Система управления персоналом Хойникского райпо

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Контроль как одну из функций менеджмента нельзя рассматривать в отрыве от планирования, организации, мотивации. Невозможно провести четкую границу между планированием, организацией, мотивацией и контролем, ибо выполнение каждой из этих функций предполагает необходимость отслеживать результаты.

Предназначение контроля - своевременно фиксировать отклонения от нормы и вносить коррективы в ход работ, исправляя допущенные ошибки. Задача состоит в том, чтобы выявить отклонения (от норм, параметров, установленных планом) на возможно более раннем этапе, когда корректировки не слишком сложны и можно быстро и без особых затрат исправить ошибки.

Есть и другое назначение контроля. Оно сводится к роли обратной связи, корректирующей наши действия (как руководителя), если имеют место изменения. Это очень важная роль контроля, потому что невозможно учесть все трудности, которые придется преодолеть на пути к поставленной организацией цели. Если пренебречь возможными незапланированными изменениями условий, то, в лучшем случае, цель будет достигнута, но с очень большими затратами. Таким образом, контроль необходим для достижения цели. С его помощью обнаруживаются отклонения от норм и корректируется деятельность организации.

Административный контроль или оперативный контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения намеченной текущим планированием производственной программы. [Источник 1стр.240]

Это контроль за оперативной деятельностью низовых звеньев руководителями производственных подразделений разного уровня. Можно сказать, что функция контроля выполняется менеджерами всех уровней управления в рамках своих должностных обязанностей.

В функцию контроля входят: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений, разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. В связи с этим контроль необходимо рассматривать как процесс, который можно отразить в виде контура обратной связи

Тема курсовой работы одна из актуальнейших тем современного развития организаций. Актуальность данного вопроса заключается в том, что это один, из основных вопросов, в которых управляющий должен быть настоящим профессионалом, ведь речь идет об управлении, как персоналом, так и организацией в целом. Таким образом, актуальность темы курсовой работы обусловлена эффективностью трудовой деятельности работников организации под влиянием административного контроля.

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы - аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Переход нашей страны к рыночной модели экономики перевернул многое в этом вопросе. [Источник 2стр.348]

Объектом исследования является Хойникскогое райпо. Предмет изучения: административный контроль в исследуемой организации.

Целью курсовой работы является поиск путей совершенствования административных контроля в управлении по результатам проведенного анализа.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

- изучить содержание и классификацию административного контроля;

- рассмотреть использование административной функции контроля за рубежом;

- привести организационно-экономическую характеристику Хойникское райпо;

- оценить использование административного контроля управления в организации;

- определить пути совершенствования административного управления в организации в современных условиях.

При написании курсовой работы использовались следующие приемы и способы: сравнение; группировка, табличный и другие, а так же докумены предоставленные организацией:баланс 2014-2015г., 6-т кадры за 2012-2014 г., отчёт о прибылях и убытках 2014-2015г.



1. Сущность и необходимость административного контроля в системе управления

1.1 Сущность административного контроля и его роль в управлении

административный контроль управленческий организационный

Под административным контролем следует понимать все виды деятельности, направленной на получение информации об эффективности функционирования и текущем состоянии управляющей системы организации.

М. М. Максимцов считает, что под административным контролем следует понимать контроль соответствия реальных полномочий руководителя (исполнителя) полномочиям, зафиксированным в документах, регламентирующих деятельность организации.

Под административным контролем в наиболее общем виде следует понимать управленческую деятельность, направленную на определение текущего состояния управляющей подсистемы системы управления организацией и происходящих в ней процессов, с целью выявления возможных отклонений от заданного режима функционирования.

Основная цель административного контроля состоит в своевременном получении информации о том, были ли достигнуты поставленные цели и выполнены задачи. При этом важно, чтобы система контроля оперативно фиксировала любые отклонения фактических показателей от плановых. Это позволит вовремя вносить соответствующие коррективы в процесс функционирования организации.

Это позволяет руководству организации достичь сразу две важные цели: 1)Во-первых, повысить качество и эффективность деятельности организации.

2) Во-вторых, удовлетворить потребность сотрудников в уважении и самовыражении.

Механизм административного контроля представляет собой совокупность инструментов, используемых для оценки процессов и явлений, происходящих в системе управления организации.

Основными инструментами административного контроля являются: - Бюджетный контроль;

- Управленческий (административный) аудит;

- Статистическое наблюдение;

- Личное наблюдение, доклады и совещания;

Бюджетный контроль используется для получения исчерпывающей информации о доходах и расходах организации. Бюджет представляет собой составленный в денежном выражении основной план образования, распределения и использования финансовых ресурсов организации.

Административный аудит представляет собой совокупность контрольных действий, позволяющих получить объективную и своевременную информацию о текущем состоянии и функционировании системы управления организации. [Источник 3стр.448]

Основными объектами административного аудита являются:

* миссия, цели и задачи организации;

* законы и принципы формирования, развития и функционирования организации;

* стратегии организации;

* функции организации;

* структура организации;

* технологии управления;

* внутренние и внешние коммуникации;

* управленческие решения;

* информационные технологии;

* системы документооборота.

Основные принципы административного аудита.

Принцип выделения главного гласит, что при проведении административного аудита субъект контроля должен акцентировать свое внимание на главных, ключевых моментах и не отвлекаться на изучение второстепенных факторов.

Принцип соответствия требует, чтобы профессионализм работника, составляющего аудиторское заключение, соответствовал степени сложности указанного заключения.

Принцип энциклопедичности предполагает, что в группе работников, составляющих аудиторское заключение, необходимо иметь специалиста широкого профиля в области формирования и функционирования системы управления, способного сопоставить учетные данные с существующими стандартами.

Принцип полноты заключается в следующем: чем точнее и достовернее требуется заключение о состоянии системы управления, тем больше ее элементов должно быть подвержено контролю.

Сущность принципа системности состоит в том, что при проведении аудита необходимо учитывать взаимное влияние элементов системы управления.

Значение принципа централизации сводится к тому, что все аудиторские заключения по отдельным элементам системы управления должны стекаться к одному специалисту для составления объективного и обоснованного общего заключения.

Принцип стандартизации гласит, что за каждой формой контроля элементов системы управления должен стоять соответствующий стандарт. [Источник 10стр.576]

Принцип своевременного использования контролируемых данных требует, чтобы аудитору вовремя предоставлялась достоверная информация о состоянии системы управления.

Статистическое наблюдение может быть использовано для того, чтобы определить количество, качество и время выполнения конкретной работы. Как правило, статистические данные составляются для того, чтобы определить, сколько работы было выполнено, за какой период времени и сколько при этом было допущено ошибок.

В системе административного менеджмента часто применяются формализованные системы контроля, когда четко разработаны методика составления доклада и порядок передачи его вышестоящему руководству.

Любой доклад должен содержать информацию.

* об идентификации, времени возникновения и степени выявленного отклонения от нормы;

* о возможных причинах возникновения отклонения;

* об анализе последствий отклонения;

* о рекомендациях по устранению отклонения.

Совещания позволяют избежать лишних затрат рабочего времени на составление объемных письменных отчетов и предоставляют руководителю группы возможность быстро получить достоверную оперативную информацию.

Совещания могут быть полезны для оценки психологическая атмосфера в коллективе или состояние имиджа организации.

Ко всем системам контроля независимо от их вида предъявляются определенные требования, соблюдение которых является неотъемлемым условием эффективности их функционирования. К таким условиям относятся следующие:

1) система контроля должна соответствовать целям, задачам и планам организации;

2) система контроля должна быть понята и принята руководителями всех уровней управления организации;

3) система контроля должна быть экономична, т. е. обеспечивать максимальную эффективность контрольных мероприятий при минимальных затратах;

4) система контроля должна обеспечивать своевременное его осуществление;

5) система контроля должна быть гибкой, т. е. обладать способностью быстро приспосабливаться к изменениям во внешней и внутренней среде организации; [Источник 4стр.503]

1.2 Формы, принципы административного контроля используемого в организации

Основные принципы административного контроля опираются на четыре составляющие, позволяющие руководителю организации определить что, когда и где контролировать, а также кто должен осуществлять контроль.

Принцип ключевых элементов контроля опирается на положение, согласно которому стандарты являются элементом планирования.

Принцип места контроля состоит в том, чтобы руководитель организации выяснил, в каких структурных подразделениях организации происходят действия, имеющие решающее значение для достижения целей функционирования.

Принцип соблюдения сроков контроля позволяет более эффективно и своевременно использовать полученную в процессе осуществления контрольной деятельности информацию и быстро реагировать на происходящие изменения.

Принцип самоконтроля состоит в предоставлении работникам фирмы возможности самим осуществлять оценку результатов собственной деятельности и своевременно вносить в нее необходимые коррективы.

В системе административного контроля любой организации можно выделить три основных тесно взаимосвязанных элемента, а именно:

* установление стандартов состояния и функционирования управляемой системы;

* оценка текущего состояния управляющей системы и происходящих в ней процессов на предмет выявления возможных отклонений;

* устранение выявленных отклонений, т. е. приведение управляющей системы в состояние, соответствующее установленным стандартам.

Стандарты состояния и функционирования системы управления разрабатываются в процессе организационного регламентирования и представляют собой основные критерии административного контроля.

Разработка организационных (административных) стандартов включает в себя два основных этапа:

1) определение способов оценки установленных критериев и разработка оценочных шкал;

2) расчет трудоемкости административного контроля, т. е. определение объема работы, которая должна быть выполнена для осуществления контрольных замеров.

В системе контроля обычно применяются такие показатели:

* количество выполненных операций;

* скорость выполнения конкретных операций;

* количество обработанной документации;

* затраты рабочего времени;

* качество управленческого труда (число ошибок);

*экономическая или социально-психологическая эффективность управленческого труда.

Объективные трудности возникают в процессе оценки качественных показателей, таких как психологическая обстановка в коллективе или уровень имиджа руководителя и организации в целом. Для определения значений таких показателей обычно применяют методы экспертных оценок. [Источник 6стр.302]

Оценка текущего состояния системы управления организации включает в себя сбор необходимой информации, а также ее обобщение, обработку и анализ.

Сбор данных осуществляется посредством установления в ходе выполнения операции или процесса стратегических контрольных точек, в которых и осуществляется замер контролируемых показателей.

Количество и схема расположения таких точек определяются трудоемкостью и сложностью операции или процесса, являющихся объектами административного контроля.

Собранную информацию сравнивают с установленными стандартами, чтобы сделать вывод о соответствии реальных значений контролируемых показателей нормативным.

Устранение выявленных отклонений может осуществляться несколькими способами:

* модификацией целей;

* внесением изменений и корректив в плановые задания;

*реструктуризацией системы управления организации (перераспределением полномочий и ответственности, переподготовкой кадров и т. д.).

1.3 Зарубежный опыт использования функции административного контроля в управлении

Если рассмотреть опыт зарубежных стран в управлении персоналом предприятия, то японский стиль управления кадрами отличает проявление уважения к человеку, формирующееся за счёт системы пожизненного найма, незначительной дифференциации продвижения по службе, а также систематического обучения и вовлечения персонала в управление. Система пожизненного найма ценна созданием у персонала ощущения того, что «все в одной лодке». При этом для персонала существует много возможностей продвижения наверх и повышения заработной платы. Но дифференциация работников незначительна, поэтому они считают добросовестную работу выгодной. С другой стороны, акцент на обучение и расширение возможностей участия в управлении улучшает понимание роли своего труда. Эти факторы приводят к высокой производительности, восприимчивости к нововведениям и, в конечном счёте, к высокой конкурентоспособности на мировых рынках. [Источник 7стр.382]

Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал и сегодня продолжает применять морально-психологические рычаги воздействия на личность. Специалист по менеджменту Хидеки Йосихара выделил ряд особенностей, характеризующих японский менеджмент:

1) Гарантия занятости и создание доверительной обстановки. Это приводит к стабильности трудовых ресурсов и уменьшению текучести кадров. Гарантию занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма -явление уникальное и во многом непонятное для европейского мышления.

2) Гласность и открытость корпоративных ценностей. Когда все рабочие имеют доступ к информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность.

3) Сбор данных и их систематическое использование для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции. Этому придается особое значение.

4) Управление, ориентированное на качество. Руководитель должен направлять максимум усилий на контроль за качеством.

5) Постоянное присутствие руководства на производстве.

6) Поддержание чистоты и порядка.

Японский менеджмент можно охарактеризовать как стремление к улучшению человеческих взаимоотношений, которое включает в себя: согласованность, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношений между рабочими и управляющими.

Методы управления японцы в основном переняли у американцев, но творчески их адаптировали к новым условиям и японскому менталитету.

Японский менеджмент содержит ряд концепций, которые выделяют его из ряда систем менеджмента других стран. Важнейшими из них являются:

- Система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений;

- Концепция непрерывного обучения, что приводит к саморазвитию ;

- Восприимчивость к новым идеям.

В целом японскую систему управления можно рассматривать как синтез импортированных идей и культурных традиций. «Работодатели не используют только труд человека, они используют его всего», -- краткая формула, которая объясняет взаимоотношения работодателей и наемных рабочих.

Японский менеджер очень тесно отожествляет себя с нанявшей его корпорацией. Многие служащие редко берут дни отдыха и часто не полностью используют свой оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг работать, когда компания в этом нуждается. Местные корпорации гарантируют своим служащим работу и используют систему вознаграждений, основанную на трудовом стаже, для того чтобы предотвратить уход работника в другую фирму. Перешедший в другую компанию служащий лишается трудового стажа и начинает все сначала.

Система пожизненного найма основана на гарантии занятости работника и на гарантии его продвижения. Штат комплектуется на основе личных качеств и биографических данных. Лояльность ценится больше, чем компетентность. При отборе претендентов для менеджмента высшего уровня наибольшее значение придается способности руководить людьми.

С конца XIX века система управления в Соединенных Штатах базировалась на копировании английского опыта в организации и предприимчивости. К настоящему времени она сформировалась как органичный сплав теоретических изысканий и передового опыта. Высокая конкурентная среда и повышенная восприимчивость к новым методам способствовали созданию американцами эффективной стратегии в организации персонала.

В Америке принято, что хороший руководитель небольшой компании предпочитает общаться со своими подчиненными напрямую и интересоваться их мнением по многим вопросам. Если в компании существует четко сформулированная миссия, то она способна эффективно мотивировать сотрудников и придать им уверенности в важности выполняемой работы. В американских компаниях считается, что каждый сотрудник уникален, для каждого следует применять индивидуальный метод управления. Для подчиненных важно, помогает ли им начальник в повседневных делах, предоставляет ли им возможность карьерного роста.

К примеру, если один из подчиненных проявляет заинтересованность возглавить какое-либо подразделение, ему следует объяснить, что и как он должен сделать, для того чтобы добиться цели.

Менеджер должен показывать, что он предоставляет возможность продвижения по службе абсолютно всем и делает выбор не на основе личных симпатий и антипатий, а на основе ясных и понятных всем критериев. [Источник 8стр.284]

Их можно классифицировать следующим образом:

§ индивидуальная ответственность;

§ решение принимает руководитель;

§ деловые отношения никогда не совмещаются с личными;

§ относительная автономность руководителей отдельных подразделений на предприятии;

§ отсутствие у сотрудников чувства преданности своей компании;

§ прямолинейность действий руководителя (переход к самой сути вопросов, их прагматическая классификация и их непосредственное решение).

В США очень развит дух индивидуализма, при котором каждый заботится сам о себе. Духовной основой американского менеджмента является христианская религия протестантской конфессии.

Очень удачно сформулировал свои 6 принципов управления директор американской корпорации General Electric Джек Уэлш:

1) Воспринимать действительность такой, какая есть, без претензий на то, какой она была ранее или какой ее хотелось бы видеть;

2) Не управлять, а направлять;

3) Быть искренним со всеми;

4) Внедрять изменения раньше, чем они станут вынужденными;

5) Не вступать в конкуренцию, при отсутствии конкурентного преимущества;

6) Самому контролировать свою долю, иначе кто-либо другой сделает это за вас.

Четко сформулированной нaциoнaльнoй мoдeли или кoнцeпции yпpaвлeния в Рoccии нe cyщecтвyeт. Российский мeнeджмeнт пpeдcтaвляeт coбoй cимбиoз eвpoпeйcкoгo и aзиaтcкoгo cтилeй. Пpичины oтcyтcтвия собственной мoдeли мeнeджмeнтa следующие:

- Кopoткий пepиoд cyщecтвoвaния pынoчныx oтнoшeний в cтpaнe;

- Дефицит знaний, cooтвeтcтвyющих мeждyнapoдным тpeбoвaниям и pынoчным ycлoвиям, у большинства poccийcких pyкoвoдитeлей;

- Фyнкциoниpoвaниe пpeдпpиятий нa «oткaтax»;

- Кpиминaлизaция нaибoлee дoxoдныx cфep дeятeльнocти;

- Мнoгoнaциoнaльнocть cтpaны, paзмepы ee тeppитopии и paзличия в зaкoнoдaтeльcтвe тeppитopиaльныx opгaнoв влacти ycлoжняют paбoтy opгaнизaций.

В современных условиях даже очень опытный руководитель не всегда оказывается в состоянии без применения специальных средств и методов объективно сопоставить преимущества и недостатки вариантов решения в области управления персоналом и выбрать из них наилучший. В целях повышения эффективности управления персоналом предприятия необходимо изучить зарубежные стили и методы управления персоналом.

Известно, что хорошо организованное управление компанией -- залог ее успешной деятельности. Существуют различные школы менеджмента: американская, европейская, японская. У каждой из них свои особенности, связанные с национальными традициями страны.

Так, например, определенные трудности возникли при попытке экспорта японского менеджмента за границу. Столь естественный для служащих этой страны дух фирмы -- семьи, когда японские менеджеры интересуются у своих подопечных подробностями их жизни, выходящей за рамки служебных обязанностей, европейцы и американцы, ставшие сотрудниками зарубежных филиалов японских фирм, восприняли как вмешательство в частную жизнь.

В принципе, вопрос о том, какой менеджмент лучше: японский, американский или европейский, не совсем правомерен. Поиски оптимальной модели могут идти только по пути взаимной адаптации и взаимного обогащения. Компании, способные воспринимать новые формы и идеи, отказаться от чего-то традиционного, но мешающего развитию, получают преимущества. [Источник 11стр.448]

В японских компаниях есть два отдела, которые по своим функциям и структуре не имеют точных аналогов в западных организациях.

Один из них -- так называемый отдел общих вопросов («сому-бу»). Он занимается юридическими вопросами, внутренними отношениями, отношениями с акционерами, государственными учреждениями, торговыми ассоциациями и родственными компаниями, документацией.

Другой -- отдел кадров («дзин-дзибу»), часто представляющий собой ответвления «сому-бу» и выделяющийся из него, когда компания достигает определенного размера. Он функционирует как центральное подразделение по всем кадровым вопросам.

Руководство кадрами в Японии -- больше, чем просто одна из множества функций, характерных для любой деловой организации, по значимости оно стоит в том же ряду, что и управление производством, сбытом и финансами. В нем проявляются корпоративная философия и своеобразная организация труда в частном секторе, которую можно обозначить термином «промышленная семейность».

Промышленная семейность означает, что коммерческое или промышленное предприятие рассматривается не только как экономическое образование, но и (что еще важнее) как сообщество работающих здесь людей. Для большинства из них любая организация в определенной степени олицетворяет образ человеческой семьи.

Свой нынешний и будущий общественный статус, равно как и возможности физического и духовного развития, во многом, а иногда и полностью, работники связывают со своей компанией, которая берет на себя заботу о людях, включая сферы, не связанные со службой. Такая философия предпринимательства находит свое выражение в норме (по экономическим причинам она не всегда реализуется) долгосрочной занятости и том большом значении, которое придается стажу.

Ни один член «семьи» при увольнении из компании не должен быть оставлен без заботы о его будущем, даже в тяжелые времена.

Со старшими членами «семьи» обращаются более почтительно, чем с младшими, потому что длительный стаж указывает на верность компании и большой опыт -- рабочий и жизненный.

Чтобы сплоченность в группе сохранялась и усиливалась, в ней должна постоянно поддерживаться гармония («ва») на всех уровнях.

Вместо вердикта «вы правы, а он не прав» всегда следует искать компромисс.

Поскольку от судьбы корпорации зависит судьба каждого, необходимо равное обращение со всеми. Равное -- не значит одинаковое. В стране существуют социально принятые нормы, дифференцирующие людей по уровням формального образования, стажу, возрасту, посту и даже и полу.

Все это учтено в стандартной системе зарплаты, которая охватывает всех постоянных работников. В японских компаниях обычно существует различие между двумя уровнями управления кадрами -- уровнем компании и индивидуальным уровнем.

На уровне компании отдел кадров -- центральное подразделение, занимающееся формальными аспектами управления кадрами. Кроме того, он всеми возможными способами помогает осуществлению этого руководства на индивидуальном уровне, на котором все и каждый -- начальники, подчиненные и коллеги -- должны заниматься личными и неформальными аспектами работы с кадрами, другими словами, гармонизацией межличностных отношений на местах. Центральное положение отдела кадров организационно не зафиксировано. Его устанавливают сами работники. Обычно они исходят из того, что их наняли работать на благо компании, а не выполнять определенную работу, что свидетельствует о преобладании групповой ориентации над индивидуальной. Они знают, что их будут переводить с одной работы на другую, из одного отдела в другой, это будет изменять их статус в подразделенческой подгруппе и тот контроль, который подгруппа над ними осуществляет. Неизменным остается их членство в компании. В этом смысле они чувствуют постоянный контроль со стороны отдела кадров.

Организационная структура японской компании отражает ее корпоративную философию. На Западе, где главное -- экономическая эффективность, компания строится по признаку функционального разделения труда и поэтому тяготеет к горизонтальной структуре, так как каждое подразделение работает независимо, в соответствии со своей специализацией.

В Японии же, где упор делается на личностные аспекты, структура базируется на взаимопомощи и иерархии и потому она, скорее вертикальна.

Основные подразделения компании -- отделы («бу»), секции («ка») и подсекции («какари»). Следует отметить, что здесь имеется четкое различие между «белыми воротничками» (конторскими работниками) и «синими воротничками» (работниками физического труда). «Дзиндзи» означает кадровое руководство работниками умственного труда, необъединенными в союзы, а «рому» относится к «синим воротничкам», объединенным в союзы. Отдел кадров отвечает за сбор данных о деятельности работника, уровне зарплаты, условиях труда и т.д. в родственных и других компаниях. Информацию получают в процессе личных контактов с коллегами из других компаний, а также посещая специализированные государственные учреждения и такие организации как Министерство труда, Японский центр производительности, секретариат торговой ассоциации и в особенности Японскую федерацию ассоциации нанимателей.

Планирование рабочей силы, тесно связанное с планированием деятельности корпорации, до сих пор является в Японии исключением.

В японских компаниях сверхурочная работа рассматривается двояко. Во-первых, ее использование экономичнее, чем набор дополнительной рабочей силы для удовлетворения колеблющегося спроса. Во-вторых, она приносит работникам дополнительный доход.

Сверхурочные не считаются здесь проявлением некомпетентности руководителей производства или неправильного планирования использования рабочей силы. Однако для подземных или других работ, вредных для здоровья, сверхурочные не должны превышать двух часов в день.

В результате во многих компаниях около 10-15% месячной зарплаты обычных работников составляют сверхурочные. Отдел кадров контролирует выплаты за сверхурочные работы. Такова была послевоенная традиция. Однако в настоящее время молодые работники стараются, как правило, уклониться от сверхурочных, так как для них свободное время зачастую важнее, чем дополнительный заработок.

Помимо установленных законом социальных благ (страховка по болезни, безработице и несчастному случаю на производстве) и пенсий по старости в японских компаниях существует множество других социальных программ.

Жилище и общежития, возможности для отдыха и развлечений, культурные программы, кредиты на жилищное строительство, субсидии на обеды и покупки в магазинах при компаниях -- все эти программы централизованно осуществляет отдел кадров.

Отдел кадров занимается также всеми пособиями. Например, при территориальном переводе работника компании он субсидирует переезд всей семьи и подыскивает для нее жилье.

Идеальным для японской компании является набор постоянной рабочей силы из выпускников школ, которые бы оставались в компании до достижения предельного возраста. Критерии отбора соискателей скорее социальные, чем экономические.

Японская компания обычно считает, что специализация и разделение труда и акцент на индивидуальную эффективность могут повредить эффективности компании в целом. Поэтому чаще всего поощряется именно групповая работа и сотрудничество с акцентом на интересы всей корпорации.

Набор работников ориентирован на удовлетворение общих интересов компании, а не на выполнение конкретной работы в конкретном месте. Новых сотрудников набирает компания, а не отдельный управляющий. В лучшем случае компания приглашает новых работников, обозначая широкий диапазон занятости: производство, сбыт, канцелярская работа и т.д.

Даже когда работа становится ненужной, людей не увольняют. Компания обеспечивает им переобучение и переводит на другие места или в свои региональные отделения.

Выпускников школ, не имеющих опыта работы, набирают каждый год, чтобы компания могла доводить их до соответствующего уровня квалификации и усвоения культуры корпорации, сохранив возрастную структуру рабочей силы. Это важный показатель организационного динамизма, способности к техническому новаторству.

В ежегодных финансовых отчетах компании всегда указывается средний возраст работников.

Поскольку при постоянном найме предполагается долговременная работа и выпускники и компании серьезно относятся к своему выбору. Для выпускников первый наем почти всегда определяет их будущее. При перемене места работы по каким-либо причинам, кроме семейных обстоятельств или банкротства компании, общество подозревает либо эгоистические мотивы («он гонится лишь за собственным финансовым благополучием»), либо отрицательные личностные черты («он не срабатывается с другими людьми»). Кроме того, требуется время, чтобы общество полностью приняло новичка.

При смене работы человек должен согласиться на меньшую оплату и более медленное продвижение по сравнению с кадровыми работниками компании.

Наиболее перспективные выпускники начинают готовиться к выбору компании в самом начале выпускного года. Эта подготовка включает ознакомление с деятельностью компаний, участие во встречах, проводимых школой, беседы с бывшими выпускниками.

Изучив личные дела соискателей и отобрав наиболее достойных, им предлагают написать сочинение и затем пройти первое собеседование. При удовлетворительных результатах кандидаты допускаются ко второму собеседованию и иногда проходят тестирование.

Некоторые компании проводят также групповые интервью, где претенденты обсуждают заданную тему с претендентами из других школ.

Многие компании придают первостепенное значение предварительным неформальным собеседованиям. Они проводятся в виде частных бесед между соискателями и старыми служащими из той же школы, которые работают в отделе кадров.После окончательного собеседования компания принимает предварительное решение о приеме на работу и оповещает принятых лично или через старого служащего. Такое предварительное решение требуется потому, что оно принимается за несколько дней до выпуска соискателя, и до формального приема на работу в апреле следующего года многое может случится.

Чтобы предварительно принятых не переманила другая фирма, компания поддерживает с ними контакт, например, проводя встречи с работниками отдела кадров и другими работниками, а иногда и с руководящим составом фирмы.

Имеется немало судебных прецедентов, устанавливающих, что компания не может отменить предварительное решение о приеме на работу без уважительных причин. Однако, его может отменить соискатель, если он не дал к тому времени гарантийное обязательство (некоторые соискатели получают несколько таких предварительных приглашений).

Сейчас, когда взят курс на всемирное использование человеческого фактора в обеспечении не просто единичных, изолированных, хотя иногда и сенсационных хозяйственных достижений, а стабильно высокой эффективности всех сфер общественного производства, радикальная реконструкция механизма трудовой мотивации в нашей стране должна стать одной из первоочередных задач экономической стратегии.

Задача эта необычайно трудна и, что самое главное, требует принципиально нового, нестандартного, комплексного подхода, который позволил бы добиться сдвига в деле подлинной, то есть не от случая к случаю, а на постоянной основе, мобилизации морального потенциала каждого отдельно взятого работника и трудового коллектива в целом.

Поиск оптимальных вариантов ориентации персонала на интенсивные трудовые усилия ставит проблему обращения к зарубежному опыту.

Принимая во внимание итоговые, демонстрируемые миру показатели функционирования экономики США и Японии, правомерно заключить, что этот опыт таит в себе множество соблазнов. Полезно, однако, предварить какое бы то ни было смещение в плоскость утвердившихся в этих странах систем управления работниками их всесторонним изучением и оценкой.



2. Оценка эффективности основных форм управленческого контроля в Хойникском Райпо

2.1 Организационно-экономическая характеристика Хойникского Райпо

Потребительская кооперация в лице Хойникского райпо обслуживает население Хойникского района в количестве 22, 3 тыс. чел., в том числе городское население 13, 8 тыс. человек, сельское 8, 5 тыс. человек (38, 1% от общей численности). Экономически активное население составляет 9, 1 тыс. человек или 40% от фактически зарегистрированных. Райпо многоотраслевая система, осуществляющая следующие виды деятельности:

Ш розничную торговлю, включая общественное питание;

Ш производство потребительских товаров;

Ш оказание платных услуг населению;

Ш закупку сельскохозяйственной продукции и сырья;

Ш внешнеэкономическую деятельность.

Ш рыночные образования

Хойникское районное потребительское общество создано 11 января 1996 года в соответствии с решением Собрания уполномоченных по территориальному признаку на основе объединения его членами имущественных паевых взносов для торговой, заготовительной, производственной и иной деятельности в целях удовлетворения материальных и иных потребностей его членов.

Хойникское районное потребительское общество зарегистрировано решением Хойникского районного исполнительного комитета №1036 от 28.10.1999 года.

Райпо является юридическим лицом некоммерческой организацией, создаваемой в форме потребительского кооператива, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, печать с его полным наименованием, штампы и находится по адресу: Гомельская область, город Хойники, улица Колесника, 61.

В состав районного потребительского общества входит одно обособленное структурные подразделение:

Ш ОСП «Коопзаготпром», расположенное по адресу: г. Хойники, ул. Жукова, 3;

Ш Нехозрасчетная розница, нехозрасчетный продторг, нехозрасчетный хозпромторг, нехозрасчетный строительный участок, а с первого июля 2010 года нехозрасчетный общепит, с первого декабря 2010 года нехозрасчетная автобаза находятся на балансе правления райпо, расположенные по адресу: г. Хойники, ул. Колесника, 61.

Обособленное структурное подразделение действуют на основании положения, утвержденного правлением общества, и имеет отдельный баланс, входящий в сводный баланс общества.

Основными целями общества является удовлетворение материальных (имущественных) и иных потребностей членов общества, обслуживаемого населения. [Источник 9стр.540]

Основными задачами является:

§ организация оптовой и розничной торговли, общественного питания,

§ закупки у граждан и юридических лиц сельскохозяйственной продукции и сырья, вторичных материальных ресурсов, других видов продукции и сырья;

§ производство сельскохозяйственной продукции, пищевых продуктов, непродовольственных товаров;

§ оказание платных услуг населению,

§ организация рынков для торговли товарами и осуществление их деятельности,

§ осуществление внешнеэкономической деятельности;

§ создание и развитие предприятий розничной торговли и общественного питания для обеспечения членов общества и населения товарами народного потребления;

§ организация работы по вовлечению в члены общества, организация пропаганды кооперативного движения;

§ осуществление иных видов деятельности, не запрещенных законодательством Республики Беларусь.

С целью более детального изучения работы Хойникского райпо следует проанализировать основные показатели деятельности райпо. (таблица 2.1.)

Таблица 2.1 - Основные экономические показатели деятельности Хойникского Райпо за 2014-2015 гг.

Показатели	Годы	Темп роста,	Отклонение (+/ - )
	2014	2015	%
1	2	3	4	5
1. Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг, млн р.	318403	301204	94, 60	-17199
2. Себестоимость реализованной продукции, товаров, работ, услуг
в сумме, млн р.	254306	241401	94, 93	-12905
в процентах к объему реализованной продукции	79, 87	80, 15	100, 35	0, 28
3.Валовая прибыль, млн р.	71340	60756	85, 16	-10584
4.Управленческие расходы, млн р.	12496	10031	80, 27	-2465
5. Расходы на реализацию:				0
в сумме, млн р.	58368	59575	102, 07	1207
в процентах к объему реализованной продукции	18, 33	19, 78	107, 90	1, 45
6. Прибыль (убыток) от реализации товаров, продукции, работ, услуг:				0
в сумме, млн р.	1476	1349	91, 40	-127
в процентах к объему реализованной продукции	0, 46	0, 45	96, 61	-0, 02
7. Доходы по инвестиционной деятельности, млн р.	1592	533	33, 48	-1059
8. Расходы по инвестиционной деятельности, млн р.	156	90	57, 69	-66
9.Доходы по финансовой деятельности, млн р.	349	99	28, 37	-250
10. Расходы по финансовой деятельности, млн р.	427	289	67, 68	-138
11. Прибыль (убыток) от инвестиционной и финансовой деятельности, млн р.	1358	253	18, 63	-1105
12. Прибыль (убыток) до налогообложения, млн р.	2062	839	40.69	-1223
13. Налог на прибыль, млн р.	621	415	66, 83	-206
14. Чистая прибыль (убыток), млн р.	206	301	146, 12	95
15. Рентабельность в процентах к объему реализованной продукции	0, 06	0, 10	-	0, 035

Источник: См.приложение отчёт о прибылях и убытках

На основании данных, приведенных в таблице 2.1 можно сделать следующие выводы.Выручка от реализации работ, услуг в Хойниксом райпо снизилась на 5.4% или на 17199 млн р., что говорит об отрицательном результате экономической деятельности исследуемой организации.

Себестоимость реализованной продукции в 2015 году по сравнению с 2014годом снизилась на 5, 07%, что составило 12905 млн р., это является положительным моментом в деятельности организации.

Валовая прибыль снизилась в 2015 году по сравнению с 2014 годом - на 14.84% или на 10584 млн р, это свидетельствует о снижении эффективности финансово-хозяйственной деятельности организации.

Управленческие расходы снизились на 19, 7% или на 2465 млн р., расходы на реализацию увеличились на 2, 07% или на 1207 млн р; размер расходов на реализацию к объему реализованной продукции увеличился в отчетном году на 1.45%.

В 2014 году Хойникское райпо имело прибыль от реализации товаров, продукции, работ, услуг в сумме 1476 млн р, но в 2015 году данный показатель снизился на 127 млн р.

Доходы по инвестиционной деятельности снизились на 66, 5% или на 1059 млн р, что говорит о снижении эффективности инвестиционной деятельности организации, т.е вложение инвестиций не приносит должного экономического эффекта.Прибыль до налогообложения в отчетном году значительно снизилась - на 59, 3% и составила 839 млн р, тогда как в 2014 году этот показатель составлял 2062 млн р.

Чистая прибыль в отчетном году увеличилась на 46, 12 и составляет 95 млн.р. Показатели рентабельности являются так же незначительными.

В целом, по результатам анализа, проведенного в таблице 2.1 можно отметить, что в отчетном году в организации снизилась эффективность деятельности. Руководству следует совершенствовать управление организацией.

Организационная структура Хойникского райпо - это линейно-функциональная структура, где во главе находится председатель правления, ему подчиняется специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений: бухгалтерская служба, кадровая служба, планово-экономический отдел, контрольно-ревизионный отдел и другие. Данная система управления имеет свои достоинства (централизованный контроль, обеспечивающий единство в решении задач райпо; функциональная специализация и опыт) и недостатки (не позволяет быстро реагировать на изменения в области науки и техники; недостаточно четкая ответственность, так как разрабатывающий решение в его реализации не участвует; утрата гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за высокого уровня формализации).

Органом управления обществом являются - собрание уполномоченных потребительского общества и правление общества, высшим органом управления является собрание, которое правомочно рассматривать и решать любые вопросы его деятельности.

К исключительной компетенции собрания относится:

- принятие Устава Общества, внесения в него изменений и дополнений;

- определения основных направлений деятельности Общества;

- определения численного состава правления Общества;

- избрание по согласованию с районными исполнительными и распорядительными органами председателя и членов правления общества сроком на 5 лет;

- избрание сроком на 5 лет представителей в высшие органы управления каждого из союзов, членом которых является Общество.

Вопросы, отнесённые Уставом к исключительной компетенции собрания, не могут быть переданы на решение правления Общества или его Председателя.

Собрание является правомочным, если на нём присутствуют более 2/3 уполномоченных общества, принимает решения большим большинством голосов присутствующих на Собрании. Для ведения Собрания избирается председатель и секретарь Собрания, утверждается регламент работы Собрания и порядок голосования (открытое или тайное).

Собрание созываются правлением Общества по мере необходимости, но не реже чем один раз в год. Вопросы, подлежащие рассмотрению на Собрании, вносятся правлением Общества. Собрание принимает решение об ответственности председателя правления и членов правления Общества.

Правление Общества является коллегиальным исполнительно - распорядительным органом управления и состоит из Председателя, его заместителя и иных членов правления Общества.

Правление Общества избирается Собранием из числа пайщиков сроком на 5 лет в составе 7 человек, в том числе и Председателя правления. Членами Правления не могут быть руководители юридических лиц, созданных Обществом. Компетенция правления Общества:

- по предложения Председателя назначает заместителей из своего состава, распределяет обязанности и освобождает их от должности;

- организует хозяйственно - финансовую деятельность Общества;

- утверждает структуру аппарата управления и смету расходов на его содержание;

- принимает решения о поощрении пайщиков, активно работающих в кооперативных органах самоуправления;

- принимает граждан в члены Общества и исключает пайщиков из Общества;

- создаёт кооперативные участки;

- подготавливает и проводит Собрания Общества;

- решает вопросы учёта, отчётности, внутреннего контроля в Обществе в соответствии с действующим законодательством, и другое.

Заседание правления Общества проводят по мере необходимости, но не реже 1 раза в месяц. Решения Правления принимаются большинством голосов присутствующих и заносятся в протокол. Протокол заседания и принятые на них решения подписываются Председателем правления, а в его отсутствие председательствующим на заседании

Председатель правления и его заместители несут персональную ответственность за обоснованность и законность принятых решений и проведении их в жизнь. Председатель Правления руководит работой Правления Общества и осуществляет руководство текущей деятельностью Общества. Председатель правления Общества по должности является одним из представителей Общества в высшем органе управления союзов, членом которых является Общество, и выполняет множество функций.

Служащие осуществляют организацию деятельности людей, управление производством, административно-хозяйственные, финансово-бухгалтерские, юридические, исследовательские и другие функции.

Служащих относят к профессиональной группе лиц, занятых преимущественно умственным, интеллектуальным трудом. Они объединяются в несколько подгрупп: руководители, специалисты, технические исполнители.

Руководители осуществляют функции общего управления. Они обладают юридическим правом принятия; решений, имеют в подчинении других работников. Руководителей условно разделяют на три уровня: высший (руководство организацией в целом), средний (возглавляют основные структурные подразделений), низовой (работают непосредственно с исполнителями). К руководителям относят также их заместителей и главных специалистов. В совокупности они образуют администрацию. Кроме того, принято выделять линейных руководителей, отвечающих за принятие решений по всем функциям управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления.

Специалисты разного профиля являются наиболее многочисленной подгруппой служащих. Они подразделяются на специалистов-инженеров, результатом деятельности которых является конструкторско-технологическая или проектная информация в области техники и технологии производства (технологи, конструкторы, проектировщики, механики и др.); на функциональных специалистов управления, результатом деятельности которых является управленческая информация (бухгалтеры, экономисты, референты, финансисты, маркетологи и др.).

Подгруппу технических исполнителей составляют служащие (машинистки, операторы, курьеры, архивариусы и др.), выполняющие вспомогательные работы в управленческом процессе - создание, тиражирование, передачу, преобразование, хранение информации.

Основанием для отнесения людей к той или иной группе (категории) является занимаемая должность, т.е. штатная единица организации (первичный элемент в структуре управления), которая определяется в соответствии с единым тарифно-квалификационным справочником профессий рабочих и должностей служащих.

Председатель правления: Несёт ответственность за деятельность райпо по выполнению уставных задач в соответствии с Законами РБ. Осуществляет общее руководство правлением и аппаратом правления райпо, координирует и направляет деятельность всех отраслей кооперативного хозяйства. Отвечает за социально - экономическое развитие и финансовое состояние потребительской кооперации района, совершенствование работы с кадрами, развитие кооперативной демократии, обеспечение сохранности кооперативной собственности. Заключает от имени райпо все разрешённые Законом договоры и контракты по внешнеэкономической деятельности. Выдаёт доверенности, распоряжается имуществом райпо. Совершает в банках и других учреждениях всякого рода денежные операции, пользуется кредитами, открывает расчётные, спецссудные, валютные и другие счета, подписывает чеки, платёжные и банковские документы. Руководит:

- отделом кадров и организационно - кооперативной работы;

- юрисконсультом;

- планово - экономическим отделом;

- центральной бухгалтерией;

- техническим отделом;

- комбинатом кооперативной промышленности.

Член правления, главный бухгалтер центральной бухгалтерии райпо: Несёт ответственность за финансовое состояние системы, организацию бухгалтерского учёта, состояние сохранности кооперативной собственности, компьютеризация бухгалтерского учёта, расчётно - финансовую дисциплину в системе райпо. Координирует: работу всех отраслей кооперативного хозяйства по организации и ведению бухгалтерского учёта, направленного на финансовую стабилизацию, достоверность отчётных данных, сохранность кооперативной собственности, нормализацию расчётно - финансовой дисциплины, организацию взаимоотношений с исполнительной властью, бюджетом, налоговыми и финансовыми органами, банками, имеет право второй подписи на всех платёжных и банковских документах, чеках.

Член правления, начальник планово - экономического отдела: несёт ответственность за контролем по финансово - экономическому состоянию системы райпо, за организацию труда и заработной платы, компьютеризацию в системе, сохранность кооперативной собственности. Координирует: работу всех отраслей кооперативного хозяйства по перспективной разработке, планированию и осуществлению отраслевых программ по наращиванию объёмов хозяйственной деятельности и финансовой стабилизации в системе.

Член правления, начальник финансово - расчётного центра: Несёт ответственность за контролем по денежным средствам и обязательствам по подведомственным хозрасчётным организациям и предприятиям райпо, за перераспределение средств между предприятиями и организациями, за получение и погашение кредитов банка. В отсутствии главного бухгалтера райпо имеет право второй подписи на чеках, платёжных и банковских документах. Координирует: работу всех отраслей кооперативного хозяйства по вопросам расчётно - платёжной дисциплины. Руководит бухгалтерией.

...