Корпоративная культура организации

Размещено на http://www.Allbest.ru/

Введение

Корпоративная культура - тема, хорошо изученная и отработанная зарубежными теоретиками и практиками. Однако, это явление мало изучено в России с учетом специфики российского менталитета. В изданиях российских авторов данный вопрос раскрыт, как правило, в общих чертах. Корпоративная культура не только формирует политику внутри компании, она нужна и для внешней прозрачности бизнеса.

Корпоративная культура придаёт сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации, позволяет быть эмоционально включённым в деятельность компании. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности. К тому же, знание основ корпоративной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них наиболее важные и существенные моменты. Помимо всего прочего, внутрикорпоративная культура, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей - образцов для подражания.

Основные проблемы, вынуждающие современные компании менять корпоративную культуру, следующие: усиление конкуренции, рост операций, расширение деятельности компании (появление новых подразделений).

Многие авторы настаивают на том, что совершенствование корпоративной культуры, превращение ее в мощное побуждающее и объединяющее начало может стать одним из рычагов повышения эффективности функционирования компании. Этим и обусловлена актуальность темы курсовой работы.

Цель курсовой работы - изучить корпоративную культуру в деятельности организации.

Задачи курсовой работы:

1) изучить понятие и сущность корпоративной культуры;

2) рассмотреть виды и типы корпоративной культуры;

3) рассмотреть особенности развития корпоративной культуры в России.

Предмет исследования: корпоративная культура в организации.

1. Сущность и составляющие корпоративной культуры

Корпорация - латинское слово (covporatio - сообщество), означает объединение, общество, союз на основе частно-групповых интересов. Следовательно, корпорации представляют собой в большинстве случаев объединение предприятий, что позволяет благодаря координации их совместных действий, централизации руководства, концентрации имеющихся финансовых ресурсов достигать поставленной цели. Отсюда следует различать понятие «корпорация» в широком и узком смысле слова [2, c. 105].

В широком смысле слова - корпорация это коммерческое предприятие (организация), создаваемое с целью получения прибыли путем предпринимательской деятельности, имущество которого складывается из долей (вкладов) учредителей (участников).

И это полностью попадает в России под понятие «хозяйственные товарищества и общества».

В узком смысле слова корпорация - это объединение (союз) предприятий, создаваемое с целью получения прибыли путем объединения капиталов и распределения прибыли пропорционально доле участия в капитале [3, c.98]. В условиях перехода к постиндустриальной цивилизации, когда доминирующим производственным ресурсом становится информация, знания и высокие технологии, человеческие ресурсы приобретают стратегическое значение и статус измерителя экономического успеха современной креативной корпорации. При этом борьба за снижение издержек и рост прибыли сопровождается ориентацией на спрос социальной сферы - интересы общественности, - который рассматривается в качестве одного из предварительных и обязательных условий эффективного менеджмента, социально-этического маркетинга. Все это обусловливает необходимость объединения людей, как обладающих средствами производства, так и обладающих способностью к труду и потреблению, в единое целое - единый социальный организм. Сущностной чертой современной корпорации выступают партнерские отношения на уровне взаимодействия интересов двух сторон - управляющих и управляемых: корпорация должна обогащать тех, кто с нею связан, а работающие в ней получать удовлетворение от своего дела.

В этом принципиальное отличие современной корпорации от традиционной которая является наименованием акционерного общества (объединения акционеров) как продукта индустриального типа хозяйствования. Оно представляет собой обособленную социальную группу, связанную узко экономическими интересами и целями своей деятельности, направляющими поведение на рабочем месте и определяющими отношения с окружающей средой. Сравнение смысла и содержания двух видов корпораций свидетельствует о том, что процесс трансформации отечественных организаций предполагает предварительное изменение организационной культуры в сторону корпоративной.

Корпоративная культура - это система принятых в компании и разделяемых ее работниками ценностей, убеждений, принципов, норм поведения. В контексте управления знаниями корпоративная культура рассматривается как часть интеллектуального капитала компании. Так, Э. Брукинг относит корпоративную культуру к той части интеллектуального капитала, которую он назвал инфраструктурным капиталом, поскольку она формирует среду, в которой работают и общаются сотрудники компании. Т. Стюарт, выделяя человеческий, потребительский и организационный капитал, относит организационную культуру к последнему, рассматривая ее как часть организационного знания наряду с системами управления, техническим и программным обеспечением, патентами, брендами и т.п. [13, c. 128]

В последние годы роль корпоративной культуры как нематериального ресурса, с помощью которого можно достичь долговременного устойчивого конкурентного преимущества компании, неуклонно повышается. Известны четыре критерия, предложенные Д. Барни для оценки стратегических ресурсов, с помощью которых можно достичь такого преимущества: они должны быть ценными, редкими, неповторимыми, незаменимыми.

Уникальная культура как результат совместной деятельности людей, связанных миссией, правилами, приобретенным опытом, корпоративными знаниями, имеет особую ценность, так как является источником новых идей, создания конкурентоспособных продуктов и услуг, что позволяет ей длительное время сохранять конкурентоспособность, обеспечивать устойчивое конкурентное преимущество [6, c.188].

Корпоративная культура относится к редким и наиболее сложно имитируемым нематериальным стратегическим ресурсам. Каждая компания имеет свои культурные особенности, которые отличают ее от других компаний, потому что она является результатом взаимодействия уникальных людей - сотрудников фирмы. В частности, определенную уникальность компании придает влияние личности руководителя, сильного лидера на формирование ценностей, правил, традиций, принятие управленческих решений.

Корпоративная культура, отражая философию компании, создает определенную неповторимую атмосферу, влияние которой на деятельность организации трудно исследовать и описать. Даже если ценности, убеждения, обычаи, принятые в одной компании, понятны членам другой компании, то попытки перенять ее связаны с большими сложностями и сопротивлением персонала.

Организационная культура выполняет роль связующего звена, объединяющего сотрудников компании. Результатом такого взаимодействия является синергетический эффект, способствующий успеху фирмы в целом. Синергия отдельных групп и компании в целом не может быть скопирована. Корпоративная культура является незаменимым активом. Следует отметить, что сильная корпоративная культура может стать ценным стратегическим ресурсом компании, связанным с ее конкурентоспособностью, только в том случае, если она соответствует условиям внешней среды и способна адаптироваться к ее изменениям.

В компаниях, реализующих проекты и инициативы по управлению знаниями, необходимо формировать особый тип корпоративной культуры - культуру знаний. Культура знаний - это определенная корпоративная философия, включающая базовые принципы и ценности компании, соответствующие стратегическим целям, приоритетам, стратегии управления знаниями, на которую ориентируются в своей деятельности и разделяют все сотрудники компании. Она должна обеспечить создание для сотрудников компании атмосферы, способствующей вовлечению в процесс систематического накопления, широкого распространения и регулярного обмена знаниями всех сотрудников компании [7, c.266].

Корпоративная культура - это качественная реализация позитивного корпоративизма на основе системы ценностей и убеждений, разделяемых сообществом корпорации, которые определяют его поведение, характер деятельности, максимизацию корпоративного духа и менеджмента, с учетом социально-этической ответственности. Она становится атрибутом современной корпорации, обретает функциональную направленность, которая предопределяет, совпадение ценностей ее и работника, качественное улучшение их совместной жизнедеятельности.

Корпоративная культура, обеспечивает:

- формирование морально-этических ценностей и установок жизнедеятельности корпорации, побуждающих потенциал интеллектуальной и духовной энергии человеческих ресурсов на эффективную реализацию ее миссии;

- упрочение связей (социальное партнерство) работников с руководством корпорации, чувства общности (солидарности) всех уровней работников вокруг ценностей, норм, традиций и повышение их ответственности за качество деятельности;

- организацию работы и распоряжение человеческими ресурсами таким образом, чтобы деятельность корпорации обеспечивала высокую мобильность, обогащение, социальную защиту тех, кто в ней работает;

- создание фирменного стиля, направленного на развитие культуры качества, процветание корпорации, стимулирования удовлетворенности трудом работников и повышение социального вклада в общество;

- завоевание благожелательного отношения со стороны общественности, находящейся вовне корпорации.

Корпоративная культура включает в себя культурно-психологическую (ценности, суждения, поведенческие нормы и т.п.) и средо-объектную (микро, мезо, макро уровни) сферы. Схематично ее можно представить в следующем виде.

Корпоративная культура через содержание своих элементов выражает ощущение общего стиля организации и обеспечивает ее гибкость, процветание и стабильность. Каждая организация (корпорация) имеет свою культуру в зависимости от специфики работы, но назначение ее одно: сплочение трудового коллектива вокруг общих ценностей-норм и достижение корпоративной миссии на основе позитивного (демократического) корпоративизма.

По мнению ряда ученых Россия все еще остается по преимуществу страной индустриально-промышленного (машинного) производства, управление которым укладывается в «тейлористско-фордиско-веберовскую» схему. Процесс модернизации «социализма в капитализм» актуализировал проблематику корпоративной культуры, формировавшейся на высшей стадии рыночного индустриального общества (технико-социальные системы), и адаптации ее к новым российским условиям. Сегодня реальные достижения организационной культуры заслуживают глубокого освоения, более вдумчивой оценки и адекватной интерпретации. Вместе с тем восприятие постиндустриальной философии бизнеса обращает внимание российского менеджмента и к наработкам в области корпоративной культуры [10, c.145].

В результате, образуется смешанная культурно-организационная среда, отражающая неопределенность культурного пространства российского производства и хозяйственной жизни. Но долго такая ситуация существовать не сможет: общая тенденция эволюционного развития - это постиндустриальное (постэкономическое) общество и формирующаяся в нем корпоративная (посторганизационная) культура. Для России (постсоветского пространства) процесс формирования и трансформации экономической организации и ее организационной культуры в постэкономическую и, соответственно, корпоративную культуру - неизбежен.

1.2 Виды и типы корпоративной культуры

Корпоративная культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Корпоративная культура регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях.

Характер корпоративной культуры описывается системой признаков, заданных по трем основаниям.

1) Степень взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации. По этому основанию культуры можно подразделить на «стабильные» (высокая степень адекватности) и «нестабильные» (низкая степень адекватности). Стабильная характеризуется отчетливо заданными нормами поведения и традициями. Нестабильная отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении, а также «колебаниями» социально - психологического статуса работников.

2) Степень соответствия иерархии личных ценностей каждого из сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей. По этому основанию выделяются «интегративная» (высокая степень соответствия) и «дезинтегративная» (низкая степень соответствия). Интегративная характеризуется единством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью. Дезинтегративная - отсутствием единого общественного мнения, разобщенностью и конфликтностью.

3) Содержание доминирующих в организации ценностей. По этому основанию корпоративная культура организации может быть подразделена на «личностно-ориентированную» и «функционально - ориентированную». Личностно-ориентированная - фиксирует ценности самореализации и саморазвития личности сотрудника и посредством осуществления его профессионально-трудовой деятельности. Функционально-ориентированная - ценность реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой деятельности и статусно-определенных моделей поведения [10, с.78-79].

В зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия можно выделить «позитивную» и «негативную» корпоративную культуру. Позитивная - стимулирует результативность деятельности предприятия (ее признаки: личностно-ориентированная: интегративная, стабильная) либо его развития (личностно-ориентированная: интегративная, нестабильная). Негативная - препятствует эффективному функционированию предприятия и его развития (ее признаки: функционально-ориентированная; дезинтегратианая; стабильная, либо нестабильная).

Позитивная корпоративная культура фиксирует ценность профессионально-трудовой деятельности как способа реализации ценности саморазвития и субъектности, а также ценность предприятия как условия реализации такого рода способа.

Негативная - отражает ситуацию, когда деятельность на конкретном предприятии в различной степени выгодна, однако, не ценна для сотрудника с точки зрения его саморазвития и самореализации [9, с.45].

Позитивная культура характеризуется следующими положениями:

1. Восприятием сотрудником себя как субъекта, чья профессионально-трудовая деятельность влияет на общую результативность деятельности предприятия и определяет стратегию его развития.

2. Осознанным принятием личной ответственности за общий продукт совместной деятельности организации. Это в совокупности, порождает добросовестное отношение к своим производственным обязанностям как норму поведения работника, регулируемую общественным мнением, негативно настроенным к проявлениям фиктивно-трудовой активности;

3. Ориентацией сотрудника на поиск, разработку, выбор и воплощение наиболее оптимальных способов осуществления своей деятельности. Реализаций такого рода ориентации формирует у работников ощущение своей ответственности за качество продукта собственной деятельности и порождает заинтересованность в его повышении. Профессионально-трудовая деятельность приобретает творческий характер, даже если объективно она таковым и не обладает, что создает общую атмосферу увлеченности своим трудом.

4. Позитивной оценкой влияния профессионально-трудовой деятельности на личностное развитие;

5. Ощущением взаимоадекватности личных и коллективных критериев собственной ценности. Успешность сотрудника в результате становится основанием и для самоуважения и для уважения со стороны коллег. Повышается эффективность делового взаимодействия, что является объективным условием установления доброжелательных межличностных отношений в коллективе [6, с.48].

Позитивная корпоративная культура, ассимилирует положительные мифы, разоблачение которых ухудшает отношения работников к организации, а отражающие реальное положение дел.

Мифы позитивной корпоративной культуры, отражая тенденции развития сферы ценностей организации, ориентируют сотрудников на построение соответствующих им моделей поведения, реализация которых в деятельности стимулирует эффективность деятельности предприятия.

Существует несколько классификаций корпоративных культур. Рассмотрим вариант Моутона-Блейка [15, с.13-14].

1. Загородный клуб

Первичны интересы личности, к сотруднику проявляется повышенное внимание, важны хорошие взаимоотношения в коллективе, комфорт, положительная атмосфера. Люди работают в компании, как правило, много лет. Высокая степень удовлетворенности ?персонала своим трудом. К минусам можно отнести низкую конкурентоспособность, смешение социальных и личных отношений, рабочее взаимодействие во многом начинает строиться по принципу «нравится - не нравится». Эта корпоративная культура уместна и допустима в маленьких организациях семейного типа, где цель бизнеса - благополучие коллектива, а также в различных профессиональных ассоциациях, где компания - лишь средство упрощения некоторых аспектов профессиональной деятельности или экономии средств. Главный девиз: «Чтобы все были довольны».

2. Власть - подчинение

Подавление интересов личности для пользы дела при любых обстоятельствах. Такие структуры отличаются жесткой дисциплиной, иерархичностью, они хорошо и быстро управляемы. Минусом является низкая степень удовлетворенности сотрудников, большая текучесть кадров, отсутствие командного духа как такового. Как правило, профессионалы высокого уровня в такие компании не приходят или не задерживаются в них, в связи с этим целесообразным можно считать данный тип культуры в ситуациях жесткого управления структурой с большим количеством исполнителей невысокой квалификации. Его временное внедрение может быть оптимальным при антикризисном управлении, когда речь идет о выживании. Главный девиз: «У нас не болеют, свои проблемы оставь дома».

3. Организационное управление

Баланс интересов сотрудников и компании в рамках четко установленных правил и процедур, определяющих все основные действия и решения в организации. Такие предприятия очень стабильны, предсказуемы, в них легко происходит замена одного сотрудника другим, т.к. главное - процессы и регламенты, а не личности и их вклад. Минус заключается в некоторой «неповоротливости» и негибкости: все, что не предусмотрено правилами и инструкцией, решается с большим трудом и медленно, а в ситуации высокой степени нестабильности и риска такие организации могут сильно пострадать. В них, как правило, много профессионалов, но мало «звезд». Главный девиз: «Все должно быть в соответствии с процедурой».

4. Групповое управление, или команда

Люди объединены общими целями, которые благодаря правильному подходу к мотивации совпадают с их собственными или очень близки к ним. В компании комфортная психологическая обстановка, многие сотрудники ценят друг друга не только как профессионалов, но и как личностей. Эта культура отличается большой гибкостью, возможностью прорыва и высоких достижений, однако именно такая ситуация чревата максимальными рисками при неправильном подборе ?персонала, негативном изменении подходов к мотивации, а также в случае ухода сильных личностей, которые являлись харизматическими «звездами». Главный девиз: «Мы одна команда и стремимся к высоким целям».

5. Обедненное управление

Это негативная корпоративная культура, которая подразумевает минимальное внимание как к бизнесу, так и к людям. В наше время таким подходом «грешат» некоторые (конечно, далеко не все) бюджетные и государственные структуры, а также коммерческие подразделения, где руководитель явно не на своем месте. Главный девиз: «Пусть не платят, зато и работать не заставляют» [5, с.4-6].

Существует и другая, по сути, похожая классификация:

1. Культура личности - люди и их интересы во главе угла;

2. Культура власти - «всегда прав тот, у кого больше власти», получить ее - основная цель;

3. Культура роли - основным является соблюдение роли, предписанной сотруднику;

4. Культура задачи - совместное достижение поставленных целей, развитие ?персонала вместе с организацией [4, с.113].

Существуют различные классификации корпоративных культур; но при попытке выделить «чистые типы», реальная культура редко укладывается в какой-нибудь один тип и чаще бывает смешанной.

Мотивы, которые побуждают руководителей обратить внимание на корпоративную культуру, очень разнообразны:

1. Корпоративная культура не соответствует стратегическим целям организации. Такое часто случается при резкой смене руководства, стратегии или в кризисных ситуациях. Внутренняя жизнь не может сама по себе быстро ?перестроится под новые требования, даже если все сотрудники понимают, насколько это важно для организации. В этом случае корпоративная культура сильно тормозит развитие компании, и это является основной причиной беспокойства руководителей.

2. Любые нововведения встречаются «в штыки». Во многих организациях, особенно там, где люди ?пережили много изменений, попытка изменить что-то встречает активное сопротивление сотрудников. Для того чтобы успешно проводить изменения, нужна определенная корпоративная культура, которая поддерживала бы динамичное развитие и новаторство.

3. Застойные явления в организации. Во многих успешных организациях сотрудники находятся в «зоне комфорта»: их настолько устраивают условия работы, что они теряют инициативу, расслабляются, ?перестают проявлять какую-либо активность.

4. Разрозненность и разобщенность. В больших организациях с разобщенными филиалами (или структурами, занимающимися очень разной деятельностью) часто возникают конфликты и недопонимания. Причиной таких конфликтов, помимо организационных трудностей, является разный взгляд сотрудников на происходящее в организации, разные корпоративные культуры (своя в каждом подразделении), плохо взаимодействующие между собой.

5. Корпоративная культура как способ мотивации. Каждой организации хочется создать собственную, особенную культуру, которая мотивировала бы сотрудников на высокие достижения. Те организации, которым удается ее реализовать, получают дополнительные преимущества на рынке труда, могут добиться большего теми же силами [6, с.66].

На эта?е создания корпоративной культуры необходимо определить, к какому базовому типу она относится:

1. Клановая

Учитывает индивидуальные особенности работника и ориентирована на решение внутренних проблем компании. Организация с клановой корпоративной культурой - это большая семья, где все друг о друге заботятся. Основная идея - взаимное доверие, преданность, обязательность.

2. Адхократия (быстро изменяющаяся адаптивная структура). Эта культура также учитывает индивидуальность каждого сотрудника, но при этом ориентирована на активное взаимодействие с внешней средой. Поощряется новаторство, риск, креатив. Основная идея - быть на ?передовых рубежах. Чаще всего такую культуру имеют ИТ-компании.

3. Бюрократия. Здесь господствует ориентация на контроль и стабильность, а приоритет отдается внутренним коммуникациям. Это самая закрытая корпоративная культура. Основная идея - оптимизация формальных процедур. В России больше половины организаций имеют бюрократический тип культуры.

4. Предпринимательская

В этом случае компания уделяет много внимания формальностям и контролю, но ориентирована на внешние коммуникации, открыта миру. Поощряется соперничество, некоторая агрессивность, деловитость, многозадачность. Основная идея - достижение цели любой ценой [12, с.44].

На особенности корпоративной культуры всегда накладывает отпечаток специфика сферы деятельности компании.

2. Корпоративная культура в России

В России немало руководителей, которые считают реализацию стратегии, основанной на использовании более качественных трудовых ресурсов, затратной. Но если проанализировать результаты проведенных работ по формированию и совершенствованию корпоративной культуры, то на самом деле мы увидим что именно такая стратегия обеспечивает долговременную успешность бизнеса.

В основе неудач и успехов (предприятия) часто лежат причины, прямо или косвенно относящиеся к его корпоративной культуре. Психологический климат, стиль руководства в коллективе, сложившийся имидж предприятия влияют на производительность труда и, в конечном итоге, на конкурентоспособность продукции, на объём прибыли и т.д. Следовательно, каждый менеджер должен предвидеть последствия своих действий и принятых решений для внутриорганизационных взаимоотношений и для репутации предприятия. В передовых корпорациях управление технической подготовкой производства, самим производством, снабжением, качеством удачно сочетается с претворением в жизнь кодекса поведения своих сотрудников, отражающего базовые цели корпорации и этические ценности [7, с.198].

В представлении и понимании сути в том, что такое и какой должна быть корпоративная культура, много субъективного. Определение и понятие корпоративной культуры, её принципы и признаки описываются как «среда, атмосфера, в которой мы пребываем, всё, что нас окружает, с чем (и с кем) мы имеем дело на работе». Если следовать такому пониманию, то корпоративная культура -- это система материальных и духовных ценностей, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих её индивидуальность и проявляющихся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.

Современный подход к культуре основывается и базируется на моделях стран с развитой рыночной экономикой, где основное внимание уделяется факторам духовной культуры, что связано с высоким уровнем обеспечения материальными элементами культуры. Но такой взгляд не вполне адекватен российской действительности, где сильны различия в экономических, политических, правовых и других условиях существования предпринимательства, внутренней и внешней среды предприятий.

В последние годы появляется все больше литературы анализирующей особенности российской культуры, стремление осознать свою особость в эпоху глобализации естественно и конструктивно, сложность в том, что взглянуть на свою культуру со стороны и непредвзято удается крайне редко. Не смотря на эти сложности и риски такое самоосознание необходимо, оно позволяет найти реальные ресурсы и оценить риски, возникающие в складывающемся российском менеджменте.

Ряд особенностей российской культуры, складывавшейся в течение более тысячелетия, но проявляющиеся в современных организациях и менеджменте.

I. Среда воспринимается не просто как опасная, но как враждебная организации. Любой менеджер воспринимает, и государство и даже партнеров по социальному атому не просто с недоверием, но и вынужден ожидать постоянного неожиданного ухудшения ситуации, резкого и невыгодного изменения правил игры. Такое отношение к среде, естественно, требует разработки механизмов защиты. Их достаточно много, но типовыми можно считать сопротивление прозрачности, засекречивание любых реальных показателей, ведение двойной бухгалтерии, регистрация нескольких юридических лиц и разработка сложных цепочек движения денег и других активов. В последние годы типовым для крупного бизнеса стало обязательное, вынужденное движение во властные структуры с целью обезопасить свой бизнес, если не через влияние на принимаемые решения, то хотя бы за счет во время полученной информации. Все эти защитные действия дорого стоят, ложатся как обязательные расходы на бюджеты организаций, и возможны только при очень высоких нормах прибыли. В те моменты, когда нормы прибыли на рынке падают, дорогостоящие системы защиты от среды делают российские организации уязвимыми. Но значительно более ограничивающим для управления следствием ожидания негативных и непредсказуемых действий среды является планирование худших сценариев.

Если среда, воспринимается как непредсказуемая и враждебная, то планировать вообще сложно, но без планирования нет управления. Тогда приходится использовать сценарное планирование, но и для сценарного планирования необходимо как-то предугадывать, прогнозировать действия среды. Если предположить, что поведение среды непредсказуемо, приходиться просто планировать наихудшее, иметь в голове ситуацию, когда “все падает, причем падает неожиданно, может упасть в любой момент”. Такая логика возможна, но неприятна, при таком подходе трудно говорить о развитии, он слишком пессимистичен. От неприятной рациональной логики приходится защищаться. Самая примитивная форма защиты просто отказаться от планирования, а, следовательно, и от управления. Более сложный вариант планирование от достигнутого, апроксимация результатов прошлого в будущее. Еще изощреннее вариант с двойственностью: планировать лучший сценарий, но для себя рассчитывать на худшее. Самый наихудший вариант вообще отказаться от объективного варианта восприятия среды, как бы ее не видеть.

II. Иная особенность связана с традиционным для Российской культуры представлением о морали [8, c.193].

В ситуации, когда отсутствуют или постоянно меняются, при этом не работают законы, регулирующие бизнес. Когда не защищенными законодательно оказываются абсолютно все субъекты бизнес процесса: и владельцы, и менеджеры, и исполнители, и клиенты. Отсутствует реальное страхование бизнес рисков. Необходимо найти, хоть какие-то механизмы гарантии, снижения рисков. И в первую очередь такие гарантии начинают искать в морали. Вспоминают о “купеческом слове”, ищут “порядочных” менеджеров и сотрудников, дают задание фирмам подобрать людей, которым можно доверять. Если в западном мире под этикой бизнеса понимается соблюдение законов и условий контрактов, то в России даже наличие законов и контрактов мало, что гарантирует. Самое удивительное, что этот культурный ресурс работает в российском бизнесе до сих пор. Разговоры о моральных обязательствах встречаются достаточно часто. Более того, подчас и решения принимаются, не исходя из логики бизнеса, а на основе моральных обязательств. Но факт заключается в том, что в ситуации отсутствия регулирующих законов и действующих санкций, бизнес взаимодействие вообще невозможно. Следует обращать внимание не на случаи обмана, а на то, что хотя закона нет, санкции за нарушение правил отсутствуют, люди бизнесмены и менеджеры принимают и соблюдают некие обязательства, даже в тех случаях, когда это им не выгодно. Конечно, за последние годы разработаны некие механизмы гарантий: это и обращение к криминальным кругам как третейским судьям, и сбор взаимного компромата, и обращение в суды, и привлечение внимания средств массовой информации - и все же культурно принятая в России вера в мораль и справедливость до сих пор работает и во многом определяет взаимодействие в бизнесе.

III. Любые опросы в России показывают высокую ценность семьи. Правда, само понятие “семья” у нас не стандартное, оно, как указывают респонденты, часто используется в широком смысле и включает не только жену (мужа) и детей, но и других близких людей. В менеджменте это приводит не только к “семейственности”, с которой регулярно боролись в Советские годы, но и к тому, что практически любая организация в России начинается с группы друзей и знакомых. Встречаются бизнес фирмы, учрежденные однокурсниками, членами Клуба студенческой песни, альпинистской команды, целой секцией восточных единоборств и т.п. По мере развития организаций этот “семейный принцип” начинает входить в противоречие с требованиями бизнеса. В любом бизнесе на каком-то этапе начинают обязательно требоваться профессионалы. Кто-то из знакомых, начинавших строить организацию смог стать таким профессионалом, подучиться, а кто-то не смог. Тогда для организации начинается тяжелый этап кризиса и многие успешные организации разваливаются именно на этом этапе [15, c.143].

IV. Еще одна особенность современной российской культуры, сказывающаяся на отечественном менеджменте, это ценность образования, ума и творчества (или креативности). При всех принятых, особенно в журналистских работах, обвинениях наших менеджеров в некомпетентности, в отсутствии специальных знаний реальные факты свидетельствуют о том, что эти обвинения привычны, но не справедливы. Образовательный уровень менеджеров в представительствах и филиалах западных компаний в России часто оказывается выше, чем у их коллег за рубежом. Наши менеджеры часто получают по несколько высших образований. В последние годы мы наблюдаем, настоящий бум бизнес тренингов в нашей стране, число присутствующих на рынке треннинговых компаний и цена их услуг постоянно возрастают. Наконец, последние годы неизменным спросом пользуется деловая литература, адресованная менеджерам как переводная, так и отечественная. Такой образовательный бум, безусловно, создает потенциальный ресурс отечественного менеджмента. Но в настоящее время нам часто приходится сталкиваться с его оборотной стороной. Чтение специальной литературы и обучение развивают и являются следствием всесильной веры в науку, в то, что все можно посчитать, на любой случай разработать алгоритм. Но управление не только наука, как всякая практика, она предполагает работу в условиях многофакторного мира, где много несчетных задач, где требуется наличие интуиции и “чутья”, многие решения вынуждено принимаются с опорой просто на мнение эксперта, которому доверяют.

Вторым культурным последствием веры в науку, является в России постоянное стремление к творчеству и нестандартности. Постоянные и резкие изменения среды и на уровне погодных перепадов и непредсказуемость политических решений делают привычной картину мира, в котором постоянно что-то “падает”. В таком мире бессмысленным становиться усовершенствование технологии. То решение, которое было эффективно вчера, сегодня может быть абсолютно не эффективным. Необходимо постоянно выдумывать, что-то принципиально новое [9, с.97].

То же происходит и в российском бизнесе. Вместо того чтобы усовершенствовать, адаптировать западные наработки, изобретаются свои методы и способы работы, или западные технологии используются совершенно в другом контексте и с совершенно иными целями. Статус рутинной работы в российской бизнес культуре, крайне не велик. Ценятся не хорошие технологи, а стратеги, способные предложить оригинальные идеи. Вместо соблюдения правил, что скучно, ищутся нестандартные решения. Но люди, способные продуцировать творческие идеи, как правило, сами являются нестандартными, плохо предсказуемыми и эмоционально неустойчивыми. Им скучно и неуютно в ситуации последовательного, неторопливого развития, они склонны к революционному пути скачков, поведению по принципу “все или ничего”. Поэтому можно восхищаться темпами развития нашего современного бизнеса, его креативности и энергетике, но и не удивляться тем огромным рискам, которые с легкостью принимают на себя наши предприниматели.

Описание влияния российской культуры на российский бизнес и менеджмент можно продолжать до бесконечности. При этом существенно, что все организации находятся и подвержены влиянию культуры среды. Более того, для того, чтобы развивать организационную культуру абсолютно отличную от средовой, необходимо воздвигать “стену”, стремиться к полной закрытости, что не только дорого, но и не эффективно. В настоящий момент в российском обществе наблюдается культурный хаос, можно встретить самые разные критерии оценки, ориентацию на самые различные ценностные приоритеты. Популярными одновременно являются как миф о том, “что стыдно быть бедным”, так и вера в равенство и социальную справедливость.

Хаос в российской культуре, который всегда предполагает возможности изменения, сказывается и на организационных культурах.

Встречаются бизнес организации, в которых социальная справедливость попадала в первые ценностные приоритеты. Но сейчас уже и много компаний, где на западный манер в первые приоритеты попадает здоровье как ценность. В одной из российских фирм увлечение западными ценностями было настолько сильным, что все сотрудники говорили между собой по-английски, и знание языка было обязательным условием приема на работу. Интересно, что реальное место денег как ценности при принятии решений, абсолютно не зависело от декларируемых в организации мифов. В некоторых из них приоритет корыстных интересов подчеркивался, в других даже не упоминался. Но реальные ценные приоритеты проявляются не в декларациях, а в реализуемых основаниях, критериях принятия решений.

корпоративный культура нематериальный конкурентный

3. Практическая часть

3.1 Сравнительные характеристики матриц

3.2 Построение матрицы БКГ

Задача:

Провести характеристику продуктового портфеля исследуемой организации, построить матрицу БКГ и на основе ее анализа сформировать товарную стратегию по отдельным видам продукции.

Таблица 3.1

Характеристика продуктового портфеля фирмы «Диана»

Таблица 3.2

Характеристика продуктового портфеля фирмы «Диана»

Таблица 3.3

Постоим матрицу БКГ:

Рис. 3.1 Матрица БКГ для ассортиментного портфеля фирмы «Диана»

На основе матрицы БКГ сформируем товарную стратегию

Таблица 3.4

Вариант продуктовой стратегии организации

Итак, можно сделать вывод: продуктовый портфель фирмы состоит примерно в равной степени из продуктов «диких кошек» и «собак». Необходимо вывести товар «Дикие кошки», в категорию «Звезд». Удельный вес не имеют «Дойные коровы», следовательно, у компании могут возникнуть трудности с поиском ресурсного обеспечения и продвижения нового товара на рынок и поддержки уже имеющихся. Нужно сократить затраты, ликвидировать «Собак», особо не приносящих дохода и направить ресурсы на рост «Дойных коров», так как они являются лидерами в сокращающейся отрасли, прибыли приходит больше, чем расходов для поддержания доли на рынке. Наибольший удельный вес в продуктовом портфеле компании занимают «Звезды», они являются перспективными, на них фирме нужно выделять достаточно средств, тем более они занимают большую долю в общем объёме производства.

Заключение

В связи с усилением конкурентной борьбы, ростом числа сотрудников, проведении организационных изменений многие российские компании обращают внимание на такой ресурс повышения конкурентоспособности как корпоративная культура. Корпоративная культура придаёт сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации, позволяет быть эмоционально включённым в деятельность компании. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности. К тому же, знание основ корпоративной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них наиболее важные и существенные моменты.

Помимо всего прочего, внутриорганизационная культура, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей - образцов для подражания.

Осложняет ситуацию с реализацией инициатив по проведению «тонких» изменений тот факт, что единства мнений в научном сообществе по вопросу терминологии корпоративной культуры нет и не предвидится, в связи с появлением новых исследователей, интересующихся данной проблематикой и разрабатываемых ими концепций. Однако, все авторы сходятся во мнении, что влияние корпоративной культуры на деятельность организаций очень велико и во многом определяет эффективность ее функционирования. Поэтому корпоративную культуру необходимо целенаправленно изучать и последовательно развивать с учетом настоящих и будущих целей и потребностей организации.

Список используемой литературы:

1. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление. М.: Омега-Л, 2009.

2. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: учебник. / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Юристь, 2010.

3. Стратегический менеджмент. / Под ред. А.Н. Петрова. СПб.: Питер, 2009.

4. Аналоу Ф., Карами А. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий. Пер. с англ. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.

5. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2009.

6. Виссема Х. Стратегический менеджмент. Пер. с англ. М.: Финпресс, 2009.

7. Теория управления: учебник / [Ю.П. Алексеев и др.]; под общей редакцией:...