Управление проектами

Размещено на http://allbest.ru

Содержание

Введение

1. Информационная система управления проектами

1.1 Понятие управления проектами проектами

1.2 Основные задачи информационных систем управления

2. Классификация информационных систем управления проектами

2.1 Системы календарного планирования и контроля (СКПК)

2.2 Профессиональные системы управления проектами

3. Внедрение профессионального управления проектами в ООО «Арман»

Заключение

Список использованных источников



Введение

В современной деловой среде актуальность проектного управления как метода организации и управления производством значительно возросла. Это обусловлено объективными тенденциями в глобальной реструктуризации бизнеса. Во многих организациях и на производственных предприятиях стали применять принципы распределенного, децентрализованного управления.

Крупные производственно-хозяйственные комплексы быстро замещаются гибкими сетевыми структурами. Поэтому производственная деятельность всё больше превращается в комплекс работ со сложной структурой используемых ресурсов, сложной организационной топологией, сильной функциональной зависимостью от времени и огромной стоимостью.

Целью курсовой работы состоит в раскрытии содержания экономического цикла, а также в необходимости характеристики механизмов основных воспроизводственных циклов и их роли в экономическом развитии. Для этого необходимо решить следующие задачи:

1) дать понятие системе управления проекта;

2) определить задачи систем управления проектами;

3) рассмотреть классификацию информационных систем управления проектами.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников.



1 Информационная система управления проектами

1.1 Понятие управления проектами

Управление проектами (англ. project management) - область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются четкие цели при балансировании объемом работ, ресурсами (такими как время, деньги, труд, материалы, энергия, пространство и др.), временем, качеством и рисками в рамках некоторых проектов, направленных на достижение определенного результата при указанных ограничениях.

Управление проектом - применение знаний, навыков, инструментов и методов для планирования и реализации действий, направленных на достижение поставленной цели в рамках проектных требований.

Управление проектами включает такие этапы, как:

- планирование работ;

- оценка рисков;

- оценка необходимых ресурсов;

- организация работ;

- привлечение людских и материальных ресурсов;

- назначение задач;

- руководство;

- контроль над ходом выполнения (для измерения и контроля эффективности выполнения проектов используется метод освоенного объема);

- отчет о ходе выполнения;

- анализ результатов на основе полученных фактов.

Области знаний по управлению проектами. Революционная 4й редакция PMBОК

Руководство PMBOK распределяет все процессы управления проектами по 9 областям знаний:

- управление интеграцией проекта;

- управление содержанием проекта;

- управление сроками проекта;

- управление стоимостью проекта;

- управление качеством проекта;

- управление человеческими ресурсами проекта;

- управление коммуникациями проекта;

- управление рисками проекта;

- управление поставками проекта.

План управления является основным документом, с которого должен начинаться любой проект.

В Плане управления проектом должно быть отражено:

- содержание и границы проекта;

- ключевые вехи проекта;

- плановый бюджет проекта;

- предположения и ограничения;

- требования и стандарты.

1.2 Основные задачи информационных систем управления проектами

Системы управления проектами используются для решения следующих основных задач:

- разработка расписания исполнения проекта без учета ограниченности ресурсов;

- разработка расписания исполнения проекта с учетом ограниченности ресурсов;

- определение критического пути и резервов времени исполнения операций проекта;

- определение потребности проекта в финансировании, материалах и оборудовании;

- определение распределения во времени загрузки возобновляемых ресурсов;

- анализ рисков и планирование расписания с учетом рисков;

- учет исполнения проекта;

- анализ отклонений хода работ от запланированного и прогнозирование основных параметров проекта.

Как правило, системы управления проектами (СУП) делятся на:

1) системы начального уровня, к которым, учитывая их функционал, наиболее применим термин системы календарного планирования и контроля (СКПК);

2) профессиональные системы управления проектами.



2. Классификация информационных систем управления проектами

2.1 Системы календарного планирования и контроля (СКПК)

Принципиальных функциональных отличий между СКПК начального уровня на самом деле не так много. Практически все они имеют сходный набор функций. Перечислим основной, де-факто, стандартный их набор:

· Поддержка расписания из неограниченного количества операций (вы встречали такое расписание в практике?) с учетом приоритетов операций, расчет критического пути, вычисление резервов времени; длительность в часах, днях, неделях или комбинированная;

· Умение работать с пользовательскими календарями для операций и ресурсов;

· Поддержка всех видов связей, типов работ (task, milestone, hammock), типов ресурсов (возобновляемые, не возобновляемые);

· Способность работать с иерархической структурой работ (WBS - Work Breakdown Structure);

· Возможность выполнения выборки, сортировки, группировки, суммирования, по кодам WBS и ID работ;

· Поддержка основных видов визуального представления (диаграмма Ганта, PERT-диаграмма, таблица работ/ресурсов, таблица связей, гистограммы ресурсов).

Для обмена проектными данными между СКПК очень часто используется формат обмена данными mpx. По сути, он представляет из себя структурированный текстовый файл, с запятыми в качестве разделителя.

В таблице 2.1.1 приведены основные функции систем календарного планирования.



Таблица 2.1.1- Основные функции систем календарного планирования

Группы функций	Содержание функций
Средства описания комплекса работ проекта, связей между работами и их временных характеристик	- описание глобальных параметров планирования проекта; - описание логической структуры комплекса работ; - многоуровневое представление проекта; - назначение временных параметров планирования задач; - поддержка календарей отдельных задач и проекта в целом.
Средства поддержки информации о ресурсах и затратах по проекту и назначения ресурсов и затрат отдельным работам проекта	- организационная структура исполнителей; - ведение списка наличных ресурсов, номенклатуры материалов и статей затрат; - поддержка календарей ресурсов; - назначение ресурсов работам; - календарное планирование при ограниченных ресурсах
Средства контроля за ходом выполнения проекта	- фиксация плановых параметров расписания проекта в базе данных; - ввод фактических показателей состояния задач; - ввод фактических объемов работ и использования ресурсов; - сравнение плановых и фактических показателей и прогнозирование хода предстоящих работ
Графические средства представления структуры проекта, средства создания различных отчетов по проекту	- диаграмма Ганта (часто совмещенная с электронной таблицей и позволяющая отображать различную дополнительную информацию); - PERT -диаграмма (сетевая диаграмма); - создание отчетов, необходимых для планирования и контроля

Принципиальных функциональных отличий между СКПК начального уровня на самом деле не так много. Практически все они имеют сходный набор стандартных функций:

- поддержка расписания из неограниченного количества операций с учетом приоритетов операций, расчет критического пути, вычисление резервов времени; длительность в часах, днях, неделях или комбинированная;

- умение работать с пользовательскими календарями для операций и ресурсов;

- поддержка всех видов связей, типов работ, типов ресурсов;

- способность работать со структурной декомпозицией работ;

2.2 Профессиональные системы управления проектами

Если СКПК попадают в диапазон $200 - 800, то профессиональные СУП могут стоить заметно больше $5000. В настоящее время существует несколько сотен систем, так или иначе реализующих функции СКПК. Однако разнообразная «направленность» и «раскрученность» их делают свое ограничительное дело. Реально на российском рынке стабильно присутствует не более 10 систем. Среди них есть и отечественные разработки.

В отличие от СКПК профессиональные системы управления проектами по своей функциональности заметно отличаются друг от друга. И это, как правило, уже не отдельные программы, а комплексы, в состав которых входят различные утилиты и модули, предназначенные для решения специфических задач. В этих системах кроме автоматизации перечисленных выше, по существу, рутинных операций главное внимание уделяется коллективной работе в сложной интегрированной среде. Перечислим некоторые их функции:

* оптимизация календарных планов по различным критериям;

* оптимизация распределения ресурсов;

* возможности групповой работы как в локальной сети, так и с использованием Интернета;

* возможность учета рисков, поддержка документооборота и пр. Естественно, разные системы имеют различный набор функций и по-разному его реализуют.



3. Внедрение профессионального управления проектами в ООО «Арман»

Компания «Арман» вышла на рынок как поставщик моно продукта, и на первых этапах развития их деятельность являлась частью проекта более высокой по уровню организации, подрядчиком которой их выбирали.

Тогда порядок их работы был максимально простым и заключался в последовательном выполнении нескольких этапов (получение заказа, закупка оборудования, доставка). Соответственно структура компании тоже строилась по классической функциональной схеме.

При переходе в статус системного интегратора подобная схема перестала работать достаточно эффективно, поскольку появилась необходимость в координации выполнения взаимосвязанных действий на разных уровнях.

На каждом этапе работы с проектом, который стал включать в себя аудит, выработку технического решения, разработку и утверждение проектной документации, составление заказной документации, подбор оборудования, закупки, выполнение обязательств по поставке, монтажу, ПНР и дальнейшему сервису, потребовалось включение в рабочий процесс специалистов различного профиля.

Именно внутренняя потребность, связанная с изменением специфики деятельности компании, а не внешние факторы, сделала очевидным необходимость перехода к проектному подходу.

Особенность их деятельности заключается в сложности и многосоставности портфеля услуг в сочетании с высокотехнологичностью продукта. При работе над проектом нужно было учесть и скоординировать большое количество факторов - качество технического решения, качество оборудования, цену, сроки и условия поставки, сроки и условия послепродажной поддержки и т.д.

Все эти задачи могут решаться только в рамках проектного подхода, командами проекта, где есть компетенты, ответственные за свой участок работы, но действующие постоянно в связке с другими участниками проектной команды.

1)Выбор организационной структуры

При переходе к проектно-ориентированному управлению они испытывали определённые трудности с адаптацией существующей структуры, что на первых этапах приводило к нарушениям в реализации проектов.

Для решения этих проблем была выбрана смешанная проектно-административная структура. Она представляет собой матрицу, где сотрудник, административно находясь в определенном подразделении и контролируемый функциональным руководителем с точки зрения его уровня компетенций и загрузки, одновременно становится членом проектной группы и там управляется руководителем проекта.

Во главе каждой команды проекта стоит управляющий, который отвечает за реализацию своего проекта и подбор специалистов. Поддержка проекта осуществляется как самой командой, так и обслуживающими подразделениями.

На начальном этапе выбранный порядок взаимодействия вызывал коммуникативные сложности при попытке сохранить равновесие в статусе обоих руководителей. Потребовалось время, чтобы добиться синергетического эффекта за счёт разделения ответственности между управляющим проектом и функциональным руководителем.

Матричная структура, в отличие от проектной, позволяет им оптимально использовать ресурсы, ведь сотрудники остаются в своей профессиональной среде и не простаивают при неполной загрузке в проекте.

Такую организацию подсказала им сама специфика реализуемых проектов и при их изменении (увеличении длительности, объёмов работ и рисков) неизбежно изменится и структура. Уже сейчас при реализации уникальных и особо важных проектов создаётся виртуальный проектный офис, и полностью выделяются необходимые сотрудники.

2)Кадровое обеспечение и сложности внедрения методологии управления проектами

Кадровое обеспечение - классическая проблема перехода от одной концепции к другой, не связанная географически или исторически с каким-то национальным менеджментом. И здесь важна организация этого переходного периода, которая включает в себя как обучение сотрудников, так и продвижение новой для персонала идеологии.

В их компании первичное обучение, так называемый ввод в проектную практику, было проведено для широкого круга менеджмента не только с целью формирования нужных навыков, но и для популяризации самого проектного подхода.

Следующим шагом стало выделение и глубокая подготовка менеджеров проектов, которые на данный момент обладают всеми знаниями и навыками для прохождения сертификации PMI.

При этом наличие сертификата PMI не является самоцелью - для нас большую ценность имеет качественное системное обучение, результатом которого являются компетенции, а не сертификат, пусть и достаточно престижный.

Параллельно с этим был запущен проект по разработке и внедрению автоматизированной системы УП. Они внедряют полноценную ERP систему поэтапно, постоянно оглядываясь на опыт работы с проектами, чтобы синхронизировать ее с нашими нуждами.

После подготовки персонала был выбран пул пробных проектов с низким рейтингом по критериям значимости, длительности и сложности для тестирования принятой модели формирования проектных команд и их работы.

Тестовый период выявил проблемы и сложности - как коммуникативные, так и функциональные. Их решение продолжается и сейчас, когда все проекты переведены на проектную основу - это длительный или даже бесконечный процесс отладки сложной изменчивой системы.

Для повышения общей эффективности персонала в компании предусмотрена ротация управляющих проектами в зависимости от их компетентности, а также сложности и масштабов проекта. В этом процессе заложена возможность постепенного повышения квалификации управляющих, которой они впоследствии делятся с коллегами, повышая общий уровень менеджеров.

3)Эффективность проектов и проектного подхода

Для оценки эффективности проектов используется ряд локальных критериев оптимальности, среди которых чистая текущая стоимость, срок оккупации, индекс рентабельности и другие, как классические, так и отобранные исходя из специфики деятельности компании-интегратора.

Во время диагностики реализуемости также вводятся бюджетные и временные ограничения (затраты и период реализации проекта).

Если по каким-то критериям проект оценен отрицательно, в классической методике его необходимо прекратить. Однако в их практике существовали проекты, ценность которых для компании не выражалась в экономических показателях, но была очень высока.

В таком случае производится дополнительный анализ ключевых факторов, позволяющий выявить методики повышения эффективности проекта. информационный управление менеджмент проект

Таким образом, они не следуют слепо классических схемам, а подстраиваем их под специфику нашей деятельности, постепенно создавая собственную методику управления проектами.

Сейчас им очень облегчает работу то, что и со стороны клиентов есть тенденция перехода к проектному подходу при решении их собственных задач.

При реализации проекта по модернизации или строительству промышленного объекта они всё реже сталкиваемся с проблемами взаимодействия разных структур - проектной (в нашей компании) и иерархической (у заказчика) - на стороне клиента точно так же создаётся проектный офис, команда проекта, которая очень понятно определена, классифицирована и распределена по ролям, что, безусловно, облегчает коммуникацию.

Профессиональное управление проектами - это система, понятная и доступная для внедрения, однако, чтобы уменьшить сопротивление изменениям, которые неизбежны при любых нововведениях, следует изучить существующие практики.



Заключение

Опыт компании «Арман» позволяет дать несколько рекомендаций:

· реально цените необходимость внедрения нового подхода;

· определите этапы и оцените ресурсы (существующие и требуемые);

· будьте готовы к последовательному и постоянному процессу изменений;

· уделите внимание подготовительному этапу, но будьте готовы к тому, всего предусмотреть невозможно;

· и главное - будьте мужественными и настойчивыми в выполнении поставленных задач, чему, в сущности, и учит проектный подход.

Профессиональное управление проектами, к конечном итоге, направлено на снижение рисков, связанных с ростом конкуренции, угрозами высокой инфляции и снижения деловой активности. Отлаженный системный процесс помогает мобилизовать внутренние ресурсы компании, использовать возможности и противостоять угрозам. Проектный подход помог нам полнее раскрыть потенциал, уже заложенный в компетенциях команды, направить усилия специалистов в нужное русло, от чего в выигрыше остались и сотрудники, и клиенты.



Список использованных источников

1. Информационные технологии управления: Учебное пособие / Под ред. Ю.М. Черкасова. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 216 с. - (Серия «Высшее образование»).

2. Проектирование автоматизированных информационных систем (современные методы и технологии)/ Н.М. Абдикеев, Н.З. Емельянова Партыка Т.Л., В.П. Романов - М.: - КОС-ИНФ., Рос. экон. акад., 2004. - 140 с.

3. Саак, А.Э. Информационные технологии управления: Учебник для вузов/ Е.В. Пахомов, В.Н. Тюшняков - СПб.: Питер, 2005. - 320 с: ил. - (Серия «Учебник для вузов»).

Размещено на Allbest.ru

...