий управления знаниями на предприятии // Научные ведомости Белгородского государственного университета. Серия: история, политология. 2011. - № 7-1 (102).

3. Маслов А.В. Управление знаниями в организации // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. 2015. - № 6-3.

4. Миндзаева Э.В. Информационно-когнитивные технологии как инструмент управления процессом формирования знаний // Управление образованием: теория и практика. 2015. - № 4 (20).

5. Пуляева В.Н. Сбалансированная системы показателей как инструмент эффективного управления знаниями // Управленческие науки. 2014. - № 3 (12).

6. Хаматнурова Е.Н., Гужавина Н.С. Управление человеческими ресурсами в системе управления корпоративными знаниями // Интернет-журнал Науковедение. 2013. - № 6 (19).

Размещено на Allbest.ru