Управление информационными потоками в образовательной организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Контрольная работа

УПРАВЛЕНИЕ ИНФОРМАЦИОННЫМИ ПОТОКАМИ В ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Содержание

1. Регулирование информационных потоков в образовательной организации

2. Диагностика стилей принятия управленческих решений в образовательной организации

3. Методика обработки данных при определении типологии информационных потоков

4. Характеристики информационных потоков, используемых при различном стиле управления

Список литературы

1. Регулирование информационных потоков в образовательной организации

В первом параграфе контрольной работы рассматривается специфика регулирования информационными потоками в образовательной организации. Сформулированы следующие задачи:

· определить черты, характеризующие образовательную организацию и руководителя образовательной организации;

· определить методы регулирования информационными потоками в образовательной организации;

· определить специфику регулирования информационных потоков в образовательной организации.

Образовательная организация обладает общими чертами, присущими любой организации. В то же время образовательная организация является непростой организацией для работы в ней с точки зрения рядового сотрудника и ей присуща определенная двойственность. С одной стороны, действующие законодательство жестко регламентирует работу учреждения, педагога и администрации. С другой стороны, педагогу ежедневно нужно проявлять креативность, творческий подход. Помимо этого, присутствует множество отчетности в виде заполнения журналов, рабочих программ. Если сравнивать системы общего и дополнительного образования, то можно сделать очевидный вывод о том, что отчетность педагога по математике и педагога по классическому танцу в системе дополнительного образования будет различаться. Возникает вопрос - как облечь подобное творчество в структурированный отчет?

Руководитель образовательной организации должен обладать такими профессиональными навыками и качествами как твердость, расчетливость, организаторство, лидерство, личностные и образовательные ценности [7]. Н. Рождественская в своей работе пишет, что психологически компетентный в области информационного обмена руководитель коллектива образовательной организации лучше диагностирует потенциал педагогов, поддержит их творческие порывы, отрегулирует информационную среду взаимодействия между педагогами, даст возможность для профессионального и личностного роста педагогов, наладит микроклимат в организации, установит взаимоотношения с родителями, вышестоящими органами власти и другими образовательными учреждениями [22]. Таким образом, специфика образовательной организации выводит на первый план психологическую компетентность руководителя.

Понятия «управление», «управление в образовательной организации» близки по содержанию и определяются как деятельность, направленная на достижение целей организации и ее развития.

Самыми распространенными методами регулирования информационными потоками в образовательной организации являются деловая беседа и деловое совещание [18]. Деловая беседа - установление контакта посредством диалога, информационный обмен, обмен мнениями по актуальным вопросам. [17] Благодаря беседам удается оперативно реагировать на вопросы, связанные с организационно-педагогической деятельностью. Характерные примеры такого регулирования: разбор конфликтов, предписаний [8]. В форму деловой беседы заранее включена система обратной связи, что дает ей преимущество над письменным обменом информацией. В отличие от регламентированного и структурированного письменного обмена информацией, беседа дает возможность руководителю более чутко подойти к собеседнику и предмету обсуждения, фиксировать предложения, возражения, что способствует осознанию своей значимости всеми участниками беседы.

Деловое совещание проводится с целью организации совместной деятельности сотрудников. Деловые совещания делятся на 3 типа:

· директивные (поставить цели, задачи, сроки);

· тематические (актуальные вопросы, развитие учреждения);

· оперативные (малая группа: заместители, руководители подразделений).

Оптимальная численность участников делового совещания 8 человек, максимальная - 12, при превышении этого количества может снижаться эффективность [1]. При совещаниях важна даже рассадка участников по местам, но психологический аспект проведения собраний не является задачей данного исследования, однако, может стать идеей для другого исследования.

Выводы по первому параграфу:

· получены черты, характеризующие образовательную организацию и руководителя образовательной организации;

· получены методы регулирования информационными потоками в образовательной организации.

2. Диагностика стилей принятия управленческих решений в образовательной организации

управленческий образовательный руководитель профессиональный

Во втором параграфе работы рассматривается классификация стилей принятия решений по А. Роу и описывается методика по определению стиля принятия решений, предложенная А. Роу.

С 1980-х годов руководитель образовательной организации стал рассматриваться в новом ракурсе - как человек, ответственный за образовательные достижения обущающихся. Его стали называть образовательным лидером [К. Лейтвуд, 1999]. Отныне подразумевалось, что директора школ управляют не только образовательной инфраструктурой, но и фокусируют свое внимание на работе учителей в классе и их поведение, как людей, от которых зависит прогресс обучающихся. В более поздних исследованиях П. Халлингера проиллюстрирована взаимозвязь между способом работы администрации школы и успеваемостью обучающихся. Также, в исследованиях М. Хамильтона указывается на существование связи между успешностью проведения реформ и лидерскими качествами управленца. В нашем исследовании будет охарактеризована связь между стилем принятия управленческого решения и преимущественно используемыми информационными потоками. [9]

Стиль принятия управленческих решений - это набор личностных качеств руководителя, присущих именно данному управленцу, отличающих его от «среднестатистического» руководителя. [24] Это и объясняет, почему в одинаковых ситуациях разные руководители принимают разные решения. В изучении индивидуального стиля мы ставим целью понять, каким способом исследуемый идет к решению вопроса. Данное исследование позволит сделать выводы о том, какой он (руководитель). Однако, выделение стиля принятия управленческих решений не говорит о том, что в любой ситуации можно предсказать действия руководителя, а говорит всего лишь о преимущественно используемом стиле, выделении его особенностей. Изменения в индивидуальном стиле принятия решений происходят медленно и постепенно, в то время как изменить процесс принятия конкретного решения можно быстро и однозначно.

Понятие индивидуального стиля обсуждалось многими авторами. Рассмотрим классификацию А.Роу. Его позиция заключается в том, что действия каждого менеджера можно охарактеризовать следующим образом: менеджер пользуется преимущественно одним стилем принятия решений, реже использует запасной и третьего стиля он избегает. При необходимости пользуется любым. Вообще, Роу выделяет четыре базовых стиля принятия решений, различающихся по критериям приемлемой для принимающего решения когнитивной сложности задачи и доминировании рационального, или интуитивного мышления. [10]

Также следует отметить, что стилей лучше или хуже, для решения разных управленческих задач подходят разные стили управления.

Классификация стилей принятия решений по А. Роу основана на двух критериях: это ориентация на способ достижения цели и когнитивная сложность решаемых задач. Первый критерий характеризует приоритеты руководителя -- его ориентацию на решение задачи или на людей. Второй критерий дает представление о количестве информации, используемой руководителем для принятия решений, о числе альтернативных вариантов, которые он готов рассматривать, т. е. о когнитивной сложности задачи, за которую он готов взяться. Совмещение этих критериев дает четыре стиля принятия решений: директивный, поведенческий, аналитический и концептуальный. Два из них -- поведенческий и концептуальный -- определяют выбор руководителя в пользу сотрудничества с учителями в управленческой практике. Два других -- директивный и аналитический -- характеризуют директора как сторонника иерархической структуры организации. При этом такая черта лидерского стиля, как высокая терпимость к ситуации неопределенности, характерной для любого периода реформирования, присуща лишь руководителям, использующим аналитический и концептуальный стили принятия решений. [10]

Кроме того, следует отметить, что А. Роу дает сравнительный анализ стилей принятия управленческих решений. Ниже приведена таблица стилей в интерпретации Филинова Н.Б. [24]

Приведенная выше таблица характеристик стилей ПР в интерпретации Филинова Н.Б. содержит столбец о предпочитаемой форме информации для каждого стиля ПР, что позволяет сделать вывод о том, что идея о разной форме передачи информации посещала и других исследователей, в частности, Филинова Н.Б. Однако, исследований по этому вопросу проведено не было, как и по вопросу об особенностях используемых информационных потоков.

Выделяется объект исследования эмпирической части: процесс принятия управленческого решения.

Цель эмпирической части: охарактеризовать связь между стилем управления административно-управленческого персонала 2-го и 3-го уровня в образовательной организации и их использованием типов информационных потоков.

Задачи эмпирической части:

· определить стиль принятия управленческих решений у АУПов 2-го и 3-го уровня в образовательной организации;

· определить тип используемых информационных потоков.

Online анкета дана в приложении 1.

Методика обработки результатов довольно проста. Суммы по 1-4 столбцам соответствуют оценкам частоты применения директивного, аналитического, концептуального и поведенческого стиля принятия решений. Находятся средние значения и стандартные отклонения сумм оценок по четырем столбцам по всему массиву наблюдений над данной популяцией. Если для данного респондента сумма больше, чем среднее по популяции плюс половина стандартного отклонения, то данный стиль считается предпочтительным (доминирующим) для респондента. Если же оценка по столбцу меньше, чем средняя по популяции минус половина стандартного отклонения, то данный стиль считается избегаемым. [24]

Исследование проводилось в образовательных учреждениях Санкт-Петербурга. Сотрудники следующих учреждений принимали участие в анкетировании:

· ГБУ ДО ЦИ «Эдельвейс» Приморского р-на;

· ГБУ ДО ЦТиО Фрунзенского района;

· ГБУ ДО ДДЮТ Фрунзенского р-на;

· ГБОУ лицей №590 Красносельского р-на;

· ГБУ ДО ДДТ «На 9-ой линии».

Гендерное распределение участников опроса

Общее количество респондентов: 26 человек (21 человек - женщины, 5 человек - мужчины). Информация о респондентах: возраст до 35 лет - 7 человек, от 35 до 45 лет - 10 человек, от 45 до 55 лет - 5 человек, более 55 лет - 4 человека; стаж работы на управленческой должности менее 5 лет - 9 человек, от 5 до 10 лет - 9 человек, от 10 до 20 лет - 7 человек, более 20 человек - 1 человек. Анкетирование проводилось таким образом, чтобы респонденты из разных учреждений не попали в общую статистику, для каждой организации был свой отдельный опрос.

Распределение по стажу работы на управленческой должности участников опроса

В табл. 1 представлены значения сумм по столбцам для каждого респондента. Цветом выделены ячейки, значение которых выходит за рамки стандартного отклонения - этот стиль можно считать преимущественно используемым.

Табл. 1. Результаты опроса на определение стиля управления

Если значение по столбцу для конкретного респондента выходит за рамки стандартного отклонения, то этот стиль принятия решений у него является преимущественным (если больше среднего значения) или избегаемым (если меньше среднего значения).

Анализируя данные таблицы, можно отметить интересные особенности: не смотря на то, что данные собирались анонимно, программное обеспечение позволяет сгруппировать ответы по учреждениям, не идентифицируя респондента личностно. Выделенные цветом ячейки тоже оказались сгруппированы с небольшими исключениями, что говорит нам о том, что в организациях преимущественно пользуются одним стилем управления.

3. Методика обработки данных при определении типологии информационных потоков

В третьем параграфе контрольной работы описывается авторская методика по определению типов используемых руководителями информационных потоков на основе выявленной типологии информационных потоков. По каждому признаку классификации определяется тип потока и соотносится с выявленным у респондента стилем принятия решений.

На основе полученной в ходе исследования типологии информационных потоков была составлена анкета, вопросы в которой были подобраны таким образом, чтобы получить от респондента информацию о его суждениях и представлениях о процессе передачи информации в его организации. В вопросах не фигурирует термин ИП, чтобы не создавать у респондента ощущения некомпетентности и не тратить время на расшифровку понятия.

Как и в предыдущей части опроса, программное обеспечение позволяет собрать как общую статистику по организации, так и сфокусировать взгляд на каждом конкретном опрошенном респонденте. Третья часть анкеты находится в приложении.

Рассмотрение каждого респондента индивидуально позволяет делать выводы об используемых им типов ИП, соотносить полученные результаты с полученным ранее стилем ПР для этого респондента. Нас не интересует объединение ответов всех респондентов в общий массив ради накопления статистики, т.к. это не позволит определить особенности взаимодействия между сотрудниками в организации. В общий массив мы объединяем данные для подсчета среднего по выборке и стандартного отклонения для определения стиля ПР, а также уже соотнесенные данные стилей ПР с используемым типом ИП, что позволяет нам говорить об особенностях стиля ПР и отмечать характерные используемые ИП для каждого стиля ПР.

4. Характеристики информационных потоков, используемых при различном стиле управления

Первичный анализ результатов исследования позволяет говорить о том, что данная методика позволяет соотнести стиль принятия управленческих решений с типом используемых информационных потоков для каждого респондента. В связи с этим, мы можем делать выводы не только о преимущественном использовании определенного типа информационного потока для руководителей с одинаковым стилем принятия решений (при условии достаточного количества статистических данных), также мы можем получить информационный профиль каждого сотрудника и делать выводы о совместимости и эффективности рабочего процесса двух коллег, работающих вместе.

Создание стилевой характеристики респондента возможно за счет того, что вопросы в анкете имеют свойство кейсов. По сути, анкетируемый решает двадцать кейсов во второй части анкеты. Определяет наиболее вероятный для себя вариант решения, присваивая этому варианту 8 баллов, и наименее вероятный для себя вариант, присваивая ему 1 балл. Опрос проводился анонимно для респондентов, тем не менее итоговая таблица результатов показывает, что выделенные цветом области оказались сгруппированы по преимущественным стилям ПР. Поскольку данные в таблице приводятся по мере участия респондентов в опросе, то данный факт группировки респондентов по стилям ПР позволяет нам сделать вывод о том, что в одной организации также существует преимущественный стиль ПР. Кроме того, таблица иллюстрирует, что в организациях есть и люди, которые не руководствуются этим преимущественным стилем. Например, респондент №6 со своим поведенческим стилем ПР является исключением из группы с директивным стилем ПР. Однако, мы считаем, что уточнение личности в данном исследовании является некорректным.

Поскольку ранее мы установили связь между стилем ПР и используемым ИП для респондентов, и наша гипотеза подтвердилась, рассмотрим возможности регулирования ИП в случае человека, выделющегося по своему стилю ПР из группы своих коллег, а именно респондента №6, ведь наличие в организации сотрудника, отличающегося по своим взглядам и стилю ПР, затрудняет взаимодействие в организации и управление в ней. Что можно сделать, чтобы «оптимизировать» управление?

Прежде чем давать рекомендации, обратимся к положению респондента. Если респондент является руководителем первого уровня (директором организации), то в принятии решений он будет руководствоваться своими принципами и суждениями. Конечно, не исключается существование вышестоящей организации, ориентирование на политику которой и будет определяющим фактором для руководителя. В исследовании Каспржака вводится понятие «административной аберрации» для случая, когда при принятии решений на руководителя оказывается административное давление. С этим же связана еще одна деталь, которую отмечает исследователь: на стиль ПР руководителя влияют внешние (вышестоящие) требования к их деятельности. Исследователь связывает стили ПР со стилями школьного лидерства и реформаторским уклоном, однако, нет предположений о том, как взаимодействовать между собой руководству с разными стилями ПР.

В нашем случае опрос проводился для АУП-ов 2-го и 3-го уровня, и несовпадение по преимущественно используемому типу информационных потоков может существенно осложнить управление организацией. При контакте сотрудника с директивным стилем ПР с сотрудником с аналитически стилем будем меньше трудностей, чем, например, при контакте директивного стиля с поведенческим, т.к. с позиции типологии ИП сотрудник с директивным стилем ПР имеет больше схожих черт с сотрудником с аналитическим стилем ПР. Из пяти характеристик используемых ИП выделим наиболее существенные при взаимодействии сотрудников - это по содержанию, по выбору канала, по периодичности, по назначению. Подчиненному придется адаптироваться к типам ИП, которые ему направляет руководство, но с горизонтальными ИП возможен конфликт. При выборе сотрудника на замещение должности на первый план как правило выходят его профессиональные компетенции, и если сотрудник замещает должность по этой причине, то несовпадение используемых типов ИП не имеет определяющего значения.

Возвращаясь к рассмотрению таблицы результатов, можно отметить еще и респондента №4, который тоже отличается от группы с общим стилем ПР тем, что у него в принципе нет предпочитаемого стиля, он пользуется всеми стилями в равной степени. Здесь мы можем выдвинуть гипотезу, что часть респондентов приспособилась к стилю ПР директора, организации. В этом и будет состоять гипотеза «оптимизации» процесса управления: необходимо адаптироваться.

Если представить систему основных (четырех) характеристик ИП в математическом виде, то мы получим четырехмерную систему координат, в которой вектор, обладающий четырьмя конкретными типами ИП согласно типологии, будет наглядно демонстрировать индивидуальность каждого респондента. Для наглядности изобразим четырехмерную систему координат в трехмерном виде.

В четырехмерной области пространства фигура примет вид конуса и задача будет сводиться к тому, чтобы области пространства, изображаемые на графиках двух сотрудников работающих в контакте, как можно больше пересекались, накладывались друг на друга.

Характеризуя связь между стилями принятия управленческих решений и премущественно используемыми информационными потоками, следует говорить об их когерентности, а не о тождественности.

На основании полученных в ходе исследования данных, индивидуальном рассмотрении характеристик респондентов, нам удалось соотнести стиль ПР с типологией ИП и выделить конкретные типы ИП, характерные для каждого стиля ПР.

Директивный стиль:

по содержанию - полные;

по выбору канала - устные, электронные;

по периодичности - оперативные;

по форме обмена - человек-человек;

по назначению - директивные.

Поведенческий стиль:

по содержанию - адаптированные;

по выбору канала - устные;

по периодичности - регулярные;

по форме обмена - подразделение-человек;

по назначению - вспомогательные.

Аналитический стиль:

по содержанию - полные;

по выбору канала - письменные;

по периодичности - регулярные;

по форме обмена - человек-подразделение;

по назначению - учебно-аналитические.

Концептуальный стиль:

по содержанию - адаптированные;

по выбору канала - устные, письменные;

по периодичности - регулярные;

по форме обмена - подразделение-человек;

по назначению - вспомогательные.

Выводы по 4 параграфу: в ходе исследования удалось рассмотреть возможности регулирования информационных потоков в организации, удалось соотнести стиль ПР с типологией ИП и выделить конкретные типы ИП, характерные для каждого стиля ПР, что позволяет говорить о подтверждении гипотезы о закономерности использования типов ИП в зависимости от стиля ПР. Результаты о выделенных закономерностях в управлении в соответствии со стилем ПР позволили дать рекомендации относительно оптимизации процесса управления организации.

Список литературы

1. Мансурова Т. Г. Особенности формирования информационных потребностей субъектов управления // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ». - 2014. - №5 (24).).

2. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 1997. - С. 113-137.

3. Морозова Н. А. Коммуникации в организации: комплексный подход / Н.А. Морозова // Современные технологии управления, 2011. - № 4 (04).

4. Омаров А.М. Управление: искусство общения. / А. М. Омаров. - М.: Сов. Россия, 1983. - 240 с.

5. Панасюк А.Ю. Управленческое общение. Практические советы. / А. Ю. Панасюк. - М.: Экономика, 1990. - 112 с.

6. Пернай Н.В. Проблемы образовательного менеджмента. / Н. В. Пернай // Три трактата. - Братск, 2002. - 237 с.

7. Петровская Л.А. Компетентность в общении: Социально-психологический тренинг. / Л. А. Петровская. - М.: Изд-во МГУ, 1989. - 216 с.

8. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: учеб. для вузов / В. П. Пугачев. - М.: Аспект Пресс, 2002. - 279 с.

9. Рождественская Н. Управленческая коммуникация / Н. Рождественская // Народное образование. - 2001. - № 1. - С. 94-105.

10. Сенге П. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации / П. Сенге. - М.: Олимп-Бизнес, 2003.

11. Филинов Н. Б. Стиль принятия решений: понимание индивидуальных особенностей.

12. Флоровский С. Управленческое взаимодействие руководителей как объект социально-психологического изучения (по материалам зарубежных исследований) / С.Ю. Флоровский // Человек. Сообщество. Управление, 2008 - №4 - С. 41-55.

13. Burns T. The Directions of Activity and Communications in a Departmental Executive Group / T. Burns // Human Relations, 1954 - vol. 7 - pp. 73-97.

14. Davis K. Human Behavior at Work, 5th ed. / K. Davis // New York: McGraw-Hill, 1977.

15. Davis K. Grapevine Comminication Among Lower and Middle Managers / K. Davis // Personnel Journal, 1969 - vol. 48, no. 4.

16. Delaney W.A. The Secretarial Grapevine / W. A. Delaney // Supervisory Management, 1983 - p. 33.

17. Lewis P.V. Organizational Communications: The Essence of Effective Management / P.V. Lewis. - Columbus, Ohio: Grid, 1975, p. 95.

18. Minchell T. People in Organizations: Understanding Their Behavior / T. Minchell. - New York: McGraw-Hill, 1978, p. 214.

19. Mintzberg H. The Manager's Job: Folklore and Fact / H. Mintzberg // Harvard Business Review, 1975 - vol. 53, no. 4, p. 52.

20. Varona F. Relationship between communication satisfaction and organizational commitment in three Guatemalan organizations / F. Varona // The Journal of Business Communication, 1996 - №33. Т.2 - С. 111-140.

21. Volton D. Information does not mean communication. Translated from the French. Managing editor, K.G. Salberg-Vachnadze. - Moscow: envoy - Handbooks, 2010. - 34 р.

22. Wang Y. The Role of Communication in Enhancing Employees' Organizational Commitment: Exploring the Relationship between Social-emotional-oriented Communication, Work-oriented Communication and Organizational Commitment in China. Master's Thesis. Uppsala University, October 2011.

Размещено на Allbest.ru