Поведение работника в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

2

Введение

Управление человеческими ресурсами организации признано в России и за рубежом основной задачей менеджмента. Это обусловлено изменением и сущности управления персоналом в условиях перехода к информационному обществу, когда работник из объекта управления становится объектом-субъектом управления. Кроме изменения работника и характера его труда, происходит глобализация экономики, когда выравниваются технологические условия производства, сближается уровень заработной платы, так что только благодаря развитию человеческих ресурсов можно выиграть конкурентную борьбу на рынке.

Поведение работника в организации - одна из наиболее исследуемых тем. Это связано, прежде всего, с вопросом эффективности работника в конкретных организационных условиях. При этом используется понятие организационное поведение, в котором, присутствует определенный отрыв от конкретной ситуации, т.е. уникальных условий деятельности организации. Тем не менее, данный отрыв ликвидируется при использовании понятия корпоративное поведение, которое и предполагает поведение работника в реальной организации.

Эффективность работника как фактор деятельности организации является важным предметом исследования в управленческих науках.

Общеизвестно, что поведение людей в схожих ситуациях может сильно различаться. Но различны не только ситуативные действия, но и стиль поведения. В организациях одни сотрудники работают активно, стремятся к достижению максимально полезных результатов, берут на себя ответственность, а другие - пассивно, от сих до сих, не проявляя инициативы и всячески избегая ответственности.

Эффективное для организации поведение ее сотрудников проявляется в том, что они надежно и добросовестно исполняют свои обязанности, готовы во имя интересов дела в условиях меняющейся ситуации выходить за пределы своих непосредственных обязанностей, прилагая дополнительные усилия. Проявляя активность, находят возможности для сотрудничества. Поэтому любая организация заинтересована в том, чтобы ее сотрудники вели себя определенным образом. То есть соответствовали тому или иному типу поведения. В научной литературе, рассматриваются различные типы организационного поведения, но, как правило, они классифицируются на определенные группы.

Первый тип, когда для людей требуемое поведение является вынужденным, внешне навязанным, что обусловлено непониманием его важности и необходимости, отсутствием навыков и привычек. В этих условиях необходимость выполнения функций руководства или подчинения воспринимается как насилие над личностью, посягательство на свободу, вызывает внутренний протест, а порой и озлобление.

Второй тип поведения характеризуется тем, что определенное поведение в организации внутренне желаемо, приносит определенное удовольствие. У руководителей это связано с возможностью проявить себя, продемонстрировать собственную власть, получить наслаждение от этого ощущения. Подчиненные освобождаются от необходимости думать, принимать самостоятельные решения, что также облегчает жизнь.Но стоит отметить, что в этих условиях даже самое активное руководство и самое добросовестное подчинение могут и не принести большого эффекта, так как на первое место ставится задача достижения комфортного состояния и у работников снижается уровень мотивации, инициативности, творческой активности.

Третий тип характеризует сотрудников, для которых руководство и подчинение представляют осознанную необходимость, в том числе вытекающую из чувства долга. В этом случае их поведение имеет по-настоящему активный, творческий характер, оно эффективно, результативно.

Организация как система изменяется во времени под воздействием как внешней, так и внутренней среды, а также сама оказывает влияние на людей.

Большинство людей способны к заметным изменениям своего поведения. Организуя свой трудовой процесс, люди вносят в организацию свою индивидуальность, но в каждой организации формируются и существуют общие принципы поведения.



1. Модификация поведения человека в организации

На поведение человека в организации значительное влияние оказывают как внутренние качества человека, так и внешние факторы, то есть его окружение.

Модификация поведения человека в организации определяется:

1) воздействием на работника через формальные каналы организации, например, наделение работника конкретными обязанностями или поручениями, программы обучения и т.д.;

2) воздействием через неформальную социальную структуру, которая развивается в организации - это неслужебные отношения между коллегами, формирование неформальных групп.

Различия между поведением человека в организации и вне ее во многом обусловлены влиянием на него других членов организации.

Человек, вступая в организацию, вступает во взаимодействие с другими ее членами, которые побуждают его вести себя определенным образом. Под влиянием членов организации происходит изменение таких характеристик человека, как восприятие, мотивация, сфера внимания, система оценок и т.д. Человек начинает идентифицировать себя с организацией, и это приводит к существенным изменениям в его мировосприятии, в понимании своего места в мире и своего предназначения. Его жизнь оказывается в зависимости от действий его коллег, и это существенно меняет его взгляд на себя, на свое место в окружении и на окружающих.

Взгляды работника на цели организации и на руководство очень сильно зависят от взглядов людей, которые работают вместе с ним, поскольку большинство людей восприимчиво к одобрению или неодобрению людей, с которыми они вместе работают. Например, если коллеги не удовлетворены своей работой или считают начальство некомпетентным, то типичный человек, каково бы ни было его первоначальное суждение, скорее всего, проявит такую же неудовлетворенность.

Изменение поведения человека в организации определяется также тем, что в коллективе человек получает определенный относительный «вес», поскольку организация не только распределяет задания и роли, но и определяет относительную позицию каждого. Члены организации могут делать совершенно одинаковую работу, но иметь при этом разный «вес» в группе. И это будет дополнительной существенной характеристикой для человека, которой он не обладал и не мог обладать, находясь вне организации. Для многих работников эта характеристика может быть не менее важной, чем их формальная позиция.

мотивация трудовой человеческий организационный

2. Факторы, влияющие на поведение человека в организации

Для объяснения поведения человека в организации важно выявить предпосылки, на основе которых работники ведут себя определенным образом. Предпосылки поведения человека в организации могут быть как рациональные, так и иррациональные, связанные с индивидуальными психологическими свойствами личности. Рациональное поведение человека в организации более предсказуемо и, следовательно, больше поддается воздействию для достижения конкретных целей организации.

Не маловажную роль оказывает и индивидуальный темперамент сотрудника:

Меланхолик

Меланхолик-подчиненный всегда занимает ведомую позицию. Он никогда не станет неформальным лидером, критикующим своего руководителя. Меланхолику комфортно быть ведомым: меньше ответственности. Меланхолик нуждается в поддержке. Бывает, он приходит к руководителю только для душевного разговора, особенно тогда, когда принимает жизненно важные решения. Нередко подчиненные-меланхолики становятся для сильного и энергичного руководителя "взрослыми детьми". Он советует им, как делать ремонт, куда поехать отдыхать, как одеваться и т.п. Они внимательно прислушиваются к его советам.

Получая сочувствие со стороны руководителя, меланхолик тоже способен на эмоциональную поддержку. Он первым чувствует переживания другого человека и старается его успокоить. Меланхолик - хороший эмоциональный "барометр" в команде. Стремится к позитивной атмосфере. Тяжело переживает конфликты. Как правило, избегает напряжения в отношениях с коллегами всеми способами.

Если подчиненного, имеющего меланхолический темперамент, уважают коллеги, он становится миротворцем между конкурирующими лидерами и группировками. Он будет всех понимать и всем сочувствовать, сохраняя примиренческую позицию. В работе ориентирован на тщательное выполнение заданий, потому что боится ошибок. Рискованный и амбициозный проект - не для него. Меланхолик лучше выполняет привычные функции в рамках своего образования и опыта.

Хорошо работает на должностях, связанных с поддерживающим общением: HR-менеджера, работника отдела кадров. Но в тех подразделениях, где общение связано с активностью и умением убеждать, меланхолик будет работать старательно, но с большим напряжением сил. Например, занимаясь продажами в реальном общении или по телефону, он быстро переутомляется и "выгорает".

У меланхолика нередко развиты креативные способности, поэтому он может быть хорошим сотрудником отделов рекламы, маркетинга и дизайна.

Сангвиник

Подчиненный-сангвиник мало отличается от руководителя с таким же темпераментом. Он такой же работоспособный и выносливый. Сдержан и деловит, стремится к высокой компетентности в своем деле. Отношения с коллегами - дружеские, но без лишней фамильярности. Бывает "толстокожим": любит подшучивать над сослуживцами, не задумываясь, приятно им это или нет.

Участвует в корпоративных вечеринках, веселится, но вовремя уходит домой. Предпочитает здоровый образ жизни, занимается спортом. Сангвиник дисциплинирован, приходит на работу вовремя и уходит домой не особенно поздно. Стремится хорошо организовать рабочее время. Работает с самоотдачей, но без лишней нервозности и суетливости.

К компании эмоционально не привыкает. Если на работе не чувствует перспективы в повышении заработной платы, легко переходит на новое место работы.

Критику со стороны руководителя воспринимает конструктивно, стремится исправить ошибку и улучшить свои показатели. Сангвиника можно ставить на участки работы, где требуется высокая интенсивность. Он хорошо общается с большим количеством разных людей, не "перегорает" и не переутомляется. Способен работать в стрессовых условиях, сохраняя самообладание и контроль.

Ему нравится все новое, поэтому он с удовольствием берется за новый проект. Его необходимо контролировать: после этапа увлечения наступает период спада мотивации и даже равнодушия. В это время сангвиник может переключиться на новое дело, еще не завершив начатого проекта.

Сангвиник - хороший стратег и политик. Часто бывает неформальным деловым лидером в команде, но всегда поддерживает официального руководителя, не составляя ему конкуренцию. Сангвиник ждет своего часа. Но долго ждать он не будет: если в другой компании ему предложат лучшие карьерные перспективы, он уволится.

Флегматик

Про такого подчиненного говорят: "Человек и работник - хороший, обязательный и ответственный, но без инициативы". Он много знает и умеет, компетентный и образованный, но ориентирован на исполнительскую работу и предлагать новые идеи и проекты не будет.

Такого сотрудника лучше использовать на монотонных участках работы, где нужны тщательность и основательность. Он хорошо будет справляться с задачами по анализу большого массива информации, выполнять одинаковые и рутинные действия. При формулировании задания ему необходимо давать время для вопросов, обсуждения, записи.

Ему нужно предоставлять достаточно времени для понимания задания и его выполнения. Торопить не нужно. На участки работы, где необходимы высокая скорость и общительность, лучше не ставить.

Темперамент любого подчиненного "ломать" вообще нет смысла: все равно ничего не получится. Холерик будет торопиться и делать ошибки, флегматик - медленно, но тщательно выполнять. Искусство управления состоит в том, чтобы найти правильную нишу для сотрудников и эффективно использовать их сильные качества на пользу компании.

Флегматика, который нередко бывает "человеком процесса", нужно контролировать и стимулировать к получению конкретного результата. Ответственный и обязательный флегматик будет стремиться закончить первое задание и приступить к следующей задаче.

Сдержанные и спокойные флегматики - ценный ресурс для компании. Да, они не "революционеры" и не новаторы, как холерики. Однако именно они составляют контингент стабильных сотрудников, преданных компании. Когда компания будет переживать не лучшие времена, именно флегматики будут терпеливо ждать выхода из кризиса и радоваться вместе с руководством новым успехам.

Холерик

Для непосредственного начальника подчиненный с таким темпераментом - удача, с одной стороны, и испытание на прочность - с другой. Сотрудник-холерик - активный, инициативный и энергичный. Его не нужно подгонять, проверять и специально мотивировать на работу: он самомотивирован на успех и достижения. Это амбициозный специалист. Его ведущая потребность - в новой информации и новом опыте. Любит учиться и всегда стремится к повышению компетентности. Однако для руководителя такой сотрудник со временем становится серьезным конкурентом.

Рассмотрим некоторые факторы, которые оказывают наиболее сильное влияние на поведение человека в организации.

1. Цели организации. Поскольку человек является частью организации, имеет определенную должность, он действует в соответствии со своими обязанностями, должностными инструкциями, то есть в соответствии с целями организации.

2. Особенности характера. Черты характера определяют поведенческие установки, которые сохраняются во времени и в различных ситуациях.

3. Индивидуальные ценности приобретаются посредством обучения и соответствуют ценностям, существующим в культуре данного общества. Организация должна использовать индивидуальные ценности как стимулы, побуждающие работников вести себя в соответствии с целями организации. Каждая организация сознательно или несознательно устанавливает свою систему ценностей.

4. Общественные нормы - устоявшиеся стереотипы поведения. Они прививаются всем членам общества посредством одобрения или неодобрения со стороны других людей. Например, определенные виды одежды считаются уместными для определенных профессий. С начальником принято разговаривать в одной манере, с коллегами в другой.

5. Потребности личности. С точки зрения организационного поведения, организация стремится создавать ситуации, в которых удовлетворение потребностей работника вело бы к реализации целей организации, другими словами, мотивировать работников.

6. Ожидания. Основываясь на прошлом опыте и оценке текущей ситуации, люди формируют ожидания относительно результатов своего поведения. Если работник не ожидает, что его поведение приведет к достижению желаемых целей или удовлетворению личных потребностей, он потеряет интерес к своей деятельности.

7. Восприятие. Люди обычно реагируют не на факты, а на то, что они воспринимают как действительно происходящее. То, что происходит в действительности, влияет на поведение человека только в той мере, в какой воспринимается самим человеком. Если руководитель хочет, чтобы работники стремились к достижению целей организации, не достаточно создать условия, поощряющие работников к этому. Руководство также должно показать работникам четкую взаимосвязь между желательным для организации поведением работников и удовлетворением их индивидуальных потребностей. До тех пор, пока работники не воспримут этого, они не будут вести себя соответствующим образом.

8. Отношение, точка зрения формирует необъективное восприятие окружающей среды и тем самым влияет на поведение человека в организации (например, расовые или иные предрассудки). Отношение к работе является важным фактором, определяющим то, как люди будут реагировать на изменения условий и продолжительности работы.

9. Позиции личности. Человек прилагает усилия для достижения определенного положения или баланса. То есть человек старается занимать позиции, которые не противоречат друг другу. В результате этого выстраивается очень сложная взаимосвязанная структура убеждений и отношений к чему-либо, на основе которой строится наше поведение. Эта структура с трудом поддается изменениям, поскольку человек скорее отбросит одну новую идею, чем будет менять все свое мировоззрение.

10. Избирательность информации. Человек избирательно прислушивается только к той информации или тем людям, мнение которых заведомо совпадает с его собственным. Человек отбрасывает, отвергает информацию, которая противоречит его позиции. Этот процесс снижает возможности для изменения.

Кроме того, на трудовую деятельность могут влиять и социально-демографические особенности сотрудника.

Рассмотрим связь характеристик личности человека с важнейшими факторами его деятельности - текучестью, производительностью труда и удовлетворенностью работой. Список этих характеристик достаточно большой. Многие характеристики довольно трудно оценить, поэтому рассмотрим те из них, которые являются наиболее легко определимыми, - это возраст служащего, пол, семейное положение, количество иждивенцев, стаж работы в организации.

Возраст. Зависимость от возраста перечисленных факторов деятельности человека должна увеличиться в течение следующего десятилетия. Это объясняется по крайней мере тремя причинами: убежденность большинства руководителей в том, что эффективность работы с возрастом уменьшается; старение рабочей силы; разрешенное законом сохранение пенсии для работающих пенсионеров при отсутствии требования обязательного выхода на пенсию по достижении определенного возраста. Как же фактически воздействует возраст работников на текучесть кадров, абсентеизм, производительность труда и удовлетворенность работой? Чем старше становится человек, тем менее вероятно, что он (хочет уволиться, поскольку с возрастом все труднее найти новую работу. Кроме того, пожилые люди предпочитают не уходить из организации, учитывая наличие ряда социальных льгот, полагающихся ветеранам труда, надбавок за выслугу лет и т.п. Таким образом, текучесть кадров среди пожилых сотрудников гораздо ниже, чем среди их молодых коллег.

Исследования показывают, что количество пропусков по неуважительной причине у пожилых работников действительно меньше, но при этом велико количество пропусков по болезни.

Широко распространено убеждение, что производительность труда с возрастом снижается, поскольку острота реакции, сила и координация движений с возрастом нарушаются. Однако это не совсем так. Исследования показывают, что возраст и эффективность работы не связаны между собой. Это касается всех видов работ - как высоко-, так и низко квалифицированных. Отсюда следует естественный вывод: требования к большинству видов работ (даже к тяжелым ручным) не всегда обусловлены физическим умением и изменяются из-за возраста работника. Более того, даже если имеется некоторое снижение производительности труда из-за возраста, то оно вполне может быть компенсировано опытностью работника.

Связь между удовлетворенностью работой и возрастом. Многочисленные исследования показали, что она позитивна, по крайней мере до наступления пенсионного возраста. Однако современные технологические преобразования (например, компьютеризация) могут изменить эту ситуацию и удовлетворение от работы у более пожилых работников, вероятно, будет ниже, чем у более молодых.

Пол. Существует множество точек зрения относительно приоритетности работников того или иного пола на данном рабочем месте.

Не обнаружено никакой разницы в мужских и женских аналитических способностях, способностях принятия решений, мотивированности, лидерских качествах, коммуникабельности и способностях к обучению. В то же время согласно исследованиям психологов женщины более законопослушны, а мужчины более агрессивны и более нацелены на успех, хотя, впрочем, эти различия не столь значительны.

За последние годы доля работающих женщин увеличилась, и нужно учитывать, что не имеется значительного различия в производительности труда мужчин и женщин. Аналогично не имеется никакого признака, указывающего на то, что пол служащего влияет на его удовлетворенность работой.

Относительно текучести кадров некоторые исследователи считают, что женщины имеют более высокий показатель, однако не имеется достаточно полной информации, чтобы сделать значимые выводы.

Исследование же абсентеизма установило, что женщины определенно имеют более высокие показатели, чем мужчины. Наиболее логичным объяснением этого факта является то, что наше общество исторически взвалило все обязанности по дому и семье на женщин. Однако в последние годы традиционная роль женщины только как хранительницы домашнего очага, воспитательницы детей и хозяйки на кухне претерпевает изменения. Все больше мужчин начинают интересоваться проблемами дома и воспитания детей.

Семейное положение. Влияние семейного положения работника на основные показатели его трудовой деятельности недостаточно изучено, однако некоторые исследования свидетельствуют о том, что работники, состоящие в браке, допускают меньше пропусков работы, реже увольняются и более удовлетворены своим трудом.

Брак налагает повышенные обязанности на человека, поэтому стабильная и устойчивая работа становится для него ценной и важной.

Конечно, эти результаты не вполне обоснованы. Кроме того, имеются и другие темы для дальнейших исследований: влияние развода на эффективность труда служащего и его удовлетворенность работой; достоинства и недостатки гражданского брака и т.д.

Количество иждивенцев. Относительно этого вопроса также нельзя сделать однозначных выводов. Статистика пропусков работы женщинами в большой степени обусловлена необходимостью ухода за детьми. Имеется также положительная зависимость удовлетворенности работой от наличия иждивенцев. Что касается текучести кадров, то результаты исследований носят смешанный характер: некоторые исследователи утверждают, что наличие детей увеличивает текучесть, другие придерживаются противоположной точки зрения.

Стаж работы в организации. Нет никаких оснований предполагать, что у людей, чей стаж работы больше, отмечается большая производительность труда.

Стаж работы находится в обратной зависимости с абсентеизмом. Аналогично стаж работы и текучесть обратно пропорциональны. Более того, стаж работы является одним из важнейших показателей, позволяющих предсказать тенденцию текучести.

Способности.

Полные способности индивида складываются из двух составляющих - интеллектуальной и физической.

Интеллектуальные способности. Интеллектуальные способности человека позволяют ему осуществлять умственные действия. Существует масса тестов, позволяющих определить интеллектуальные возможности человека, - это так называемые IQ-тесты. С их помощью оцениваются способности к расчетам, пространственное воображение, скорость принятия решения, логика, память, общая эрудиция и др. Следует подчеркнуть, что, несмотря на широкое распространение тестов через открытую печать и компьютерное обеспечение, пользоваться ими должным образом может только обученный специалист. Кроме того, высокий показатель 10 совсем не обязательно будет означать высокую эффективность труда работника.

Физические способности. В той же степени, в которой интеллектуальные способности важны для выполнения умственной работы, для выполнения менее квалифицированной работы большую роль играют физические способности. Необходимо оценить эти возможности работника, профессия которого требует выносливости, ловкости рук и т.д.

Пригодность к работе. Как уже было показано, разные виды работ предъявляют разные требования к способностям работников. Следовательно, эффективность работы увеличивается, когда совпадают способности работника и требования к должности.

Какие прогнозы можно сделать при обнаружении недостаточной профессиональной пригодности? Скорее всего, такой сотрудник не будет справляться с работой. Например, если машинистка не удовлетворяет основным требованиям, предъявляемым к этой должности, то эффективность ее труда будет недостаточно высокой, несмотря на ее сильную мотивированность и высокую степень расположения к этой работе.

Если же способности сотрудника намного превышают требования к работе, то эффективность работы, по всей вероятности, будет адекватна требованиям, но возникнет организационная неэффективность, и удовлетворенность служащего своим трудом может быть невысокой. Несмотря на хороший заработок, ограничение в использовании своих способностей может вызвать у работника состояние фрустрации.

Уверенность в себе.

Некоторые люди считают себя хозяевами своей судьбы, другие уверены, что все зависит от случая.

Первый тип людей мы будем называть личностями внутренней организации, или интерналами, а второй тип людей - экстерналами. Установлено, что экстерналы в меньшей степени удовлетворены своей работой, проявляют больший абсентеизм и меньше повлечены в работу, чем интерналы.

Вероятно, это объясняется тем, что, по их мнению, от них ничего не зависит в организации. Интерналы в тех же ситуациях рассчитывают на собственные силы и в неприятных ситуациях никого не обвиняют, кроме себя. Кроме того, неудовлетворенные работой интерналы увольняются чаще других.

Интересны результаты исследований абсентеизма у этих двух типов людей. Интерналы, считающие, что их здоровье зависит только от них самих и их привычек, более ответственно относятся к себе и имеют меньше вредных привычек. Это обусловливает меньшее количество несчастных случаев и как следствие - меньшее количество пропусков работы, т.е. меньший абсентеизм.

Прямой связи между уверенностью в себе и текучестью кадров нет. С одной стороны, интерналы склонны принимать меры в случае неудовлетворенности и, значит, достаточно легко покидают организацию. С другой стороны, они обычно преуспевают на работе и, следовательно, более удовлетворены ею.

Очевидно также, что интерналы лучше работают, но в определенных областях. Они тщательнее ищут и анализируют информацию перед принятием решения, более активны в достижении целей и в большей степени контролируют организационное окружение. Следовательно, интерналы преуспевают при выполнении сложных задач, связанных с организаторской деятельностью, л также в профессиональных работах, требующих сложной обработки информации и анализа. Кроме того, интерналы больше подходят для выполнения работ, требующих инициативы и независимости действий. Однако экстерналы более послушны и дисциплинированны. Именно поэтому они должны преуспеть и работах, которые хорошо структурированы и расписаны и успех и которых в значительной степени зависит от вклада других.

Ориентация на достижения (целеустремленность). Какую работу пучше всего выполняют люди, ориентированные на достижения? Достаточно сложную, дающую быстрый результат и позволяющую работнику контролировать ее ход. Считается, что люди, ориентированные на достижения, будут преуспевать в торговле, профессиональном спорте, управлении, а не на конвейере или и конторе. Таким образом, они могут уступать в быстроте действий другим работникам, но лучше всего справятся с ответственными поручениями, содержащими вызов и предполагающими четкую обратную связь.

Чувство собственного достоинства - это степень любви человека к самому себе. Исследования связи этого качества с организационным поведением дали интересные результаты. Работники с высоким чувством самоуважения считают, что они обладают большими способностями и поэтому должны преуспеть на работе. Они легче идут на риск при выборе работы, предпочитают нестандартную работу и меньше подвержены чужому влиянию. Их можно с успехом использовать на управленческих должностях и, как правило, они удовлетворены работой.

Самоконтроль. Личности с сильно развитым чувством самоконтроля хорошо адаптируются к внешним ситуациям и легко корректируют свое поведение. Они способны преодолевать противоречия между своими личными интересами и интересами дела. Люди с низким самоконтролем не проявляют такой гибкости и поведении.

Склонность к риску отличает людей, стремящихся использовать по возможности любой шанс, чтобы преуспеть. Люди, обладающие таким качеством, смелее принимают решения и используют для этого меньшее количество информации.

3. Ценности

Ценности - это то, что заставляет предпочитать одни действия, одни вещи по сравнению с другими. Организации только тогда способны действовать эффективно, когда у их работников существуют коллективные ценности. Ценности - это сознательные желания или нужды людей, которые определяют их поведение. Персональные ценности определяют поведение человека, как на работе, так и вне нее. Ценности - это принятые в данном обществе идеи в отношении того, что хорошо и что плохо. Ценности передаются от одного поколения к другому через семью, систему образования, религию, общество и организации.

Организационные ценности и нормы могут включать в себя, например, следующее:

¦ предназначение организации и ее «лицо» (высокий уровень технологии; высшее качество; лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство и другие);

¦ старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинство как критерий власти и т.д.);

¦ значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служба);

¦ обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);

¦ критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп и т.д.);

¦ организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации работы и другое);

¦ стиль руководства и управления (стили авторитарный, консультативный или сотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспосабливаться);

¦ процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов и т.д.);

¦ распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией);

¦ характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам; жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов служебного общения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; применение собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);

¦ характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения);

¦ пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т.д.);

¦ оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты).

В табл. 1 приведены примеры позитивных и негативных ценностей в организации.



Таблица 1. Примеры позитивных и негативных ценностей

Позитивные ценности	Негативные ценности
Работа может быть выполнена только хорошо	Начальству доверять нельзя, доверять можно только друзьям
В споре рождается истина	Ты начальник - я дурак, я начальник - ты дурак
Интересы потребителя превыше всего	Не высовывайся
Успех компании -- это мой успех	Хорошо работать -- это не самое главное в жизни
Настрой на взаимопомощь и поддержание хороших отношений с товарищами по работе	Покупатели (клиенты) -- случайные люди, они доставляют только неудобство и мешают нашей работе
Не конкуренция, а сотрудничество	Всю работу не переделать

4. Социально-психологический климат в организации

Социально-психологический климат - это суммарный эффект от воздействия многих факторов, влияющих на персонал организации. Он проявляется в трудовой мотивации, общении работников, их межличностных и групповых связях. Нормальная атмосфера этих отношений дает возможность каждому сотруднику чувствовать себя частицей коллектива, обеспечивает его интерес к работе и необходимый психологический настрой, побуждает к справедливой оценке достижений и неудач как собственных, так и коллег, организации в целом.

В структуре социально-психологического климата коллектива взаимодействуют три основных компонента: психологическая совместимость работников, их социальный оптимизм, нравственная воспитанность. Эти составляющие касаются тонких струн человеческого общения, интеллекта, воли и эмоций личности, во многом определяющих ее стремление к полезной деятельности, творческой работе, сотрудничеству и сплоченности с другими. Выражая отношение работников к совместному делу и друг другу, социально-психологическая атмосфера выдвигает на передний план такие мотивы, которые не менее действенны, чем материальное вознаграждение и экономическая выгода, стимулируют работника, вызывают у него напряжение сил или спад энергии, трудовой энтузиазм или апатию, заинтересованность в деле или безразличие.

Материальное вознаграждение труда выступает основным фактором воздействия на поведение персонала. Оплата труда должна основываться на социальном минимуме - на том, что необходимо для поддержания достойного уровня жизни и воспроизводства работоспособности человека, получения им средств существования не только для себя, но и для своей семьи.

Досуг занимает особое место в гармоничном развитии человека-труженика. Величина, структура, содержание, культура использования свободного времени влияют на гуманистическую наполненность образа жизни, мировосприятие работника, его гражданскую позицию и нравственные ценности.

Наряду с условиями непосредственной социальной среды на социальное развитие организации и поведение сотрудников воздействуют и более общие факторы, от которых в значительной, а нередко решающей степени зависят трудовой настрой персонала, эффективность совместной работы. Имеются в виду, прежде всего факторы, влияющие на отдельные отрасли экономики или регионы, на положение дел в стране - находится ли она в данный момент на подъеме, в расцвете сил либо, напротив, переживает спад, кризис, испытывая резкое усиление социальной напряженности.

5. Мотивация трудовой деятельности персонала

Необходимость повышения эффективности деятельности предприятия понуждает менеджеров по персоналу все в большей и большей степени обращать внимание на необходимость увеличения отдачи от персонала. Немаловажную роль в этом играет разумно и последовательно построенная мотивация. Однако менеджеры по персоналу нуждаются в четких инструментах для реализации такого воздействия.

Сознательное использование различных вариантов научных или практически обоснованных теорий мотивации или других аналогичных концепций дает высокую эффективность организационной деятельности по персоналу.

Любую организацию можно представить как группу людей, объединенных общей целью. Эти люди создают систему, состоящую из разнообразных функций и ролей, служащих процветанию компании и обуславливающих ее успех.

Структура эффективной организации устроена так, что работа каждого является вкладом в общее дело. Если сотрудники это понимают, то они четко осознают свои место и роль в этой системе, умеют определять зону ответственности, в рамках которой они имеют право принимать самостоятельное решение. Автономные системы строятся на принципах самоорганизации и стремятся к оптимальному состоянию равновесия, поэтому любые изменения в системе происходят тяжело и с отсроченной обратной связью.

Но мало подобрать эффективную команду -- не менее важная задача заинтересовать и удержать работников в компании, объективно оценивая их работу. Консервативные оценки работы сотрудника «плохо» или «неправильно» приводят к ужесточению мер негативного стимулирования (выговоры, вычеты из зарплаты и т.д.), что не располагает персонал к лояльности. Более продуктивным является иной подход: даже если сотрудник принял неправильно решение -- ему объяснят, что оно не приведет организацию к желаемой цели, и попросят самостоятельно найти другой вариант, который будет выгоден и для него, и для всей компании. В этом случае у сотрудника формируется поведенческая гибкость. Эффективное обучение сотрудников принимать правильные решения должно стать постоянным и целенаправленным процессом.

Руководители и сотрудники по-разному трактуют понятие лояльности. По мнению сотрудников, это просто положительное или нейтральное отношение к компании. Руководители же считают, что лояльность -- это преданность организации, выражающаяся в добросовестном выполнении всех поручений, а также в сложившихся в коллективе дружеских отношениях и присутствии командного духа. При этом преданным называется лишь тот сотрудник, которого нельзя переманить даже обещаниями «золотых гор».

Лояльный сотрудник остается с компанией как можно дольше и видит ее преимущества при сравнении с другими компаниями.

Лояльность всегда основана на удовлетворенности сотрудников важными для них аспектами работы в компании. Особенно важны такие факторы как социальная защищенность работников, прозрачность системы управления, человечность (отсутствие необоснованной жесткости к работникам со стороны менеджмента) и корпоративная культура компании, выражающаяся в системе мотивации, будь то проведение корпоративных вечеринок или разработка политики по компенсациям и льготам. И, конечно же, корпоративная культура отражается на культуре отношений между сотрудниками и менеджментом.

Лояльность персонала так или иначе затрагивает все процессы, происходящие внутри организации. Один из немногих явных показателей низкой лояльности -- высокая текучесть кадров.

Для контроля лояльности важно изучить мотивацию персонала, ведь выявление и удовлетворение основных мотивов сотрудников -- лучший способ поддержания высокого уровня лояльности.

Повышению лояльности сотрудника способствует убеждение его в том, что не только он старается для компании, но и компания для него. Он должен быть уверен в том, что:

- получает ту зарплату, которой стоит;

- его заслуги будут оценены по достоинству и не только материально;

- руководство заботится о его карьерном росте, повышении квалификации, а также о том, чтобы создать необходимые условия для комфортной работы.

Также важно, чтобы компания строго выполняла все условия договора с сотрудником, то есть была с ним предельно честна.

Любой руководитель знает, что управлять лояльным сотрудником намного легче, чем нелояльным. Лояльность персонала ограничивает утечку ценных кадров и, следовательно, утечку информации из организации. И, наконец, в организации, где руководитель пользуется доверием у работников, легче проводить серьезные изменения. Успех и динамичное развитие такой компании гарантированы.

Так же важную роль в поведении персонала играет корпоративный климат в основе всего лежат цели и задачи компании, ее миссия. Далее климат формируется на базе менталитета команды, которая составляет ядро компании, а также менталитета ее основоположников. Затем основной персонал компании корректирует его, как правило, не более чем на 20 -- 30% в год. Необходимо учитывать, что корпоративный климат является производной от стратегических целей и системы мотивации, принятой в компании, от динамики рынка, его истории. Поэтому его невозможно менять, не затрагивая финансовых основ взаимоотношений компании и персонала. Еще один вклад в создание благоприятного корпоративного климата -- это оптимизация работы внутри компании. Каждый сотрудник должен знать, что, в какие сроки и для чего делает. Необходим процесс постоянной оптимизации структуры, оптимизации функциональных обязанностей под влиянием рыночной ситуации.

Благоприятный климат положительно влияет на эффективность работы сотрудников. Согласно западным исследованиям лишь на 15% мотивация человека зависит от его зарплаты и на 85% -- от стабильности компании, места работника в организации, степени его оцененности окружающими, возможностей роста и т.д. По некоторым утверждениям, уже через год работы зарплата перестает стимулировать работников на «ударный» труд, и они начинают работать ровно настолько, чтобы не быть уволенными.

Это на самом деле так, если зарплата прямо не привязана к работе сотрудника и не разработаны методы ее чуткого реагирования на большинство действий работника. Разработка такой системы -- довольно сложное занятие, так как сначала необходимо выделить, какие виды работ являются приоритетными для компании, какой имидж она хочет создать и где видит себя в будущем. Большинство сотрудников не будет делать что-то позитивное для компании, если это:

- не отражается на его заработной плате либо на каком-то другом материальном доходе, получаемом от фирмы (например, у сотрудника есть акции фирмы, и даже если он не получает прибавку к заработной плате, то может получить дополнительный доход через увеличение стоимости акций или дивиденды);

- не отражается в оцененности окружающими;

- не повышает его профессиональный уровень;

- не способствует повышению его самооценки.

Поэтому так важно разрабатывать гибкие мотивационные схемы, которые бы способствовали росту и успеху фирмы, стимулируя персонал к поиску новых решений, открытию новых рынков и т.д.

Мотивация -- тонкий инструмент, и обратный эффект от неправильно внедренной системы может во сто раз превзойти возможный положительный эффект. Схемы стимулирования персонала следует пересматривать минимум раз в полгода, даже если компания не очень динамична.

Следует отметить, что в современном менеджменте происходят интересные перемены. Естественно, разные компании претерпевают разные изменения, но выделяются две модели управления бизнесом и зависят они от рынка, на котором работает компания. Некоторые компании работают на рынке очень цикличном, где продукты и технология не сильно меняются в течение многих лет или даже десятилетий -- это, в основном, организации сырьевых отраслей -- горнодобывающей, нефтегазовой промышленности и т.д. Другие компании работают в быстро меняющейся (турбулентной) среде, например, компании типа «Microsoft» -- у них каждые несколько месяцев новый продукт, и все постоянно меняется.

Для компаний циклического типа характерна классическая вертикальная структура управления. Основной вопрос менеджмента в этих компаниях, основная его проблема -- как сделать так, чтобы в новом году было немного лучше, чем в прошлом году. В этой компании руководитель тот, кто знает лучше всех. Это стабильная система -- в таких организациях авторитарное управление очень эффективно -- «Я вам говорю -- вы делаете». Процедуры давно известны и регламентированы. Все базируется на трех «С»: структура, система, стратегия. Соответственно и мотивация может включать только стандартные наборы -- социальный пакет, добавки за работы сверх норматива и прочее. В такой системе управления человеческий фактор является не столь уж определяющим, главное -- координированная работа сотрудников и четко описанные правила.

Во втором случае менеджмент совсем иной. В компаниях, в которых практически каждый день меняется стратегия, все время задаются вопросом: Ну, что нам теперь делать? Старые знания у них могут даже мешать управлению. Если в вертикальной структуре можно управлять персоналом, как «куклами», то здесь люди больше думают сами -- топ-менеджер лишь задает направления, он объясняет и создает благоприятные условия. Такая организация держится на трех «столпах»: люди, цель, процесс. Соответственно, встает вопрос о мотивации -- поскольку сотрудники динамично развивающихся компаний нового типа не хотят стандартизированного подхода, то для максимизации результата, нужно разрабатывать индивидуальные схемы, в которых ключевым принципом является: «Я хочу, чтобы это было решение конкретно для меня».

Надо отметить, что делегирование полномочий сильно мотивирует людей. Более того, люди сегодня сами оценивают свою компанию: кто мы, что мы -- и потом, в зависимости от того, что они обнаруживают, компания себя организует. Люди хотят иметь руководителя, который достаточно прямо высказывает свою точку зрения и при этом дает им проявить инициативу. Например, в компании «Microsoft» Б. Гейтс стимулирует руководителей торговых отделов думать и действовать так, будто они управляют независимыми предприятиями. Психологический метод мотивирования служащих Б. Гейтса основан на определении целей, которые недосягаемы, и внушении чувства поражения у служащих, которое заставляет их в другой раз приложить больше усилий.

Мотивация трудовой деятельности во многом влияет на поведение персонала, дает стимул сотрудникам для достижения целей, как компании, так и своих собственных, является своеобразным регулятором норм поведения людей в организации, которая позволяет эффективно управлять компанией.

6. Факторы, оказывающие влияние на эффективность персонала со стороны организации

Следует иметь в виду, что на эффективность работы персонала оказывает влияние производственная среда, включающая не только физические условия, но и ряд “нематериальных” факторов.
Физические условия работы (шум, освещенность, вентиляция, вибрация и др.). Еще со времен Тейлора физические условия работы рассматриваются как ключевой фактор, оказывающий существенное влияние на рабочие результаты. Плохие физические условия могут влиять на эффективность как прямо, непосредственно мешая достижению высоких производственных показателей, так и косвенно - через организационную культуру и мотивацию работников, ухудшая их отношение к труду.
Стиль руководства и сложившаяся практика управления. Доминирующий в организации или в отдельных ее подразделениях стиль руководства (например, то, какие подходы - авторитарные или демократические - преобладают в данном коллективе), сложившаяся практика планирования, оценки трудовых показателей или контроля за работой персонала - все это неизбежно отражается на работе исполнителей. Здесь также можно говорить как о прямом, так и о косвенном влиянии этого фактора на работу персонала. Кроме того, что неадекватный стиль руководства и низкое качество управления самым непосредственным образом снижают трудовую отдачу, они одновременно ухудшают отношение исполнителей к работе и организации, ослабляя их трудовую мотивацию.

Знания и квалификация руководителя. Способность руководителя к принятию верных решений, умение максимально использовать потенциал людей, работающих под его руководством, в значительной степени зависят от его знаний и квалификации. Особую роль играют знания, которые определяют умение работать с персоналом, способность распределять и организовывать работу и воздействовать мотивацию подчиненных, на их отношение к поставленным задачам.

Действующая в организации система стимулирования труда решающим образом влияет на степень заинтересованности персонала в достижении высоких рабочих результатов. При этом дело не ограничивается материальным стимулированием (заработная плата, премии, льготы), большое значение имеют средства нематериального стимулирования.

Особенности организационной культуры. Сложившиеся в организации трудовые нормы, образцы поведения, ценности и отношение персонала к работе и организации, составляющие ядро сложившейся организационной культуры, оказывают самое непосредственное влияние на эффективность работы. В то время как благоприятное состояние основных составляющих организационной культуры способствует росту рабочих показателей персонала, неблагоприятное их состояние может привести к снижению степени приверженности персонала своей организации, ослаблению трудовой мотивации и, как следствие, к падению эффективности труда, снижению готовности работников повышать свой профессиональный уровень и работать с высокой отдачей.

Организационная структура. Сложившаяся структура управления оказывает самое непосредственное влияние на эффективность работы организации и ее подразделений. Число уровней управления, скорость принятия решений и их гибкость, эффективность координации работы подразделений - все эти аспекты управленческой деятельности создают условия, от которых трудовые результаты зависят самым непосредственным образом.

Оборудование: его качество, состояние и соответствие современным требованиям. В условиях высокой конкуренции трудно рассчитывать на успешную работу без оборудования, отвечающего требованиям сегодняшнего дня. Даже если коллектив трудится с полной отдачей, устаревшее, изношенное оборудование не позволит достигнуть высоких результатов.

Обеспеченность необходимыми ресурсами. Невозможно ожидать высоких показателей от работников, если они своевременно не получают необходимой информации, материалов или комплектующих. Важно понимать, что неудовлетворительное решение задачи по обеспечению персонала всем необходимым приводит не только к нарушению рабочих графиков и к снижению рабочих показателей. Результатом являются такие психологические издержки, как ухудшение дисциплины и ослабление мотивации персонала, снижение авторитета руководства и негативный психологический климат в коллективе.

К факторам, влияющим на эффективность работников, не следует относиться как к чему-то неизменному, данному раз и навсегда. На них надо воздействовать, их надо изменять. Если организация поставила перед собой задачу повышения эффективности работы персонала, то непосредственный руководитель может оказать влияние на значительную часть каждой группы факторов.



Список использованной литературы

1. Антонова Н.В. Психология управления. - М.: Высшая школа экономики, 2010. - 272 с.

2. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами [Текст] / М. Армстронг ; пер. И. Малкова. - СПб. : Питер, 20с.: ил.

3. Герчикова И. Н. Менеджмент. -- М.: Банки и биржи, 1995.

4. Щёкин Г. В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. -- 3-е изд., пе-рераб. и доп. -- К.: МАУП, 1999. -- 288 с.

5. Беме Г., Хен Р. Как руководить людьми -- практика менеджмента на предприятии. -- Бад-Гарцбург, 1993.

6. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. -- М.: Экономика, 1995.

Размещено на Allbest.ur

...