Основные структурные компоненты организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Ставропольский филиал Южно-Российского гуманитарного института

Кафедра менеджмента

Контрольная работа

по дисциплине: Менеджмент

Основные структурные компоненты организации

Выполнила

студентка группы

заочной формы обучения

направления 38.03.02 «Менеджмент»

Мельникова М.М.

Проверил

к.э.н., доцент Э.Г. Белецкая

Ставрополь, 2016

Содержание

власть управление координация

1. Основные структурные компоненты организации

2. Понятие власти и влияния

3. Практическое задание

Список используемой литературы

1. Основные структурные компоненты организации

Для того, чтобы четко сформировать структурные компоненты организации дадим краткое пояснение, что такое «организация». Организация - это группа людей, действующих совместно для достижения общих целей. Для этого она преобразует на основе соответствующих технологий находящиеся в ее распоряжении материальные, трудовые, информационные ресурсы в требуемые конечные результаты.

Приведенное выше определение справедливо для формальной организации (т.е. созданные по воле руководства). Существуют также неформальные организации, т.е. группы, которые возникают спонтанно, но где люди выступают во взаимодействии друг с другом достаточно регулярно и тоже объединены общей целью (хакеры, болельщики футбольной команды и т.д.).

Характеризуя в целом организационные структуры, прежде всего, отметим, что не бывает идеальных, совершенных структур, но каждая структура может быть достаточно эффективной при определенных обстоятельствах, поэтому необходимо постоянно взвешивать достоинства и недостатки каждой организационной структуры, прежде чем их использовать.

Сложность всей структуры определяется количеством звеньев и их взаимосвязей между ними.

К основным внутренним структурным компонентом организации относятся: цели, структура, задачи, технология и люди. Рассмотрим каждую из структур более подробно, чтобы четко понимать внутреннюю среду организации.

Цели организации - результаты, которых стремится достичь организация, и на достижение которых направлена ее деятельность. В зависимости от конечного результата зависит весь процесс построения всей системы организации.

Однако цель никогда не возникает сама по себе, все зависит от деятельности человека определяется цепочкой потребность-мотив-цель. Прибыль, например, - это одна из потребностей организации, без удовлетворения которой она не может существовать и развиваться.

Можно сказать, что конечная цель - это развитие и превосходство, которое состоит из других более мелких целей, таких как создание нового продукта, проведение новой рекламной компании и прочее. Реализация данных целей порождает за собой соответствующие проекты, в которые входят такие этапы как создание необходимой документации, создание производственных участков и много другое. Но достичь единой главной цели организации можно только в том случае, когда ее члены отождествляют эти цели с собственными, что возможно лишь на высокой ступени зрелости каждого сотрудника в отдельности и коллектива в целом. Из этого следует, если организация на первое место будет ставить интересы и цели своих членов, и если при получении результата организации, требуемые личные результаты будут получать и члены организации, то они будут ставить на первое место интересы и цели своей организации. Если же при управлении не учитывать личные интересы и цели членов организации, то никакая система управления не приведет к серьезным практическим результатам.

Структура организаций. Перед любой организацией стоит задача формирования и развития структуры управления как средства целенаправленной координации усилий всех элементов, образующих эту организацию. Структура управления должна устанавливать четкую взаимосвязь различных видов деятельности внутри организации, подчинив их достижению определенных целей. Конечным результатом организационной системы является повышение эффективности производства. Простая сумма машин, сырья и людей - это ещё не организация. Предприятие может увеличить свою производительность, лишь улучшая способы комбинирования этих ресурсов.

Можно разделить структуры управления на два направления: иерархические (или традиционные) и адаптивные (гибкие).

Особенности бюрократической и адаптивной структур

Какой бы не была система управления, каждая из них должна быть структурирована для эффективного функционирования. Чтобы эффективно обеспечивать достижение установленных целей, необходимо понять структуру каждой выполняемой работы, всех подразделений и организации в целом.

Задачи предприятия несут менее глобальный характер, нежели цель, и их можно получить в более короткие сроки, в пределах планового периода. Они определяются интересами владельца, размерами капитала, ситуацией внутри предприятия, внешней средой. Задач всегда много, цель всегда одна.

Как пример основных задач действующего предприятия можно привести:

- завоевание рынка или его части;

- обеспечение стабильного развития предприятия;

- повышение производительности труда;

- обеспечение потребителей продукцией предприятия;

- повышение качества выпускаемой продукции;

- обеспечение персонала предприятия заработной платой, нормальными условиями труда и возможностью профессионального роста;

- создание рабочих мест для населения;

- недопущение сбоев в работе предприятия (срыва поставки, выпуска бракованной продукции, резкого сокращения объемов и снижения рентабельности производства) и т.д.

Конкретные задачи и их решение всегда зависит от специфики организаций и ее возможностей.

Технология, четвертая важная переменная внутренней среды организации. Это средство преобразования сырья - будь то люди, информация или физические материалы - в необходимые продукты и услуги. Технологии в современном мире стали устойчивым фактором получения предприятием прибыли, делая его конкурентным преимуществом.

Люди являются неотъемлемой частью любой организации. Грамотный руководитель стремиться использовать эту часть максимально эффективно. Каждый человек представляет собой совершенной различный набор качеств и способностей, задача менеджера - умело сочетать качества и способности и использовать их во благо развития организации.

Работая в организации, каждый человек находится в системе управления. Он обязательно кому-нибудь подчинен, выполняет распоряжения или задания, не исключено, что и ему кто-нибудь подчинен. Сочетание функций и полномочий в деятельности человека определяет характер его поведения, структуру деловых ценностей, отношение к другим сотрудникам и как следствие - место в системе управления.

Проводя социологические исследования, ученые пришли к выводу, что человек в большинстве случаем склонен вести себя скорее в собственных интересах из собственных представлений об окружающей его действительности. Интересы могут изменяться под влиянием коллектива или другого общественного мнения. Для того, чтобы побуждать человека к определенному поведению, необходимого для организации его трудовой деятельности, необходимо чтобы человек воспринимал цели организации как собственные интересы. Под интересами человека в данном толковании не следует понимать только материальные интересы; сюда же следует отнести интерес к работе, творческие интересы, желание самоутвердиться, устремления по карьерной лестнице. Но не стоит забывать, что человек может являться дезорганизующим звеном, если его цели и интересы не совпадают или даже противоречат общей цели организации. Но именно человек и создают весь организационный процесс. Вступая в связи с другими работниками таким образом, являясь активным, мыслящим элементом социально-экономической и технической системы. Поэтому одной из задач менеджмента является обеспечение организационного поведения работников, при котором не допускалось бы нарушение организационных связей или их качественное исполнение. Таким образом, для обеспечения целесообразного регламентированного организационного поведения работников в арсенале менеджера имеются следующие методы воздействия:

Контроль и регулирование;

Методы укрепления исполнительской дисциплины;

Рациональный подбор и расстановка кадров;

Профессиональная целевая подготовка и повышение квалификации персонала;

Поощрение добросовестного, качественного исполнения.

Вывод. Исходя их краткого разбора структурных компонентов организации следует сделать вывод, что организация любого рода предприятий это сложный процесс формирования каждого из видов структуры. Основной целью менеджера является обеспечение прибыльности деятельности фирмы посредством рациональной организации производственного процесса, включая управление производством, и развитие технико-технологической базы, а также эффективного использования кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации и творческой активности каждого работника.

2. Понятие власти и влияния

Власть есть присущее обществу волевое отношение между людьми. Власть необходима, подчеркивал Аристотель, прежде всего, для организации общества, которое немыслимо без подчинения всех участников единой воле, для поддержания его целостности и единства. Успешная работа требует согласованности действий всех ее участников. Это возможно только при условии единого руководства, подчинения всех работников единой воле. Однако такое единство не может возникнуть случайно: его необходимо организовать, активизировать и поддерживать деятельность отдельного работника и группы.

В современном понимании, власть -- способность (возможность) влиять на поведение других людей, с целью подчинить их своей воле. Власть позволяет руководителю распоряжаться действиями подчиненных, направлять их в русло интересов организации, побуждать сотрудников и более эффективной работе, предотвращать возникающие в коллективе конфликты. Власть присуща любой организованной общности людей, т.е. власть - явление социальное и реализуется в форме властеотношения, которое представляет собой двустороннее отношение, где один из субъектов выступает в роли властвующего, а другой - подвластного.

Власть - это интеллектуально-волевой процесс, т.е. проявление власти и подчинение ей должны быть осознанны.

С помощью влияния на поведение подчинённых, то есть власти над ними, руководители не просто ведут их к решению проблем организации, но и побуждают их к фактическому труду, необходимому для достижения целей организации. Власть применяется для того, чтобы сделать влияние руководителя более эффективным. Власть руководителю требуется потому, что он зависит от людей, как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. В различных подразделениях организации руководитель зависит от своего непосредственного начальства, подчинённых и коллег. Фактически эти группы представляют собой часть окружающей руководителя среды. Без содействия этих людей руководитель не может эффективно осуществлять свои функции. Для распределения обязанностей и направления деятельности всех этих людей руководитель должен опять же эффективно властвовать над ними.

Из всего вышесказанного можно сделать общий вывод, что власть позволяет руководителю распоряжаться действиями и поведением подчинённых, направлять их в русло интересов организации, например, побуждать более эффективно работать, предотвращать или подавлять возникающие между ними конфликты.

Выделяют несколько типов власти по мере ее применения.

1. Власть, основанная на принуждении. Влияние через страх путем наложением штрафов или угрозой увольнения сотрудника, тем самым ограничивая инициативу и желание подчиненного выполнять тот или иной приказ начальства.

2. Власть. Основанная на вознаграждении или поощрении. Руководитель использует данный метод власти как один из действенных, так как работник получает дополнительные блага и тем самым руководитель мотивирует его на улучшение работоспособности и производительности труда.

3. Законная власть фиксируется через правовые процедуры и может интегрировать власть, основанную на принуждении и вознаграждении , но и иметь власть над ресурсами, принятии решений и т.д. Исполнитель верит в то, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его долг - подчиняться.

4. Власть примера. Влияние эталона. Характеристики руководителя (менеджера) настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же. Подчиненный исполняет распоряжения руководителя, потому что испытывает к нему симпатию.

5. Власть эксперта. Способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта, таланта убеждения.

Но не стоит воспринимать власть как «вседозволение», так как власть это, прежде всего, ответственность, возлагаемая на должностное лицо. Не следует забывать что, совершение должностным лицом действий, явно выходящих за пределы его полномочий и повлекших существенное нарушение прав и законных интересов граждан или организаций либо охраняемых законом интересов общества или государства являются законно наказуемыми. [Уголовный кодекс РФ] [Глава 30] [Статья 286].

Менеджер должен понимать и учитывать тот факт, что поскольку подчиненные тоже часто обладают властью, то использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, когда они захотят продемонстрировать собственную власть. Поэтому следует поддерживать разумный баланс власти: достаточный для достижения целей организации, но не вызывающий у подчиненных отрицательных реакций.

Влияние является одним из ресурсов, используемое властью для подчинения себе людей. Одним из первых обратил внимание на понятие «Влияние» Морис Дюверже - франц. социолог, член Академии наук и искусств (США). Занимаясь определением предмета политической науки, он указал, что подход к предмету политологии как науке о власти вообще, хотя и открывает широкие возможности для исследования природы государственной власти путем сопоставления ее с властью в других областях общественной жизни, но оставляет в стороне такое понятие, как «влияние». Власть» и влияние - хотя и близкие, но отнюдь не тождественные понятия. Можно сказать, что всякая власть, осуществляемая в обществе, предполагает влияние. Но не всякое влияние, оказываемое одним индивидом или другой группой на другого индивида или другие группы, рассматривается как власть в строгом смысле этого слова.

Пути оказания влияния отличаются разнообразием: от просьбы, высказанной шепотом на ухо до приставленного к горлу ножа. Однако для того чтобы влиять, необходимо удержать под контролем то, что имеет значение для адресата, то, что заставляет действовать его в соответствии с желанием субъекта влияния. Это «что-то» - основные потребности - физиологические и социальные. На базе потребностей у людей формируются интересы. Именно на их учете и строится влияние. Само по себе влияние возможно только при осуществлении деятельности человека, общения с другими людьми. Влияние может иметь характер манипуляции другим человеком, то есть прямого навязывания ему какой-то позиции, а может способствовать актуализации адресата, то есть раскрытию в нем и им самим каких-то новых возможностей.

3. Практическое задание

1. Чтобы правильно определить сферу и кандидатуру для делегации полномочий менеджер необходимо ответить на ряд вопросов, которые помогут принять компетентное решение:

- Что вообще надо делать? Каким должен быть конечный результат? Каких трудностей следует ожидать?

- Кто? Кто является наиболее подходящей кандидатурой для выполнения этой задачи? Кто должен помогать при ее выполнении?

- Какой цели она служит? Что произойдет, если работа не будет сделана полностью или частично?

- Какие методы и способы применять? Какими могут быть затраты?

- С помощью чего? Какие вспомогательные средства могут и должны быть использованы?

- Когда следует начать и завершить работу? Когда сотрудник должен проинформировать меня о положении дел?

Имея определенные полномочия, я бы делегировала те свои задачи, которые могли бы решать специалисты, знания и умения которых не вызывали бы у меня сомнения в их эффективных реализациях, но оставляя за собой право принятия окончательного решения перед осуществлением задачи. Думаю было бы целесообразно делегировать какую-либо рутинную работу или мелкие дела, которые не могут особым образом повлиять на деятельность всей организации, ее работы и репутации в целом, но каким-либо образом смогут дать больше времени на решение более серьезных вопросов.

Еще один немаловажный вопрос: когда делегировать? В ежедневных рабочих ситуациях можно довольно часто, в зависимости, как и сколько, позволяет рабочая обстановка. Кроме того, делегирование должно быть использовано в случае, когда рабочая ситуация существенно изменилась и возникла необходимость перераспределить функции и полномочия: в кризисных ситуациях; в случае появления новых сфер деятельности или при изменении компетенции, при реорганизации или структурной перестройке отдела. При делегировании любых своих полномочий необходимо учитывать важный факт-загруженность сотрудника, возможность выполнить задачу без срывов сроков.

Хотелось бы отметить особую роль мотивации для достижения необходимых результатов. Любой сотрудник всегда связывает достижения организации со своими личными интересами. Так, желание сотрудника увеличение материального положения или продвижения по карьерной лестнице может мотивировать его на качественно выполнение своих задач. Так же не стоит упускать и психологические факторы мотивации - это благоприятные условия труда: социальное обеспечение, удовлетворение различных потребностей, таких как потребность в самореализации, потребность в уважении, социальная потребность (эмоциональные связи с другими людьми). Все эти факторы способствуют положительному восприятию организации в целом и его места в ней. Основная задача менеджера - определить психологический портрет работника, имеющего одну активированную потребность, и поместить его на должность, где она будет удовлетворена с пользой для организации.

2. При развитии организации необходимо контролировать не только конечный результат, но и сам процесс его достижения. Проше проблему предотвратить, чем исправлять последствия. Проводить плановые проверки исполнения задач, совещания, на которых бы руководитель и сотрудники могли обсуждать проблемы и способы их устранения для достижения цели. Менеджер должен хотя бы косвенно принимать участие в переданных полномочиях, иначе он просто не сможет вовремя отреагировать на возникшую проблему с учетом тонкостей, возникших при решении задач.

3. Прежде чем рассматривать вопрос об ответственности при разделениях полномочий, хотелось бы привести пример частичного делегирования полномочий. Например, план по эффективному увеличению производительности можно доверить одному из сотрудников цеха, который сам непосредственно работает в нем и знает всю специфику работы изнутри. Он лучше всех знает, какое оборудование необходимо приобрести, в каком количестве, сколько нужно времени, чтобы произвести конкретное количество товара и т.д. Это позволит менеджеру точно знать все компоненты, необходимые для увеличения производства без применения услуг аналитиков. Ответственность за решение задачи по увеличению производительности в этом случае несет не только делегированный сотрудник, но и менеджер, доверивший решить эту задачу. В любом случае форма разделения труда, ответственность руководителя не только не уменьшается, но и увеличивается вследствие того, что он теперь отвечает не только за решение задачи, но и за человека (или скорее за выбор этого человека).

4. По сути, менеджер может передать все свои полномочия и лишь принимать решения по их исполнению. Но задачи, которые включают в себя постановку целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов, задачи особой важности, задачи высокой степени риска, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки, конфиденциальные вопросы я бы делегировать не стала, потому как эти решения являются основными при организации всей деятельности предприятия.

Вывод. Делегирование полномочий неопытному специалисту может привести к существенным потерям организации. Таких как срывов планов, возможными финансовыми потерями. Но разделять полномочия необходимо, так как работа менеджера включает в себя многие разновидности различных деятельностей, при единоличном решении которых можно «пожертвовать» качеством их исполнения. В то время как, разделив свой труд на других специализированных работников, менеджер сможет потратить больше времени и сил на решение более важных проблем, тем самым приводя организацию к достижению ее главной цели.

Список используемой литературы

1. Фролов С.С. Социология организаций // http://www.guma.oglib.ru/.

2. Финансы и кредит МЕНЕДЖМЕНТ// http://finansi-credit.ru/.

3. Статья «Цели организации, конечные результаты и показатели деятельности» А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов, дата публикации 03.06.2014 г.

4. Монографии / Основы менеджмента: учебное пособие / «Классификация организационных структур»// http://www.rae.ru/.

5. Уголовный кодекс Российской Федерации от 13.06.1996 N 63-ФЗ (ред. от 30.12.2015), Превышение должностных полномочий, Глава 30, Статья 286.

6. А.Г. Фаррахов, «Теория менеджмента», Москва, 2014 год.-320 стр.

7. «Феномен влияния. Часть 1. Власть и влияние», // http://becmology.ru/.

Размещено на Allbest.ru