Адаптация персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты процесса адаптации персонала

1.1 Сущность и содержание адаптации персонала

1.2 Этапы адаптации персонала

1.3 Виды и формы адаптации персонала

2. Адаптация персонала государственной и муниципальной службы

Вывод

Библиографический список

Введение

Потребность в формировании системы адаптации возникает на этапе активного развития компании. Вместе с ростом организации увеличивается общее количество подразделений и сотрудников, а значит, и новичков. В какой-то момент руководители компании уже не могут лично заниматься новыми сотрудниками, как это обычно происходит в малых компаниях.

Основной целью, которую ставят перед собой коммерческие организации, является получение максимально возможной прибыли. Естественно, что этой цели подчинена деятельность каждого подразделения коммерческого предприятия. Причем эта задача может решаться двумя путями-либо путем максимизации прибыли, либо путем минимизации издержек предприятия. В каждом конкретном подразделении эта задача решается по-разному. Служба персонала относится к числу «затратных» подразделений, т.е. подразделений, которые самостоятельно прибыли не приносят. Поэтому она участвует в прибыли путем минимизации издержек за счет оптимизации бизнес процессов в организации. Один из бизнес-процессов, которые призвана оптимизировать служба персонала - это процесс скорейшей мобилизации вновь принятого сотрудника. Процесс, от которого зависит, как быстро новый сотрудник сможет приносить организации необходимую прибыль - это процесс его адаптации в организации. С этого момента возникает потребность в стандартизации процедур взаимодействия с новыми сотрудниками, следовательно - в создании системы адаптации.

1. Теоретические аспекты процесса адаптации персонала

1.1 Сущность и содержание адаптации персонала

Адаптация (от латинского adaptio - приспособлять) - это процесс ознакомления работника с новой организацией и изменения его поведения в соответствии с требованиями и правилами организационной культуры новой компании.

Как отмечается в работе Веснина В.Р. адаптация - это приспособление нового сотрудника к содержанию и условиям труда, социальной среде. В ее рамках происходит детальное ознакомление с коллективом и новыми обязанностями; усвоение стереотипов поведения; ассимиляция - полное приспособление к среде и, наконец, идентификация - отожествление личных интересов и целей с общими [4].

Профессиональная адаптация выражается в процессе приспособления работника к профессии, овладения профессиональными навыками и умениями, в формировании некоторых профессиональных качеств, развитий положительного отношения работника к своей профессии.

В зарубежной психологии значительное распространение получило необихевиористское определение адаптации, которое используется, например, в работах Г. Айзенка и его последователей. Адаптацию они определяют двояко: а) как состояние, в котором потребности индивида, с одной стороны, и требования среды - с другой полностью удовлетворены. Это состояние гармонии между индивидом и природой или социальной средой; б) процесс, посредством которого это гармоничное состояние достигается. адаптация персонал приспособление работник

Авторы учебника по управлению персоналом Базарова Т.Ю. и Еремина Б.Л. считают, что адаптация - процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды [3].

А.Я. Кибанова дает следующее определение адаптации: «Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда» [7].

Процесс взаимного приспособления, или адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

Часто испытательный и адаптационный сроки приравниваются друг к другу, однако надо помнить, что это отнюдь не тождественные понятия.

Испытательный срок - это юридический термин, и он может быть сокращен решением руководителя, в то время как адаптационный период останется прежним [2].

Американские исследователи утверждают, что время, необходимое для того, чтобы сотрудник начал работать в полную силу, составляет 8 недель для менеджеров младшего звена, 20 недель - для среднего и более 26 - для топ-менеджера. Определяя продолжительность адаптационного периода, важно помнить, что три месяца - немалый период, и если в течение этого времени от сотрудника нет отдачи, то какой результат вряд ли будет приемлем для компании. Хотя в тоже время этот срок может оказаться недостаточным для успешной «социализации», то есть процесса усвоения новичком определенной системы знаний, норм и ценностей, позволяющих ему стать полноправным членом коллектива. В любом случае необходимо помнить, что адаптация - не однодневное мероприятие, а многоступенчатый процесс, занимающий длительное время [8].

В период испытательного срока на работника распространяются положения настоящего Кодекса, законов, иных нормативных правовых актах, локальных нормативных актов, содержащих нормы трудового права, коллективного договора, соглашения.

Срок испытания не может превышать трех месяцев, а для руководителей организации и их заместителей, главных бухгалтеров и их заместителей, руководителей филиалов, представительств и иных обособленных структурных подразделений организаций - шести месяцев, если иное не установлено федеральным законом.

Адаптационный период является для каждого нового (перемещенного) работника объективно необходимым - и в этом состоит первое отличие между адаптацией и испытанием при приеме на работу.

Второе отличие - продолжительность. Трудовой кодекс РФ определяет предельную продолжительность испытательного периода в три месяца. Адаптация нового работника, как правило, существенно (в полтора-два раза) превышает этот срок. Как свидетельствуют практика управления персоналом, подобная продолжительность адаптации обусловлена, наряду с адаптационных мероприятий.

Третье отличие - в процессе испытания акцент делается на профессионализацию нового работника, тогда как адаптация в абсолютном большинстве случаев двухкомпонентна - т.е. предполагает, наряду с профессионализацией, и социализацию персонала. В то же время говорить о полной несовместимости адаптации и испытания не следует. Более того, в тех случаях, когда в соответствии с трудовым договором вновь нанятому или перемещенному работнику испытание является одним из его условий, эти процедуры реализуются параллельно.

Обычная ситуация, когда новичок сталкивается с большим количеством трудностей, причем основная их масса вызвана отсутствием информации о порядке работы и месте расположения отдельных подразделений организации. Реальность, в которую попадают новые сотрудники, не всегда отвечает их ожиданиям. Причин может быть несколько:

) Информация о положении дел в компании, полученная сотрудником в ходе его собеседований с представителями службы персонала и непосредственным руководителем, не соответствует истинной ситуации.

) приступив к работе, сотрудник оказывается в информационном вакууме, что влияет на объективные результаты его работы, так и на его личную удовлетворенность.

Консультанты утверждают, что в случае успешной адаптации сотрудник начинает эффективно работать уже через несколько месяцев, а в случае спонтанного развития - только после истечении года [5].

Помимо традиционной адаптации нового сотрудника в компании целесообразно рассмотреть также адаптацию сотрудника к новой должности. Переход работника на новую должность обычно бывает следствием одного из следующих действий:

продвижение по карьерной лестнице (вертикальное перемещение);

ротация в другое подразделение одного уровня иерархии компании или расширение полномочий в рамках своей должности, то есть профессиональный рост (горизонтальное перемещение).

В случае продвижения по карьерной лестнице сотруднику необходимо в короткие сроки обзавестись новыми связями, освоить бизнес - процессы нового уровня. Нового руководителя необходимо в короткие сроки интегрировать в среду таких же руководителей подразделений, обучить приемам управления персонала и дать ему понять, что по отношению к своим прежним коллегам он работает в новом качестве. В случае «горизонтального» передвижения приоритетным является освоение профессиональных качеств, требуемых на новой должности.

Успешность адаптации для нового работника следует рассматривать, по меньшей мере, с двух позиций. Во-вторых, оценивая фактический результат адаптации относительно того, что было запланировано ранее в соответствии с программой адаптационных мероприятий и иными соответствующими документами. Если основные мероприятия выполнены (по сути, а не по форме) и сам работник оценивает их как полезные, то адаптацию в данном случае следуют рассматривать как вполне успешную.

Во-вторых, оценка адаптации может производиться и по «абсолютной» шкале. Чаще всего такая оценка основывается на том, какие чувства испытывает работник по окончании адаптационных мероприятий, что не трудно установит в процессе доверительной беседы с ним или, скажем, посредством анкетирования.

При этом особое внимание следует обратить прежде всего на то, насколько уверенно и комфортно чувствует себя работник в процессе исполнения профессиональных обязанностей и в ходе общения с коллегами. Неуверенность, внутренний дискомфорт, испытываемые работником в повседневной деятельности определенно указывают на то, что эффективность адаптации в данном случае оказалась явно недостаточной.

1.2 Этапы адаптации персонала

Для каждой категории сотрудников (в зависимости от должности и начального уровня подготовки) желательно применять свой набор адаптационных инструментов.

До начала адаптации требуется понять уровень подготовленности новичка, так как от этого будет завесить индивидуальный набор адаптационных мероприятий. Ели есть возможность дифференциации, то наполнение адаптационного курса лучше всего сделать разным.

Этап 1. На данном этапе происходит ознакомление нового сотрудника с компанией, корпоративными правилами, историей, структурой, трудовым распорядком, традициями, политиками в области управления персоналом и т.д. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает какой-то степени в незнакомую ему ситуацию.

Инструменты, применяемые на первом этапе - вводные тренинги и инструктажи, корпоративная документация.

Этап 2. Вхождение в должность. Второй этап включает ознакомление с функциями и целями подразделения, целями и задачами самого сотрудника, процедурами и правилами, а также установление отношений с коллегами. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом.

Инструментами данного этапа являются: положение о подразделении, должностная инструкция сотрудника, составленный план работы нового сотрудника на первые три месяца, утвержденные регламенты и правила.

Этап 3. Действенная ориентация. На данном этапе у нового сотрудника появляется возможность применить имеющиеся или только что приобретенные знания и получить обратную связь от руководителя или наставника. Этот этап начинается не ранее чем через неделю после выхода сотрудника на работу.

Этап 4. Функционирование. В любой компании будет полезным иметь статистику по должностям относительно средней продолжительности адаптационного периода, то есть того, через какое время после трудоустройства сотрудник должен начать работать в полную силу. Такие данные довольно сложно собрать по позициям высшего звена, но если речь идет о более распространенных должностях (Например: обслуживающий персонал, менеджеры по продажам, технические специалисты), то накапливать подобные сведения нужно обязательно. В противном случае многие мероприятия по подбору и адаптации могут оказаться совершенно невыгодными с финансовой точки зрения [5].

Смена этапов вызывает трудности, называемые «адаптационные кризисы», поскольку воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате у работника возникает состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности в более активном освоении доселе неизвестного.

На каждом из перечисленных этапов необходима продуманная система управления адаптацией.

1.3 Виды и формы адаптации персонала

Мероприятия по адаптации персонала не новы для российских компаний. Тем не менее о комплексной системе как части стратегии управления персоналом пока задумываются далеко не все, в то время как именно такой подход значительно повышает эффективность всех остальных процессов.

Адаптация нового сотрудника оказывает непосредственное влияние на всю его дальнейшую работу в компании, формирует отношение к ней в конечном итоге сказывается на ее имидже как работодателя. Специалисты в области управления персоналом выделяют несколько видов адаптации (в зависимости от них информация, подаваемая новичку, будет существенно различаться по содержанию).

Организационная адаптация - один из самых сложных этапов освоения сотрудника в компании, так как она подразумевает получение и анализ большого объема информации. К сожалению, немногие предприятия в состоянии обеспечить персонал необходимой информацией в структурированном виде из-за отсутствия прописанных правил и процедур и новичку приходится разбираться во всех тонкостях самостоятельно.

Социально-психологическая адаптация. Приходя на работу, человек принимает те нормы поведения и общения, которые существуют в коллективе, включается в систему взаимоотношений с коллегами. На этом этапе он знакомится с «атмосферой компании» - корпоративной культурой. Часто случается, что хорошего кандидата «отбраковывают» на этапе подбора из-за того, что он не подходит компании по стилю поведения и вероятность неприятия им ценностей организации очень высока.

Поэтому очень важно приложить максимальные усилия, чтобы выбранный специалист чувствовал себя комфортно в коллективе. Здесь, по большому счету, компании надо постараться ему понравиться.

Профессиональная адаптация. Данный аспект адаптации можно назвать «дообучением», он напрямую связан с приобретением новым сотрудником недостающих знаний и навыков в профессиональной области.

Профессиональная адаптация обычно необходима в двух случаях.

Новичок обладает заведомо более низкими профессиональными компетенциями, чем требуется для эффективного выполнения его должностных обязанностей. В этих случаях для него разрабатывается дополнительный план развития и он проходит обучение в первые месяцы.

В компании приняты собственные стандарты работы (профессиональные или технологические). Например, в дистрибьюторских компаниях принятый на должность супервайзера отдела продаж специалист, вне зависимости от своего предыдущего опыта, посещает тренинг «Техника продаж». Это нужно не столько для обработки непосредственно навыков продаж, сколько для ознакомления с существующими в компании профессиональными стандартами в этой области.

Психофизиологическая адаптация. Данный аспект в первую очередь включает приспособление к определенному, часто отличному от привычного, режиму труда и отдыха. Особое внимание психофизиологической адаптации нужно уделять в следующих ситуациях.

Сменный график работы. Если человек никогда не работал по ночам, ему будет объективно тяжело работать посменно или менять время пребывания на работе.

График работы сдвинут. Резко переключатся с одного режима работы на другой, нередко бывает довольно сложно.

Ненормированный рабочий день. К ненормированной работе сложно привыкнуть, если в предыдущей компании график работы сотрудника был нормированным. Необходимость сверхурочной работы нужно обговаривать на собеседовании.

Длительные командировки. Для ряда сотрудников длительные отъезды могут стать дополнительным стрессом. Проектная работа. В случае проектной работы сотрудник должен быть готов к пиковым нагрузкам, которые обычно возникают перед сдачей проекта.

2. Адаптация персонала государственной и муниципальной службы

Продолжающаяся в системе государственной гражданской службы реформа затрагивает все подсистемы государственной службы, в том числе и систему управления персоналом, важнейшим элементом которой является система адаптации сотрудников. Каждый год на работу в государственные органы приходит огромное количество новых сотрудников. По данным Росстата, в 2013 году численность работников госорганов и органов местного самоуправления составляла более 1, 5 млн. чел.

Повышение эффективности государственной службы невозможно без внедрения в систему управления государственными служащими передовых технологий управления. Внедрение и развитие современных методов управления персоналом влечет за собой развитие кадровых технологий, которые основываются на установлении показателей личной эффективности [1]. Установление показателей личной эффективности начинается с момента вхождения сотрудника в организацию, в процессе его адаптации.

Адаптация сотрудников, особенно ее функции, очень многозначны и исследовались А.Я. Кибановым, Т.Ю. Базаровым, Б.Л. Ереминым, В.Р. Весниным и др. Наиболее существенные черты, адаптации трудно выделить из-за многочисленных внешних отражений выполняемых ею управленческих функций. В зависимости от методологии, теоретической базы, цели исследований, специалисты предлагают разнообразные формы адаптации, выделяют собственные программы адаптации, критерии ее оценки и др.

Проблемы адаптации государственных служащих рассматривались А.И Турчиновым, Р.А. Кудашевой, Л.Н. Блохиной и др.

Рассматривая адаптацию государственных служащих, А.И Турчинов выделяет такие виды адаптации персонала, как профессиональная, психофизиологическая, социально-психологическая, организационная [10].

В процессе формирования у нового сотрудника требуемого уровня качества работы и обеспечения соответствующего уровня производительности труда в более короткие сроки основную роль играет социально-психологическая адаптация.

По мнению Е.В. Маслова основное содержание социально-психологической адаптации составляют условия и организация труда, оплата и содержание труда, а также психологический климат в коллективе [11].

Наиболее широко известно определение социальной адаптации, предложенное А.И. Турчиновым, которую он определяет как «получение информации о ценностях, нормах организации, ее формальных и неформальных группах, лидерах, знакомство и включение в систему деловых и личных взаимоотношений в коллективе» [10].

Вопросы социальной адаптации сотрудников рассматривались и зарубежными авторами. В частности, М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури в своих работах по общему менеджменту говорят о социальной адаптации в организации и определяют ее как процесс познания нитей власти, привыкания к условиям сложившейся корпоративной культуры принятой в организации, процесс обучения, что является важным в любой организации [12].

Наиболее полно цели социальной адаптации сотрудников определил А.Я. Кибанов по мнению которого правильно организованная социальная адаптация позволяет достичь таких целей как уменьшение стартовых организационных издержек, ускорение процесса адаптации новых работников, значительное сокращение текучести кадров персонала, сокращение времени руководителя и сотрудников, формирование позитивного отношения сотрудников к работе [13].

Адаптируясь, к профессиональной деятельности, сотрудник организации осваивает опыт своих коллег, вливается в традиции трудового коллектива и принятые в нем нормы и правила поведения.

По мнению А.Я. Кибанова адаптация в целом представляет собой деятельность, направленную на достижение соответствия индивидуального поведения требованиям организации, что предполагает совмещение личных интересов и ожиданий с интересами и ожиданиями организации.

Обобщение мнений о сущности и видах адаптации персонала показывает, что наиболее важную роль в процессе адаптации сотрудников играют организационная и социально-психологическая адаптация сотрудников. Значение адаптационных мероприятий особенно возрастает в отношении сотрудников, не имевших ранее опыта работы. Такие сотрудники, не обладая опытом организационного поведения, в частности, испытывают сложности с обращением к коллегам из смежного подразделения по вопросу получения какой-либо информации, необходимой для работы. За рубежом, в частности в Финляндии, улучшение социально-психологической адаптации обеспечивается путем введения в штат государственного органа психологов.

Главной особенность системы адаптации сотрудников государственной гражданской службы является то, что в отличие от обычной коммерческой организации, процесс адаптации госслужащих регламентируется федеральным, региональным, местным законодательством. Например, в Федеральной налоговой службе (ФНС) система адаптация сотрудников регулируется законодательством о государственной гражданской службе и прежде всего приказом Федеральной налоговой службы [14]. Однако это приводит к высокому уровню регламентации труда, чрезмерной нормативности профессиональных действий и поведения госслужащего в организации и социуме. Особенностью профессиональной деятельности госслужащего является обширный круг коммуникаций, высокий уровень ответственности за принятые решения, которые способствуют росту психологической напряженности в работе и требуют от госслужащих наличия определенных адаптационных способностей.

В соответствии с упомянутым законодательством, государственным гражданским служащим, в отличие от сотрудников не являющихся государственными служащими, гарантируется такой способ адаптации, как обучение и повышение квалификации, а также переподготовка в соответствии с функциями и задачами занимаемой должности [14].

Еще одной особенностью построения системы адаптации в системе госслужбы является тесное взаимодействие государственной с важнейшими общественными институтами: институтом права, экономическими институтами, институтами гражданского общества, институтами, относящимися к социальной сфере общества, институтами культурно-духовной сферы общества.

В этой связи особое значение приобретает такой путь социальной адаптации государственных гражданских служащих, как политическая деятельность, в период общественных преобразований внешней среды. Для сотрудников государственной службы подобная деятельность предстает как основная, так как государственная служба призвана для реализации политики государства, а государственные служащие являются первооткрывателями реформ.

В качестве еще одной особенности государственной службы следует отметить высокий уровень подвижности законодательства, который оказывает влияние на состав и содержание выполняемых госслужащими задач.

В этой связи, по нашему мнению, в качестве одной из главных компетенций госслужащего необходимо выделить его умение быстро адаптироваться к изменениям, новым задачам, возникающим в процессе работы государственного служащего. Причем, это умение касается не только способности непрерывного обучения, но и готовности, исходя из ситуации на рынке труда, пересматривать свои карьерные ориентиры, сознательное отношение к построению собственной карьер. Работник должен хорошо знать свои возможности -- как сильные, так и слабые стороны -- и иметь план совершенствования профессиональных навыков и продвижение по карьерной лестнице.

Рассмотренные особенности адаптации государственной службы невозможны без использования современных технологий управления. На наш взгляд необходимой компетенцией современного государственного служащего, позволяющей повысить эффективность адаптации, является владение технологиями персонального менеджмента. Технологии персонального менеджмента позволят государственному служащему самостоятельно распланировать свой адаптационный период и уже на этапе адаптации побудят его ставить перед собой более крупные цели в направлении обеспечения собственного профессионального и должностного роста. Технологии персонального менеджмента помогают правильно расставить приоритеты и помогут государственному служащему быстрее сформировать свой имидж, наиболее оптимально соответствующий его должности и организации, выбирать наиболее перспективные проекты.

Вывод

Обобщенно адаптация госслужащих представляет собой взаимозависимое и взаимосвязанное преобразование и приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном приобретении сотрудником, новых для него и соответствующих потребностям организации, профессиональных, социальных и организационно-экономических знаний и навыков. Причем в ряде ситуаций данный процесс представляет собой процесс преодоления конфликтов и противоречий, обусловленных в ряде случаев особенностями работника, а в ряде случаев - особенностями работника и окружающей ее среды.

Анализ особенностей адаптации на гражданской службе свидетельствует о высоком уровне слиянии государственных институтов на организацию и протекание процесса адаптации государственных служащих.

Адаптация государственных служащих происходит в соответствии с законодательством, что приносит хороший взнос в процесс вхождения в должность, так все мероприятия продуманы и четко изложены на бумаге.

С целью повышения эффективности адаптации госслужащих рекомендуется внедрение в процесс подготовки и адаптации госслужащих технологии персонального менеджмента.

Библиографический список

1) Заславская Т.И. Трансформационный процесс в России: социокультурный аспект // Социальная траектория реформируемой России: Исследования Новосибирской экономико-социологической школы / Ред.кол. Отв. ред. Т.И. Заславская, З.И. Калугина. Новосибирск: Наука. Сиб. предприятие РАН, 1999. С. 149.

2) Данилова Е.Н. Идентификационные стратегии: Российский выбор // Социол. исслед. 1995. №6. С. 129.

3) Рывкина Р.В. Образ жизни населения России: социальные последствия реформ 90-х годов // Социол. исслед. 2001. №4. С. 39.

4) Заславская Т.И. Указ. соч. С. 150.

5) Заславская Т.И. Указ. соч. С. 154.

6) Никонов А.В. Социальная адаптация в условиях аномии общества: Автореферат диссертации на соискание ученой степени к.философ.н. Волгоград, 1998. С. 17.

7) Урманцев Ю.А. Природа адаптации (системная экспликация) // Вопросы философии. 1998. №12. С. 37.

8) Авраамова Е., Логинов Д. Адаптационные ресурсы населения: попытка количественной оценки // Мониторинг общественного мнения. 2002. №3 (59). С. 13.

9) Рязанцева М.В., Субочева А.О. Анализ кадровых технологий в государственной гражданской службе Российской Федерации // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. №11- ноябрь - 2014. С. 409-413.

10) Управление персоналом: учебник / под общ. ред. А.И. Турчинова. М.: Изд-во РАГС, 2008. 608 с.

11) Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / под ред. П.В. Шеметова. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. 312 с.

12) Альберт, М. Основы менеджмента / М. Альберт, М. Мескон, Ф. Хедоури. М: ООО «И.Д. Вильямс», 2007. С. 672

13) Управление персоналом организации: Учебник, 4-е изд., доп. и перераб. / под ред. А. Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 2010. 695 с.

Размещено на Allbest.ru