Разработка технологии по управлению сопротивлением в образовательной организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Контрольная работа

Разработка технологии по управлению сопротивлением в образовательной организации



Содержание

1. Разработка технологии по управлению сопротивлением в образовательной организации

2. Оценка эффективности технологии работы с сопротивлением

Литература

Приложение



1. Разработка технологии по управлению сопротивлением в образовательной организации

Задача контрольной работы - разработать и предложить алгоритм действий руководителю образовательной организации, снижающий степень сопротивления персонала. Данный алгоритм ни в коем случае не претендует на основной, ведь каждая школа уникальна и неоднородна; организационная культура, возрастной состав в каждой школе отличается. Многое также зависит от отношений, традиций, ритуалов и т.д.

При анализе реакций персонала на изменения можно увидеть, чему сопротивляются педагоги: увеличению бумажной работе, неясности механизмов внедрения, недоверие инновациям, боязнь несоответствия новым требованиям. Значительное сопротивление наблюдается на первой стадии инициации (открытое) и второй стадии реализации (скрытое).

Технологий проведения изменений в организации достаточно много.

Этапы внедрения изменений в научной литературе представлены разными моделями. Мы остановились на модели Курта, три этапа процесса внедрения изменений: размораживание, движение (поиск), замораживание. Также исследования М. Майлза, М. Фуллана, М. Хубермана о процессе образовательных изменений, включающего три фазы: инициацию, реализацию и институализацию. На первом этапе осознание потребности в изменениях, внутренняя мобилизация, на втором реализация изменения при помощи внутренних и внешних факторов, на третьем - установление.

Первая реакция у людей на изменение обычно отрицание и сопротивление, потом исследование, поиск и традиционализация.

Соотнесем реакции педагога на изменения с этапами внедрения изменений.



Этапы внедрения	1 инициация	2 реализация	3 институализация
	Размораживание	движение (поиск)	замораживание
Реакция персонала	отрицание	сопротивление	исследование	вовлеченность	традиционализация

образовательный сопротивление изменение руководитель

Это было заложено в форму для определения потенциальных рисков, т.е. этапы и реакции наложили на матрицу Вильсона (табл.1)

Табл.1

Потенциальные риски

Вероятность	Риски
	ИНИЦИАЦИЯ	РЕАЛИЗАЦИЯ	ИНСТИТУАЛИЗАЦИЯ
Реакция Коэффициент	5 отрицание	4 сопротивление	3 исследование	2 вовлеченность	1 Традиционализация
Часто 0,9
Возможно 0,7
Маловероятно 0,5
Редко 0,3
Крайне редко 0,1

Следующий этап работы - определение значения значимости рисков на каждом этапе внедрения. Для этого пригласили экспертную группу из трех человек (директор школы, представитель АППО - к.п.н.; опытный учитель школы), которые описали возможные потери на каждом этапе (табл. 2-4).

Табл.2

Описание возможных потерь на этапе инициации

Ранг	Значения	Вероятность	Описание потерь
5	Катастрофическое	0,9	-считают бесполезным, ненужным изменение, противодействуют, не имеют желания что-то менять - открыто выражают недовольство. - руководители возможно поддерживают сопротивление
4	Критичное	0,7	- Сотрудники игнорируют инициацию изменений, -угроза увольнения - Деятельность продолжается в прежнем режиме - На проведение изменения недостаточно ресурсов (финансовых, кадровых, интеллектуальных)
3	Среднее	0,50	- сотрудники готовы изменить свое поведение -значительная часть сотрудников боится не справиться - мобилизация сил на проведение изменений -затраты на обучение
2	Незначительное	0,3	-большая часть персонала принимают изменения, часть сомневается в результативности, часть боится последствий перемен.
1	Минимальное	0,1	-почти все согласны с необходимостью реформы

Табл.3

Описание возможных потерь на этапе реализации

Ранг	Значения	Вероятность	Описание потерь
5	Катастрофическое	0,9	-сотрудники активно противодействуют нововведениям -формальный подход: изменений по сути не происходит
4	Критичное	0,7	-сотрудники игнорируют нововведения -деятельность продолжается в прежнем режиме
3	Среднее	0,5	-сотрудники готовы изменить свое поведение только при крайней необходимости
2	Незначительное	0,3	-постепенное принятие сотрудниками нововведений
1	Минимальное	0,1	-почти все принимают нововведения, готовы обучаться и меняться

Табл.4

Описание возможных потерь на этапе институализации

Ранг	Значения	Вероятность	Описание потерь
5	Катастрофическое	0,9	-формальный подход: работа по-старому, отчеты по-новому
4	Критичное	0,7	-сотрудники игнорируют нововведения -деятельность продолжается в прежнем режиме
3	Среднее	0,5
2	Незначительное	0,3	-постепенное принятие сотрудниками нововведений
1	Минимальное	0,1	-принятие изменений

Третий этап работы - заполнение матрицы Вильсона на основании материала глубинного интервью и фокус - группы (Приложение 1) об отношении к изменениям в школе на каждом этапе, в частности к введению профстандарта (табл.5).

Табл.5

Потенциальные риски

Вероятность (P)	Риски
	ИНИЦИАЦИЯ	РЕАЛИЗАЦИЯ	ИНСТИТУАЛИЗАЦИЯ
	5 отрицание	4 Сопротивление	3 исследование	2 вовлеченность	1 традиционализация
Часто 0,9	-раздражение персонала -некомпетентность персонала -открытое противодействие - недостаток или неточность информации - саботаж -непонимания цели (зачем) и перспектив -усталость от перемен	-оттягивание изменений -недостаток или неточность информации -некомпетентность -нежелание что-то менять -стресс -выгорание персонала -нет мотивации
Возможно 0,7	-недостаточная мотивация -появления дополнительных требований -отток педагогов (увольнение) -нежелание получать квалификацию («пустая трата времени»)	-недостаточная мотивация -саботаж -появления дополнительных требований -стресс -отсутствие методической помощи -отсутствие организационных условий -форсирование событий -отток учителей -недостаточно финансовых, интеллектуальных ресурсов - некомпетентность персонала -выгорание персонала	-оттягивание изменений -внутренний саботаж -недостаток или неточность информации -выгорание персонала некомпетентность персонала	-недостаточная мотивация -выгорание персонала	-недостаточная мотивация
Маловероятно 0,5			-недостаточная мотивация -появления дополнительных требований -стресс -отсутствие методической помощи -отток учителей -некомпетентность персонала	-недостаточная мотивация -оттягивание изменений -саботаж -появления дополнительных требований - недостаток или неточность информации - некомпетентность персонала -выгорание персонала	-появления дополнительных требований -выгорание персонала
Редко 0,3				-отсутствие методической помощи	-недостаточная мотивация -саботаж -некомпетентность персонала
Крайне редко 0,1					-оттягивание изменений -недостаток или неточность информации -отток учителей

Далее рассчитаем итоговое значение рисков в условных единицах. (см.табл 6)

Табл. 6

Матрица оценки рисков (в условных единицах)

Вероятность (P)	Потери
	ИНИЦИАЦИЯ	РЕАЛИЗАЦИЯ	ИНСТИТУАЛИЗАЦИЯ
коэффициент частота	5	4	3	2	1
0,9	4,5	3,6	2,7	1,8	0,9
0,7	3,5	2,8	2,1	1,4	0,7
0,5	2,5	2	1,5	1	0,5
0,3	1,5	1,2	0,9	0,6	0,3
0,1	0,5	0,4	0,3	0,2	0,1
Сумма значений рисков по стадиям	14,4 (от 0,4 до 22,5)	6,6 (от 0,2 до 12,5)	1,6 (от до 0,1до 2,5)

Задача руководителя организации снизить риски. Данная технология может помочь это сделать. Обратим внимание, что наибольшие риски на 1 этапе (14,4 у.е.). Если в соответствии с матрицей значение фактора оказываете высоким, ему должно быть уделено особое внимание при разработке стратегии.

Этап 1. Инициация. Реакция персонала - отрицание и сопротивление, редко исследование.

Обычно инициация изменений приходит в школу «сверху». И руководителю, хочет он или нет, необходимо изменение внедрять. Мы сейчас не оцениваем нынешние реформы образования, не выясняем наличие потребности, это уже сделали инициаторы реформ. Мы говорим о том, что изменение (обычно после массового обучения) начинает практически сразу вводиться. И вот тут-то, когда предыдущие реформы уже демотивировали наших педагогов, на каждое изменение начинается реакция отрицания и сопротивления персонала. Персоналу не хватает информации, боятся новой дополнительной работы, или потерять стабильность, возникает чувство некомпетентности, появляются стресс и профессиональное выгорание. Вдобавок, существует внешнее давление на руководителя. Возникает вероятность управленческого риска - появление административного ресурса (давление), и сопротивление может перейти в скрытое состояние.

Одним из первых действий руководителя должно быть - это показать «плачевную» перспективу, если не внедрять изменение. Тогда часть педагогов поддержат. Но, как правильно считает Е.Ксенофонтова: «осознание кризисного положения дел мобилизует только сильных (по личностному и должностному статусу) людей. Всех остальных осознание кризисности положения ввергает в ужас, пессимизм, и делает практически неуправляемыми» Ксенофонтова Е.Г. Этапы управления организационными изменениями.. Тем не менее, важно показать, зачем и для чего это делается, насколько необходима потребность. Осознание того, что это важно.

Необходимо провести диагностику персонала и понять, где «слабые места» у персонала, что именно они не понимают или не хотят понимать. Далее применима технология медленного чтения (обсуждение, желательно за круглым столом или работа в группах), найти «плюсы» данного изменения, визуализировать изменения в будущем. Из эмпирики мы видели, что больше всего учителя не принимают стандарт, а причиной тому стало, что они его не знают или боятся узнать. Каждый должен понять, что это необходимо и ему тоже, цель должны быть понятна.

Итак, на первом этапе желательны следующие шаги:

- Вызов знаний: что известно, что не понятно.

Проведение диагностики для выявления отношения к изменениям, определение возможностей персонала. Приемы: анкета, опрос, интервьюирование.

-Подготовка к коммуникации.

Видение цели проведения изменения и перспективы. Выявить проблемные вопросы для администрации и педагогического персонала. Приемы: «технология медленного чтения, инсерт, «трехчастные дневники» и т.д.

Этап 2. Реализация. Реакция персонала - исследование и вовлеченность, но есть и отрицание, и сопротивление.

На втором этапе идет обучение персонала новым функциям, технологиям. Здесь, конечно, можно отправить на курсы повышения квалификации, но очень важно проводить внутреннее обучение коллег, когда одни обучают других внутри коллектива. Тем более по результатам интервью, мы видим, что многие не довольны внешним обучением. Сопротивление есть, но уже меньше, при условии, что видны положительные результаты. Здесь важно создание команды по внедрению изменения, вообще, командный стиль работы на сегодня самый актуальный. Администрация должна поддерживать педагогический персонал, поощрять, мотивировать. Также важно проводить мониторинг результатов изменений, фиксировать первые результаты, показать их коллективу.

Итак, на втором этапе:

-Обучение педагогического персонала.

Приемы внутреннего обучения: каждое МО или рабочая группа получает задание. Если задание одинаковое, то фиксируют моменты, необходимые для общего обсуждения, или моменты, которые вызовут затруднения у коллег. Если задание разное, то название текста оглашается, коллектив записывает к нему вопросы. Приемы: «Обучился сам - обучи другого», «З-Х-У», «Оценочное окно», «ПМИ: плюс, минус, интересно», «Зигзаг».

- Создание проектной (рабочей) группы по изменению.

Поиск лидеров. Проведение интересных проектов. Приемы мозговой атаки, обратной мозговой атаки.

- Мониторинг текущих результатов.

Диагностика первых результатов, сравнение с первой анкетой, выявление новых насущных проблем, их корректировка

Этап 3. Институализация.

На третьем этапе, продолжаем поддерживать активных педагогов, ставить долгосрочные цели, анализировать результаты, запускать проекты для дальнейшей традиционализации изменений. Сопротивление незначительное, в основном, если результаты отрицательные.

Здесь важно проанализировать внутри коллектива, что получилось хорошо, а на что не хватило ресурсов. К сожалению, мы так устали от постоянных отчетов и требований сверху, что легче отписаться и только подвести общие итоги. А необходим анализ по управлению изменениями и сопротивлением.

-Рефлексия.

Форма: «Круглый стол: проблемы и перспективы внедрения изменения», Приемы: «Синквейн», «Перекрестная дискуссия».

Основная идея управленческой поддержки - это выявление «страхов» педагогов, проведение событий в организации, направленных на расширение коммуникационного пространства, обмен информацией, осознанность реформы, внутреннее обучение.

По ходу исследования, можно прийти к выводу, что очень важно при работе с сопротивлением уделить внимание первому этапу. Именно здесь высокая степень сопротивления. Именно на этом этапе руководителю необходимо выделить больше времени для работы с персоналом. Ведь сопротивление - это эмоции людей, а значит, управление сопротивлением - управление эмоциональным состоянием персонала (см. табл.7). Просто, надо больше уделить времени на работу с персоналом на первом этапе.

Табл.7

Технология управления с сопротивлением в процессе изменений

Этапы изменений	Стадии технологии	Деятельность педагогического персонала	Поддерживающие мероприятия
1.Инициация	1.Подготовка к введению изменения (диагностика)	Педагоги определяют, что уже им известно, что не понятно. Выражают своё отношение («выпускают пар»)	Анкета, опрос, интервьюирование.
	2.Подготовка к коммуникации.	Системное изучение и анализ новых документов. Выявляют проблемные вопросы, на которые хотят получить ответы.	«Технология медленного чтения, инсерт, «трехчастные дневники» и т.д.
2 Реализация	3.Обучение педагогического персонала	Идея во внутреннем обучении. Педагоги проводят взаимообучение, которое дает больший эффект.	Приемы: «Обучился сам - обучи другого», прием «З-Х-У», «Оценочное окно», «ПМИ: плюс, минус, интересно», «Зигзаг».
	4.Создание проектной (рабочей) группы по изменению	Выделяются лидеры и единомышленники	Проведение интересных проектов. Приемы мозговой атаки, обратной мозговой атаки.
	5.Мониторинг текущих результатов	Проходят анкетирование (опрос)	Диагностика первых результатов, сравнение с первой анкетой, выявление новых насущных проблем, их корректировка
3. Институализация	6.Рефлексия 7.Креативная практика	Определяют проблемы и перспективы Создают новые технологии для институализации изменений. Диссеминация своего опыта	«Круглый стол: проблемы и перспективы внедрения изменения», Приемы: «Синквейн», «Перекрестная дискуссия».

2. Оценка эффективности технологии работы сопротивлением

Данная технология оценивает управленческие риски в условиях сопротивления изменениям. Чем больше сопротивление, тем больше вероятность рисков. В данном параграфе контрольной работы рассчитана эффективность от снижения рисков при условии применения технологии по управлению сопротивлением.

Основная наша задача - помочь руководителю образовательной организации оценить возможные риски по внедрению изменений, и минимизировать их.

Хотя практически все образовательные реформы обсуждаются, педагоги в тайне надеются, что не все будут внедряться. Поэтому часто бывает, что реформа вводится, а педагоги не готовы. И от того, какие действия будут приняты на первоначальном этапе внедрения изменений, зависит эффективность работы организации.

С целью определения эффективности предлагаемой технологии потребовалась оценка экспертов. Экспертам было предложено с помощью анкетного опроса определить, насколько, в процентном выражении, мероприятия, включенные в технологию, позволят снизить риски, связанные с сопротивлением. Для упрощения задачи некоторые мероприятия было решено объединить, в итоге оценка была произведена в отношении событий, проводимых на каждом этапе. В оценке приняли участие трое специалистов экспертной команды. Эксперт № 1- директор ГБОУ школы Санкт-Петербурга с 10-летнем управленческим стажем; эксперт № 2 - преподаватель АППО, кандидат педагогических наук, учитель школы (стаж - 7 лет); эксперт № 3-учитель школы с 30-летним стажем (обычно в рядах сопротивления на протяжении последних 10 лет).

Табл. 8

Экспертная оценка мероприятий

	Мероприятия 1 этапа	Мероприятия 2 этапа	Мероприятия 3 этапа	Общий эффект
Эксперт 1	50 %	25 %	10%	85 %
Эксперт 2	20 %	30 %	15%	65 %
Эксперт 3	30 %	15%	10%	55 %

Для реализации дальнейших расчетов - получения коэффициента конкордации результаты экспертного мнения были проранжированы (табл. 9).

Таблица 9

Система ранжирования

Процент	[35; 50]	[20; 35)	[5; 20)
Ранг	1	2	3

Число рангов соответствует числу объектов (мероприятия трёх этапов).

Табл. 10

Ранжирование мероприятий согласно экспертным мнениям

	Мероприятия 1 этапа	Мероприятия 2 этапа	Мероприятия 3 этапа
Эксперт 1	1	2	3
Эксперт 2	2	2	3
Эксперт 3	2	3	3

Анализ согласованности экспертного мнения выявляем с помощью коэффициента конкордации (W):

, где

m - число экспертов;

n - число ранжируемых объектов;

s - сумма квадратов отклонений всех оценок рангов каждого объекта экспертизы от среднего значения.

(s=, где ранг i-го объекта)

t - число одинаковых рангов в j-м ряду

( )

S=(5-0,5*3*4)+(7-0,5*3*4)+(9-0,5*3*4) =

=(5-6)+ (7-6)+(9-6) = =1+1+9=11

? T=

W =

В итоге коэффициент конкордации стремится к единице (0,73), что позволяет сделать вывод о согласованности суждений экспертов и объективности оценки эффективности мероприятий. Коэффициент конкордации позволяет оценить общность суждений экспертов. Если значение совпадений = 1, мнения считают согласованными, если стремится к 0, значительные расхождения в суждениях Экспертная оценка позволяет сделать вывод, что технология может снизить сопротивление.

Выводы

На основании эмпирического исследования сопротивления персонала новым изменениям нами составлена технология работы с сопротивлением, которая выражается в управленческой поддержке.

Экспертная оценка позволяет сделать вывод, что технология может снизить сопротивление.

Таким образом, управленческая поддержка педагогического персонала в период изменений позволяет снизить степень сопротивления персонала с помощью данной технологии: начиная от диагностики затруднений до эффективной работы при изменениях. Также выявить профессиональные затруднения, сформировать потребность в развитии профессионализма.

В деле обучения и воспитания, во всем школьном деле ничего нельзя улучшить, минуя голову учителя. К.Д.Ушинский

Таким образом, во время постоянных изменений в образовании именно педагогическому персоналу очень необходима управленческая поддержка. Управление - сознательное воздействие руководителя на людей с целью получить желаемые результаты, а управленческая поддержка - это опора, это то, что вселяет уверенность и ободряет. Сопротивление персонала тормозит развитие организации, не дает возможность получить качественные результаты. Поэтому этим эффектом пренебрегать нельзя.

Чтобы снизить риски неполучения желаемых результатов, необходимо создать условия для развития профессиональных компетенций педагогического персонала. А, если персонал чувствует страх и сомнения, то необходимо провести мероприятия для повышения его уверенности и роста в профессиональной деятельности. Следовательно, под управленческой поддержкой понимаем - создание условий для снижения потенциальных рисков во время изменений.

Управление изменениями в школе - это управление персоналом (мотивацией и рисками), знаниями, информационными ресурсами. Сам процесс изменения состоит из трех этапов и на каждом этапе персонал по-разному реагирует.

Если изменения не принимаются персоналом, тогда возникает эффект сопротивления - противодействие, несогласие. Поэтому сопротивление является фактором риска для проведения изменений. Нами сделана попытка изучения потенциальных рисков при сопротивлении, для составления технологии работы с ним.

Таким образом, сопротивлению персонала, возникающему в процессе изменений, сопутствуют потенциальные риски, которые можно снизить с помощью данной технологии управленческой поддержки.



Список использованных источников и литературы

1. Лобанова Т.Н. Управление персоналом в условиях организационных изменений.// Управление в кредитной организации. 2010. № 1. [Электронный ресурс] - URL: http://www.reglament.net/bank/mng/2010_1_article.htm (дата обращения 25.02.2016).

2. Матюшкина М.Д. Оценка инновационного потенциала образовательного учреждения. // Вестник ТПГУ. 2015. № 8 (161). С.21-26. [Электронный ресурс]. URL: https://vk.com/doc2832704_437309180?hash=900b45fa1e119fb9c4&dl=0250e902ef9d5ded78 (дата обращения 20.02.2016).

3. Максимов Е. Оценка качества и эффективности обучения персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2010. N 12.

4. Никулина Е. Г. Фазовая структура процесса образовательных изменений // Молодой ученый. 2013. №3. С. 454-457.

5. Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение/ Пер. с англ.;Под ред. Ю.Н. Кашуревского - СПб: Издательство ?Питер?, 2000. 448 с.

6. Одегов Ю.Г., Абдурахманов А.Х., Котова Л.Р. Оценка эффективности работы с персоналом. Методологический подход. М.: Альфа-Пресс, 2011. 752 с.

7. Осетрова В.В. «Эффективная школа» и «эффективная деятельность школы»: разность моделей для оценки развития школы //Управление образованием: сборник статей /отв. Ред. Н.А.Заиченко; «Высшая школа экономики. Вып. 2. 2013. 104 с.

8. Осипова Е. Стратегический подход к планированию и проведению организационных изменений // IT Manager, 2000, №3.

9. Павленко Ю.А. Сопротивление изменениям и Саботажник в организации. Технология lsi - инструмент эффективных преобразований. // Управление персоналом", 2010. № 18. [Электронный ресурс]. URL: https://www.lawmix.ru/bux/3919/ (дата обращения 01.02.2016)

10. Панде П., Холп Л. Что такое «шесть сигм»? Революционный метод управления качеством / Пер, с англ. 2-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. 60 с. [Электронный ресурс] - URL: http://www.e-reading.club/bookreader.php/141019/Chto_takoe_%22Shest'_sigm%22%3F_Revolyucionnyii_metod_upravleniya_kachestvom.pdf (дата обращения 05.02.2016).

11. Пригожин А.И. Нововведения: стимулы и препятствия: социальные проблемы инноватики. М.: Политиздат, 1989. 271 с.

12. Сазанов Е.Г. Сопротивление организационным изменениям: диагностика и преодоление, // Проблемы теории и практики управления. 2003. № 6.

13. Управление изменениями как часть проектной деятельности, результаты исследования Deloitte [Электронный ресурс]. URL: https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/ru/Documents/human-capital/russian/ru_change_management_in_project_work_survey_results_rus.pdf (дата обращения 22.02.2016).

14. Ушаков К.М. Управление школой: кризис в период реформ. М.: сентябрь, 2011. 176 с.

15. Ушаков К.М. Развитие организации: в поисках адекватных теорий. М.: сентябрь, 2004. 192 с.

16. Фишбейн Д.Е. Влияние базовых представлений работников общего образования Российской Федерации на процесс управления изменениями в российском образовании.// Библиотека авторефератов и диссертаций по педагогике [Электронный ресурс]. URL: http://nauka-pedagogika.com/pedagogika-13-00-01/dissertaciya-vliyanie-bazovyh-predstavleniy-rabotnikov-obschego-obrazovaniya-rossiyskoy-federatsii-na-protsess-upravleniya-izmeneniyam#ixzz40zGP0Vsu (дата обращения 15.01.2016).

17. Фрайлингер К., Фишер И. Управление изменениями в организации/ Пер. с нем. Н.П.Береговой, И.А.Сергеевой. М.: Книгописная палата, 2002, 264 с.

18. Фуллан, М. Новое понимание реформ в образовании / Майкл Фуллан; [пер. Е. Л. Фруминой]; Моск. высш. шк. социал. и экон. наук. М.: Просвещение, 2006. 272 с.

19. Хентце Й., Каммель А. Как преодолеть противодействие запланированным организационным изменениям // "Проблемы теории и практики управления".

20. Широкова Г.В. Управление организационными изменениями. СПб., 2005.

21. Щербакова Д.В. Сопротивление организационным инновациям: методология социологического исследования. [Электронный ресурс]. URL: http://ecsocman.hse.ru/data/2010/12/05/1214827265/5cSherbakova.pdf (дата обращения 16.01.2016).

22. Ямбург Е.А. Что принесет учителю новый профессиональный стандарт педагога? / Е.А. Ямбург. М.: Просвещение, 2014. 175 с.

23. J.Hiatt, The definition and history of change management, [Web resource]. URL: http://www.change-management.com/tutorial-definition-history.htm.

24. Сайт http://профстандартпедагога.рф.



Приложение № 1

Отношение к профессиональному стандарту педагога Анкета заимствована с сайта ИМЦ Центрального района. [Электронный ресурс] - URL: http://center-imc.ucoz.ru/_ld/3/350___.pdf

Уважаемые коллеги!

Предлагаем Вам принять участие в исследовании, направленном на выявление общего отношения и степени принятия в целом профессионального стандарта педагога.

Кем Вы являетесь:

o Педагогом

o Представителем администрации

Ваш стаж работы:

o 0-2 года

o 3-5 лет

o 5-10 лет

o 10-20 лет

o больше 20 лет

Знали ли Вы о существовании профессионального стандарта педагога до того, как стали заполнять эту анкету?

o Да

o Нет

Если знали, то читали ли Вы стандарт?

o Да, прочитал(а) внимательно

o «Пробежал(а) глазами по диагонали"

o Не читал (а)

Когда, по-Вашему, вступает в силу этот стандарт?

o уже действует

o с 01.01.2017

o с 01.09.2016

o с 01.09.2017

Что Вы знаете о стандарте? Можно выбрать несколько ответов

o Знаю, что он разработан и принят

o Я участвовал(а) в общественном обсуждении этого стандарта

o Слышал(а) о нём негативные отзывы

o Слышал(а) о нём позитивные отзывы

o Знаю, что ведутся работы по его внедрению

o Слышал(а), что там высокие требования к учителю

o Знаю, кто является основным разработчиком стандарта

o Другое___________________________________________

С какими из нововведений стандарта Вы согласны? Можно выбрать несколько значений

o Педагог должен уметь работать со всеми детьми, включая детей с ОВЗ, с девиантным поведением, одарённых, с неродным русским языком

o Педагог должен уметь проектировать образовательные программы, образовательные среды, индивидуальные маршруты развития и т.д.

o Педагог должен владеть ИКТ на уровне продвинутого пользователя, в том числе владеть специальными программами

o Педагог должен иметь серьёзную психологическую подготовку

o Педагог должен организовывать различные учебные общности, включающие детей, педагогов, родителей

o Педагог должен знать основные педагогические теории

o Другое

Что из перечисленного лично для Вас было бы самым сложным?

Можно выбрать несколько значений

o Педагог должен уметь работать со всеми детьми, включая детей с ОВЗ, с девиантным поведением, одарённых, с неродным русским языком

o Педагог должен уметь проектировать образовательные программы, образовательные среды, индивидуальные маршруты развития и т.д.

o Педагог должен владеть ИКТ на уровне продвинутого пользователя, в том числе владеть специальными программами

o Педагог должен иметь серьёзную психологическую подготовку

o Педагог должен организовывать различные учебные общности, включающие детей, педагогов, родителей

o Педагог должен знать основные педагогические теории

Как Вы считаете, может ли стандарт стать инструментом развития педагога?

o Да

o Может при определенных условиях

o Нет

o Затрудняюсь ответить

Считаете ли Вы, что стандарт что-то изменит в Вашей профессиональной жизни?

o Сильно изменит

o Кое-что изменится

o Ничего не изменит

Как Вы считаете, соответствует ли Ваш профессиональный уровень требованиям стандарта?

o Соответствует полностью

o Соответствует частично

o Не соответствует

Ваше отношение к стандарту в целом:

o Позитивное

o Нейтральное

o Негативное



Приложение № 2

Из материалов глубинного интервью «Отношение к профстандарту»

Отрицание	«Зачем что-то опять придумывать?» «Мы хорошо работаем, даем стабильный результат» (учителя) «Мы настолько перегружены воспитательной работой, заполнением различной документации и т. п., что не хватает времени на жизнь!» (учитель) «Некоторые моменты не совсем понятны, нужны комментарии» (замдиректора) Раздражение. «Опять придумали там наверху! Детей учить некогда, теперь больше требований. Авось пронесет)? (учитель) «У меня высокие результаты ЕГЭ выпускников, зачем опять что-то менять» (учитель)
Сопротивление	«Есть очень хорошие педагоги со средним специальным образованием, получать высшее в силу семейных обстоятельств они не хотят, а по стандарту тогда обязаны уволить» (директор) Отсутствие методической помощи в реализации (замдиректора) «Не хватает необходимого оборудования» (директор) «Прежде, чем внедрять -- нужно педагогов научить тому, что требуется в стандарте» (учитель) «Увеличится количество вакансий. Уйдут хорошие учителя» (замдиректора) усилит отток кадров из школ Введение стандарта ничего не даст (учитель) Как работали, так и будем работать-«глобальных таких изменений я не увидела» (директор школы) Видимо, стандарт все равно введут, надо бы почитать (учитель) «Учитывая средний возраст педагогического коллектива и отсутствие грамотной смены, период введения будет сложным, болезненным и займет не менее нескольких лет. Слишком много нововведений в период модернизации образования, а главное очень быстрый темп, что ведет к непониманию большей части педагогических работников» (директор)
Исследование	«владение новыми профессиональными компетенциями поможет педагогу адекватно ответить на вызовы, с которыми он уже сегодня сталкивается в школе» (ИМЦ) «Идея профстандарта оценить профессиональный уровень учителей, должен помочь в организации плана развития педагога» (директор) «Профессиональный стандарт будет способствовать профессиональному совершенствованию учителей «Профессиональный стандарт позволяет провести экспертизу своей профессиональной деятельности, определить сильные и слабые стороны, наметить пути профессионального роста педагога» (директор) Необходимо изменить функциональные обязанности Если учитель увидит свою выгоду, то появится мотив Массовое повышение квалификации учителей, к сожалению, обучение идет поверхностно ( учитель)
Вовлеченность	Проводим диагностику, создали педагогический клуб, может теперь все освоят ИКТ (замдиректора) Не хватает новых предметных знаний, учиться - это хорошо! (учитель)

Размещено на Allbest.ru

...