Сущность стратегического планирования

Размещено на http://www.allbest.ru/

ЗАДАНИЕ 1. ДАТЬ ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОНЯТИЯ «КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА» (НЕ МЕНЕЕ 3-Х ВАРИАНТОВ ОПРЕДЕЛЕНИЯ)

Корпоративная (внутренняя или организационная) культура -- система, состоящая из комплекса правил поведения, символов, ритуалов, традиций и ценностей, принятых в организации, обязательная для всех её работников, разделяемая и исполняемая ими. [4]

Корпоративная культура - свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией развития и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей, разделяемых большинством работников. [7]

Корпоративная культура - специфическая, характерная для данной организации система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дела. [2]

Корпоративная культура - это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. [6]

ЗАДАНИЕ 2. РОЛЬ И ЗАДАЧИ СПЕЦИАЛИСТОВ ПО СТРАТЕГИЧЕСКОМУ ПЛАНИРОВАНИЮ

Если руководители высшего и среднего уровня играют главную роль в формировании и реализации стратегии в своих областях ответственности, то специалист по стратегическому планированию может помочь им сформулировать те проблемы, которые необходимо решить.

В условиях развития рыночных отношений специалисты по стратегическому управлению предприятия разрабатывают концепцию и стратегию своего развития на базе оценки имеющихся ресурсов и анализа рыночной ситуации, определяя основные этапы развития и темпы обновления, обосновывая область деятельности и формы взаимодействия как с партнерами, так и с конкурентами. [1]

Эти специалисты должны с помощью системы гибкого планирования и управления производством формировать стратегические методы наиболее экономичного достижения поставленных целей при ограниченных ресурсах.

Но, несмотря на это, специалисты по стратегическому планированию не должны принимать стратегические решения или выступать с рекомендациями относительно стратегических действий.

Это связано с тем, что специалисты по планированию не владеют всей информацией о ситуации, которой обладают руководители, и поэтому у них меньше возможностей для формирования работоспособного плана действий. Они не несут ответственности за реализацию рекомендуемого ими плана.

Если разработанный отделом планирования стратегический план не получит ясной и энергичной поддержки высшего руководства, то он не будет реализован.

Наличие специалистов, осуществляющих планирование деятельности фирмы, дает следующие преимущества [5]:

- появление возможности осуществления подготовки к использованию будущих благоприятных условий;

- выявление возникающих проблем;

- подготовка фирмы к внезапным изменениям во внешней среде;

- улучшение координации действий в организации;

- увеличение возможности обеспечения фирмы необходимой информацией;

- более рациональное распределение ресурсов;

- улучшение контроля организации и др.

ЗАДАНИЕ 3. РАССМОТРЕТЬ МЕТОД СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА: SPACE-АНАЛИЗ

Бизнес организации является ключевым механизмом обеспечения интересов субъектов этой организации. Поэтому оценка бизнеса как непривлекательного может повлечь за собой изменение интересов. Выбирая механизмы обеспечения интересов и парирования угроз необходимо также соотнести их с положением организации.

Основным методом подобных оценок является матрица стратегического положения и оценки действий (SPACE).

Модель анализа SPACE (Strategic Position and Action Evaluation) позволяет контролировать функционирование предприятия по четырем факторам, характеризующим непосредственное макроокружение фирмы, а также ее внутренний потенциал.

Каждый фактор оценивается экспертно в шкале от 0 до 6.

Факторы стабильности обстановки (ES):

Факторы промышленного потенциала (IS)

Факторы конкурентных преимуществ (CA)

Факторы финансового потенциала (FS)

Оценив значение каждого фактора, необходимо вычислить среднее значение факторов внутри каждой из групп, а затем отложить полученные значения на осях координат, показанных на рис. 1. [3]

Рис. 1 Матрица стратегического положения и оценки действий.

корпоративный культура стратегический планирование

В результате получится четырехугольник одного из видов, показанных на рис. 2.

Рис. 2 Графическое представление различных стратегических состояний

Если максимально удаленной от центра координат является сторона в квадранте FS - IS, то компания находится в агрессивном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте IS - ES, то компания находится в конкурентном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте CA - FS, то компания находится в консервативном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте CA - ES, то компания находится в оборонительном стратегическом состоянии.

В зависимости от стратегического состояния, наиболее целесообразными являются следующие группы механизмов стратегии:

Агрессивное. Это состояние типично в привлекательной отрасли промышленности с незначительной неопределенностью обстановки. Компания получает конкурентные преимущества, которые она может сохранить и приумножить с помощью финансового потенциала. Угрозы незначительны, необходимо сконцентрироваться на обеспечении интересов. Механизмы направлены на:

- расширение производства и продаж;

- ценовую войну с конкурентами;

- освоение новых секторов рынка;

- продвижение брендов.

Конкурентное. Это состояние характерно для привлекательной отрасли. Организация получает конкурентные преимущества в относительно нестабильной обстановке. Критическим фактором является финансовый потенциал. Необходимо парировать угрозы, связанные с потерей финансирования. Основные механизмы:

- поиск финансовых ресурсов;

- развитие сбытовых сетей.

Консервативное. Это состояние обычно наблюдается на стабильных рынках с низкими темпами роста. В этом случае усилия концентрируются на финансовой стабилизации. Важнейшим фактором является конкурентоспособность продукта. Основные механизмы:

- снижение себестоимости при повышении качества товара;

- сокращение производства и выход на более перспективные рынки.

Оборонительное. Такое состояние возникает в ситуации, когда организация работает в привлекательной отрасли, но ей недостает конкурентоспособности продукции и финансовых средств. Ключевой стратегией является:

- особое внимание механизмам парирования угроз;

- уход с рынка.

ЗАДАНИЕ 4. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЗАДАЧА

Характеристика бизнес-областей компании «Люкс» на рынке одежды

1) Размер области, приведенный к среднему:

Объем продаж средний = (93+120+330+470+340+144)/6 = 249,5

1. Женская одежда: 93/249,5 = 0,37

2. Мужская одежда: 120/249,5 = 0,48

3. Детская одежда: 330/249,5 = 1,32

4. Спортивная одежда: 470/249,5 = 1,88

5. Специальная одежда: 340/249,5 = 1,36

6. Медицинская одежда: 144/249,5 = 0,58

2) Относительная доля компании на соответствующем сегменте рынка:

1. Женская одежда: 93/176 = 0,53

2. Мужская одежда: 120/605 = 0,19

3. Детская одежда: 330/ 248 = 1,33

4. Спортивная одежда: 470/90 = 5,22

5. Специальная одежда: 340/500 = 0,68

6. Медицинская одежда: 144/335 = 0,43

ВЫВОДЫ

«Трудные дети» (1) и (2) имеют высокий темп роста, занимают относительно небольшую долю рынка, приносят небольшой доход для компании «Люкс», необходимы инвестиции.

Детская одежда (3) - «молодая звезда». Имеет высокий темп роста, высокая доля рынка, приносит компании высокий доход, требует существенных инвестиций.

Спортивная одежда (4) - «дойная корова». Темп роста низкий, высокая доля на рынке, обеспечивает хороший денежный доход, требует минимум инвестиций.

Бизнес-области 5 и 6 попадают под категорию «собаки». Медицинская одежда (6) является «слабой собакой», темп роста низкий, доля рынка низкая, не приносит прибыли - нужно закрывать. Специальная одежда (5) - «сильная собака» - темп роста низкий, доля рынка низкая, средний уровень прибыли, инвестиции не требуются. Нужна в портфеле до тех пор, пока вносит вклад в деятельность компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Ляско В. И. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие для вузов / В.И. Ляско. М.: «Экзамен», 2007.

2. Радугин А. А. Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления / А.А. Радугин, К.А. Радугин. - Воронеж, 2011.

3. Тебекин А.В. Методы принятия управленческих решений / А.В. Тебекин. М.: Юрайт, 2013.

4. Шинкаренко О.Н. «Корпоративная культура. Мифы и реальность» // журнал «Кадры предприятия», № 9// О.Н. Шинкаренко, 2011.

5. Бармашов К.С. Роль и задачи специалистов по стратегическому планированию / [Электронный ресурс] / режим доступа. http://www.barmashovks.ru/, - 2015.

6. Евроменеджмент. Формирование и развитие корпоративной культуры предприятия / [Электронный ресурс] / режим доступа. http://www.emd.ru/, 2015.

7. Словарь бизнес-терминов / [Электронный ресурс] / режим доступа. http://dic.academic.ru/, 2016.

Размещено на Allbest.ru