Анализ и перспективы развития управления персоналом

Премирование должно быть построено таким образом, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки. Связано это с тем, что в первые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте. Вместе с тем сотрудник, проработавший менее 5 лет на одном месте, еще не «оброс» неформальными связями с коллегами и достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения.

После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию салона красоты, поэтому после 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера (табл. 19)

Таблица 19 - Премия за выслугу лет

Показатели	Значения
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
Работа на предприятии, полных лет	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Надбавка, % к заработной плате	3	7	10	13	15	17	19	21	23	25

Сопоставим действующую и проектируемую системы оплаты персонала салона красоты «Черная жемчужина» (табл. 20.).

Но не всегда поощрениями можно добиться необходимого эффекта. В частности, при нарушении правил и стандартов, принятых в салоне красоты, наиболее эффективным является депремирование (сокращение премии за нарушения или полное лишение сотрудника премии). Депремирование не может применяться одновременно с другими видами взысканий (замечание, выговор, увольнение). Поэтому, разрабатывая систему депремирования, следует быть аккуратным и выбирать те меры взыскания, которые будут наиболее адекватны рассматриваемым нарушениям и принесут максимальный мотивационный эффект. Если же за какие-то нарушения решено ввести депремирование, то этот механизм обязательно должен быть подкреплен инструментами контроля нарушений. В последнее время все большую популярность набирает метод контрольных покупок («таинственный покупатель» (mystery shopping)), особенно в сочетании с последующим обучением. В простейшем же случае, ответственность за своевременное выявление нарушений возлагается на руководителя отдела [30,c. 15].

Таблица 21 - Результаты действия системы мотивации

Должность	Результат деятельности	Стимулы
1	2	3
Парикмахеры, менеджеры	Привлечение клиентов	Платежная матрица бонусов. В основу матрицы может быть положено количество привлеченных за отчетный период новых клиентов или объем продаж новым клиентам. В соответствии с разными уровнями достижения критерия выплачивается разный бонус
Директор по сбыту, административный директор	Увеличение объема продаж	Рекомендуется сочетать с установлением уровня плана-минимума, невыполнение которого влечет за собой санкции в отношении директора по сбыту (вплоть до увольнения). Уровень плана-миниума должен быть достаточно легко достижимым и одновременно обеспечивать салона красоты необходимый уровень рентабельности
		Процент от объема перевыполнения плана продаж
	Эффективного руководство отделом продаж	Премия за выполнение отделом месячного, квартального, годового планов продаж
	Мотивирование персонала, обеспечивающего процесс продаж (менеджеры продажи и др.)	Управление по целям
		Распределение между сотудниками премии, выделяемой на отдел, а основании расчета коэффициента трудового участия
Все сотрудники Все сотрудники	Снижение текучести кадров, поощрение лояльности «старых» сотрудников Качественное обслуживание и высокий уровень сервиса	Премия за выслугу лет, депремирование за нарушение внутрифирменных стандартов обслуживания

Премирование руководителей отделов продаж всегда представляло собой отдельную задачу.

Необходимо отметить, что при формировании системы мотивации важно рассчитывать стимулы следующим образом: чтобы они опирались на цели салона красоты и ее стратегию; чтобы они порождали в сотрудниках именно то поведение, которое от них ожидается; чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными; чтобы они были бы достижимыми, но достижимыми не без труда. Только в случае соблюдения всех четырех критериев одновременно разработанная система мотивации будет работать и принесет салона красоты ожидаемую пользу

3.3 Разработка системы социальных льгот, эффективной социальной политики салона красоты

Система мотивации всегда складывается из двух основных блоков: материального и нематериального стимулирования.

Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к салону красоты одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны салона красоты. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, -- это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в салоне красоты.

Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов: не требующие инвестиций со стороны салона красоты; требующие инвестиций и распределяемые безадресно, а также требующие инвестиций салона красоты и распределяемые адресно. Ниже приведен перечень наиболее часто используемых нематериальных стимулов по этим трем группам.

Применительно к рассматриваемому предприятию наиболее эффективными будут следующие нематериальные стимулы, так как позволят существенно улучшить социально-психологический климат коллектива (напомним, что в результате диагностики была установлена неудовлетворенность многих сотрудников социальной обстановкой в коллективе).

1. Стимулы, не требующие инвестиций со стороны салона красоты:

- Поздравления с днем рожденья (список именинников на информационном стенде, «теплые» слова, поздравления). Именинника от лица салона красоты должен поздравлять управляющий салоном.

- «Список нарушителей» с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушал стандарты, принятые в салоне красоты. В последнем случае можно вывешивать таблицу: «Ситуация -- как поступил сотрудник «Н.» -- как следовало поступить». Таким образом, «листок позора» дает формализованную обратную связь и позволяет другим учиться на чужих ошибках. Имена и фамилии в «листке позора» лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию сотрудника.

- «Легенды салона красоты» -- сотрудники, давно работающие в салоне красоты и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся «лицом» салона красоты.

- Прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного роста (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности). Назначение опытного сотрудника наставником новичку также может рассматриваться как вариант карьерного роста.

- Система адаптации персонала -- дает новому сотруднику представление о салоне красоты, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период. Наставник помогает новичку освоиться на новом месте. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в салоне красоты.

- Включение сотрудников в процесс принятия решений. Опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений.

2. Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно

Главным образом подобные стимулы «работают» на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия салона красоты по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников.

- Организация питания за счет салона красоты.

- Обеспечение работников проездными билетами.

- Организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка).

- Предоставление абонементов в фитнес-центры.

- Организация обучения (как внутри, так и вне салона красоты).

- Корпоративные праздники. День основания организации, Новый год, профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать в салона красоты. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам салона красоты и сотрудников. Развлекательная часть принесет гораздо больше пользы, если будет включать элементы развития корпоративного духа.

Проектирование управляемого развития предприятия осуществляется с использованием алгоритма, который представляет собой схему, включающую последовательность базовых шагов подготовки процесса изменений и является инструментом для практического использования на предприятиях.

В условиях практического применения концепции управляемого развития предприятия, целесообразно создать самостоятельный алгоритм изменений организационной культуры. Ведь организационная культура является одной из основных областей организационных изменений, той, которая труднее всего поддается коррекции.

Можно привести следующий алгоритм изменений организационной культуры:

1. Проведение исследований для выявления особенностей существующей организационной культуры: проведение исследования по выявлению организационных ценностей персонала; проведение исследований по выявлению ценностей высшего руководства предприятия; проведение исследования по выявлению стимулируемых моделей поведения работников, по выявление мифов и преданий организации; проведение исследования по выявлению моделей поведения, декларируемых высшим руководством в качестве поощряемых и неодобряемых.

2. Выявление и классификация основных противоречий:

а) внутри существующей организационной культуры: между группами работников, различающихся по полу, возрасту, стажу работы на предприятии, статусу, профессии и т.д.; внутри производственных групп и коллективов;

б) между организационными ценностями и ценностями, соответствующими изменившейся стратегии предприятия: необходимо провести анализ расхождений между требованиями к персоналу организации, реально подкрепляемыми высшим руководством и требованиями, описанными организационными ценностями, нормами, моделями поведения.

3. Создание четкого видения будущего с определением основных критериев и показателей:

а) На данном этапе формулируются параметры новой организационной культуры через описание: требований к знаниям, умениям и навыкам работников с учетом занимаемой должности; правила поведения в конфликтных ситуациях; нормы и формы общения между членами организации; нормы и формы общения с клиентами; изменившиеся организационные ценности и.т.д.

Чаше всего основные положения организационной культуры (именно на данном этапе) документально закрепляются руководством в форме Корпоративного руководства (либо Памятки для работников предприятия);

б) После формулирования основных составляющих новой организационной культуры необходимо описать критерии, по которым можно оценить степень соответствия/несоответствия работников новой культуре.

Выделенные критерии должны быть максимально адекватны, во-первых, параметрам новой организационной культуры, во-вторых, выполняемым функциональным обязанностям.

Все выделенные критерии должны поддаваться измерению (в той или иной форме). В дальнейшем на основе данных критериев возможно полное и четкое описание должностных обязанностей персонала организации.

4.Выбор основной модели и методов осуществления изменений.

В качестве основных моделей изменений могут выступать:

- использование организациями собственных СМИ;

- создание системы ротации персонала; создание системы обучения (повышения квалификации) персонала;

- работа с кадровым резервом (формирование и планирование карьеры специалистов);

- создание системы оценки персонала; создание системы адаптации персонала.

Выбор методов проведения изменений должен основываться с учетом:

- особенностей выбранной модели изменений; длительности существования организации; половозрастного состава;

- имиджа организации; выявления агентов и контрагентов изменений; особенностей существующей организационной культуры и т.д.

Этот этап работы является самым интересным, творческим, но, одновременно, и самым сложным: всесторонне проанализировать научные разработки в интересующем направлении; проанализировать весь накопленный опыт применения методов для реализации избранной модели изменений; выбрать адекватные методы.

Подробное описание модели изменений организационной культуры (с полным методическим обоснованием) и составление программы реализации мероприятий по изменениям.

Важнейшим условием данного этапа является обязательное документальное оформление проводимых мероприятий (формы учета, методики и т.д.). Любая модель должна быть описана и принята соответствующим лицом (или группой лиц), выступившим инициатором изменений.

5. Проведение мероприятий в строгом соответствии с описанной моделью изменений организационной культуры.

На данном этапе происходит поэтапное осуществление мероприятий с жесткой фиксацией результатов в установленной форме. По окончанию или в процессе изменений необходимо выдавать рекомендации по улучшению рабочих показателей и по формированию корректирующих действий.

6. Проведение корректирующих действии в процессе, либо по окончанию процесса изменений.

По продолжительности воздействия корректирующие действия делятся на: оперативные (немедленное воздействие); пролонгированные (составление и реализация комплексного плана индивидуального развития работника, построенного с учетом рекомендаций, либо плана корректирующих мероприятий по реализации процесса изменений).

Одновременно с этим они могут касаться: нормализации деятельности одного работника; нормализации процесса изменений (воздействие на группу/группы работников, организацию в целом).

Индивидуальный план развития работника составляется на определенный период. Мероприятия, содержащиеся в плане, должны быть подобраны таким образом, чтобы быть реально достижимыми в установленный промежуток времени.

7. Получение обратной связи от работников предприятия о процессе изменений.

Получение обратной связи является необходимым условием проведения изменений организационной культуры. Обратная связь является основой для получения информации относительно: адекватности применяемых методов изменений; состояния самого процесса изменений; необходимости и направленности корректирующих мероприятий процесса изменений; отношения работников к процессу изменений; сторонников и противников процесса изменений. Обратная связь может осуществляться через применение следующих методов: анкетирование работников предприятия; беседы; опросы; проведение собраний трудовых коллективов; прочих социально-психологических методов.

8. Контроль за выполнением корректирующих действий. В зависимости от формы корректирующих мероприятий, контроль за их выполнением осуществляют разные лица.

Контроль за выполнением оперативных корректирующих действий на отдельных работников осуществляют руководители подразделений (непосредственные руководители), являющиеся, как правило, менеджерами изменений. Контроль за корректирующими действиями по нормализации процесса изменений осуществляют менеджеры изменений, либо топ-менеджеры организации. Контроль за выполнением индивидуальных планов развития работников осуществляют непосредственные руководители, которые, в свою очередь, обязаны отчитываться о выполнении плана перед менеджерами изменений. Контроль за реализацией планов корректирующих мероприятий осуществляют топ-менеджеры.

Поэтапное выполнение всех шагов описанного алгоритма позволяет повысить эффективность проводимых организационных изменений, в том числе и изменений организационной культуры. Неоспоримым преимуществом используемой базовой концепции - концепции управляемого развития предприятием -- является тот факт, что изучение социально-психологических характеристик управленческого взаимодействия включено в нее в качестве основного условия повышения эффективности управления современной организацией. Более того, опыт практического применения модели управляемого развития предприятием позволяет говорить о явных трудностях в оптимизации руководства организацией без учета социально-психологической составляющей управленческого взаимодействия. Ведь в управленческом взаимодействии выделяются две тесно взаимосвязанные стороны, руководство и исполнение, объединение которых происходит на основе единой цели.

3. Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно

- Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть).

- Обучение за счет салона красоты. 100%-ная оплата обучения малоэффективна -- сотрудник может недостаточно ценить предоставленную возможность, халатно относиться к учебе. Оптимальным является соотношение: 70% -- компания, 30% -- сотрудник (естественно, в том случае, когда компания заинтересована в прохождении сотрудником этого обучения).

- Предоставление служебного автотранспорта (сотрудникам, которые проживают в районах, отдаленных от места работы).

3.4 Рекомендации по совершенствованию существующей системы управления

Проведя беседы с сотрудниками салона красоты «Черная жемчужина» и, оценив результаты анкетирования в салоне, хотелось бы сделать выводы по управлению персоналом:

1. Автор считает, что руководитель должен обращаться с подчиненными, как опытный тренер, отбирая в команду инициативных и энергичных сотрудников. Ленивых можно какое-то время держать на скамейке запасных, но затем следует решительно предложить им выйти из команды и переместиться на трибуну для зрителей. Нельзя годами ждать, пока плохой работник уйдет в другую салон или отправится на пенсию, однако увольнять следует не за ошибки, а за нелояльность или неспособность работать в команде. Руководитель должен регулировать нагрузку на сотрудников.

2. Чтобы сотрудники доверяли руководителю, он не должен никогда никого просить сделать то, от чего отказался бы сам. Если вы просите человека преодолеть огненное препятствие, нужно бежать впереди него, а не сзади. Но нельзя и недооценивать сотрудников. Требуйте от себя и от других людей больше того, на что они кажутся способными.

3. По-моему, многое зависит от личности руководителя. Именно он устанавливает климат в салоне красоты, заражает работников своим энтузиазмом. В его силах сделать так, чтобы подчиненные считали понедельник лучшим днем недели. Будьте ближе к народу. Если служащие не видят и не слышат вас, вы останетесь для них отвлеченным образом, как и ваши идеи. Лидер руководит личным примером, а не запирается у себя в кабинете, как рак-отшельник.

4. Автор считает, что директору салона красоты нужно не только ставить задачи перед персоналом, но и спрашивать сотрудников, чем они хотят заняться, что хотят изменить. Стимулирующая, ответственная задача увлекает людей. Даже если вам нужно сделать что-то не значительное, убедите своих служащих, что они делают нечто большее, служат интересам всего прогрессивного человечества. Пусть они гордятся этим.

5. Еще один момент, которому необходимо уделить внимание, это чрезмерное поощрение конкуренции внутри команды. Т.к. это может расколоть коллектив. Лучше, если заложенный в сотрудниках дух соперничества удастся перевести с внутренней среды на внешнюю. Служащие должны работать сообща, а не бороться друг с другом.

6. Наконец, эффективность работы сотрудников напрямую зависит от их индивидуальных возможностей и профессионализма. Поэтому так важно внедрить в салоне красоты систематическое и плановое обучение, которое должно восприниматься не как экстраординарное событие, а как привычный процесс.

7. И так как выяснилось, что многие сотрудники считают, что им мало платят, предлагаю рассмотреть систему оплаты труда.

В конце работы хочу поблагодарить всех сотрудников салона красоты «Черная жемчужина» за все данные сведения. Надеюсь, мои рекомендации помогут решить некоторые проблемы, возникающие с управлением персонала других салонов красоты.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и высокому профессионализму. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу. Управление персоналом является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха. Можно иметь отличную технологию, но при неквалифицированном персонале работа будет загублена. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление персоналом.

Правильное управление персоналом фирмы может увеличить производительность и обеспечить успех дела. Зачастую персонал является наиболее ценным активом малого предприятия. Его поиск, развитие и сохранение требуют знания того, чего хотят работники, и способности фирмы удовлетворять их желания. Хорошо осуществленное управление персоналом добавляет целый перечень преимуществ на малой фирме: от близости к вышестоящему руководству и помощи в принятии решений до приобретения чувства принадлежности к семейной атмосфере.

В ходе работы были решены задачи, поставленные перед началом работы и сделаны следующие выводы по первой главе:

1. Управление персоналом имеет важное значение для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. При этом управления персоналом достаточно сложный процесс, который невозможен без соответствующего знания о методах, принципах, стилях управления персоналом и без выработки соответствующей концепции управления.

2. В систему управления персоналом входит: планирование персонала; развитие персонала; стратегия управления персоналом; обучение; оплата труда, материальное стимулирование.

3. Изучая теоретические основы и опыт управления персонала с древних времен, мы можем добиться реальных успехов в нашей экономике на основе эффективного управления персоналом и постоянного его совершенствования.

В результате анализа можно сделать следующие выводы:

1. Для успеха в салоне красоты очень важен правильный подбор кадров. От того, насколько правильно будет подобран персонал, будет зависеть дальнейшая работа. Он должен точно представлять, какой тип кандидатов нужен для стабильного трудового коллектива, способного добиться высоких конечных результатов.

2. Оценивая степень удовлетворенности персонала в салоне красоты «Черная жемчужина», можно отметить, что она находится на низком уровне, что во многом связано с низким уровнем оплаты труда.

В заключении автор делает вывод, что правильное управление, обучение и повышение квалификации служащих в будущем приведут к достижению главной задачи любой фирмы долговечное существование и финансовую устойчивость.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. АлиевБ. X. Кредитная и налоговая политика в отношении малого предпринимательства в РФ // Финансы и кредит. - 2012. - № 42,- С.З-

2. АндрееваИ. О критериях выделения малого и среднего бизнеса// Общество и экономика. - 2013. - № 7.- С. 62-79

3. АрустамовЭ. А. Экономическая устойчивость развития малых и средних предприятий // Управленческий учет. - 2012. - № 4- С. 31-37

4. Байделл Т.М. Как улучшить управление организацией. - М.: Инфра-М, 2005.-С.81.

5. Барнгольц С.Б., Мельник М.В. «Методология экономического анализа деятельности хозяйственного объекта», Москва «Финансы и статистика», 2007;

6. БондаренкоВ. Малые предприятия в системе кластеров// Малое предприятие. -2012.- № 11.-С. 14-17.

7. БрциеваИ. Малое предпринимательство как экономическая категория // Общество и экономика. - 2011. - №9. С. 150.

8. БулаковаИ.В. Формы и способы налоговой поддержки малого предпринимательства // Законодательство и экономика. - 2013. - № 7.- С. 53- 58.

9. Виханский О.С., Наумов А.И Менеджмент: Учебник.- 4-е изд.- М.: Экономистъ, 2006.-670 с.

10. Герчикова И.Н. Менеджмент.- 4-е изд.- М.: Юнити - ДАНА, 2007. - 511 с.

11. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ., 2003. - С.21-23.

12. Годовой отчет салона красоты «Черная жемчужина» за 2013 финансовый год;

13. Голубович А.Д., Ситнин А.В., Хенкин Б.Л. Управление банком: Организационные структуры, персонал и внутренние коммуникации.- М.: АО «Менатеп-Информ», 2005.- 652 с.

14. Дафт Р.Л. Менеджмент : учеб. - 8-е изд. -М.: Питер, 2010. - 799 с.

15. ДементоваТ. А. Проблемы налогообложения малого бизнеса // Финансы. -2012. - № 7. С. 76-77.

16. Дорофеева Л.И. Менеджмент: Конспект лекций -М.: ЭКСМО, 2007.-192.

17. Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала. Материалы конференции. - Нижний Новгород, 2005.

18. Егоршин А.П. Управление персоналом.- М.: Лотос, 2007.- 1093 с.

19. Жуков Е.Ф. Банковский менеджмент: Учебник для студентов вузов / Е.Ф. Жуков.- М.: Юнити - Дана, 2007.- 318 с.

20. Зверев В.А. Особенности венчурного бизнеса в России и за рубежом // Справочник экономиста. - 2012. - № 6. С. 121-128.

21. Золотарева И. Л. Повышение обоснованности налогооблагаемой базы индивидуального предпринимательства //Маркетинг. - 2012. - № 1.-С. 109-119.

22. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления, М.: Гардарики, 2003. - С.19-21.

23. ИвченкоВ. В. Закон об ОЭЗ и развитие малого бизнеса в регионе // ЭКО. Экономика и организация промышленного производства. - 2012. - № 12. С. 108-114.

24. Иода Е.В., Унанян И.Р. Банковский менеджмент: Учеб. пособие / Под общей ред. Иода Е.В. Тамбов. - М.: ТГТУ. 2006 - 192 с.

25. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебник.- 6-е изд.- М.: Новое Издание, 2006.- 336 с.

26. Карминский А.М., Фалько С.Г. Контроллинг -М.: Финансы и статистика, 2006.- 336 с.

27. Карминский А.М., Фалько С.Г. Контроллинг -М.: Финансы и статистика, 2006.- 336 с.

28. КасьяноваA.B. Все о малом предпринимательстве. Учет. Налоги: полное практическое руководство.- М.: ГроссМедия, 2012.- 563 с.

29. Керимов В.Э. Управленческий учет. Учебник. М., 2011. - 412 с.

30. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персонала на предприятии. Учебник для студентов. - М.: Дело, 2002. - С.15-19

31. Конспект лекций по курсу «Управление персоналом»

32. Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента.- М.: Дека, 2006.- 896 с.

33. Кричевский Р.А. Если Вы - руководитель. - М.: Проспект, 2001.

34. КузовковаТ. А. Особенности организации интегрированного бизнеса на основе франчайзинга в сфере телекоммуникаций // Российский внешнеэкономический вестник. - 2011. - № 6. С. 46-51.

35. Малый бизнес: Организация, экономика, управление: учеб. Пособие/ под ред. В Я. Горфинкеля, В.А. Швандара.-З-е изд.-М.: ЮНИТИ- ДАНА,2008.- 495с.

36. Маслеченков Ю.С. Финансовый менеджмент банка.- М.: Юнити-Дана, 2006. -160 с.

37. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Инфра-М, 2004.-С. 22.

38. Маусов Н.С. Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. - 2004. - №6. - С.10-14.

39. Менеджмент: учебник/ кол. авторов; под ред. Разу М.Л.- М: КноРус, 2008.- 472 с.

40. Метелев С. Малое предпринимательство нуждается в поддержке государства// Человек и труд. - 2011. - №

41. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом.- М., - 2002.

42. Поршнев А.Г., Разу М.Л., Тихомирова А.В. Российский менеджмент.- М.: ФБК - ПРЕСС, 2006.- 368 с.

43. Разу М.Л. Менеджмент.- 2-е изд.- М.: Проспект, КноРус, 2010.- 472 с.

44. Рева В.Е. Коммуникационный менеджмент: учеб. пособие.- Пенза: изд-во ПГУ, 2006.- 240 с.

45. Румянцева З.П. Общее управление организацией - М.: Инфра - М, 2007.- 304 с.

46. Русинова Ф.И., Разу М.Л. Современный российский менеджмент.- М.: ФБК-ПРЕСС, 2007.- 286 с.

47. Томилов В.В. Культура предпринимательства. Учебник для ВУЗОВ.- М.: Питер, 2008.- 368 с.

48. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г.Шмидта, М.: Депо, 2001. - С. 26-28

49. Управление персоналом. Учебник. / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Гардарики, 2001. - С. 35.

50. Усоскин В.М. Современный коммерческий банк: управление и операции.- М.: Антидор, 2007.- 320 с.

51. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: АКАЛИС, 2005.-с. 348-349.

52. Уткин Э.А., Мырынюк И.В. Контроллинг: российская практика. - М.: Финансы и статистика, 2006.- 272 с.

53. Федорова Г.В. «Учет и анализ банкротств», учебное пособие, ООО «Омега-Л», 2008.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Оборудование и технические средства

Наименование оборудования	Количество единиц	Цена за единицу, руб.
Администратор + холл:
Стойка	1	2000
Стул	1	485
Диван	1	2500
Столик журнальный	1	950
Вешалка	1	480
Кассовый аппарат Элвес Микро К	1	3000
Парикмахерская:
Туалеты парикмахерские	3	2000
Кресла парикмахерские	3	2000
Кресло-мойка	1	4000
Тележки парикмахерские	3	500
Шкаф	2	400
Фен	2	1500
Машинка	2	2000
Пеньюар	2	300
Кондиционер	1	5000
Зал маникюра и педикюра:
Маникюрный стол + вытяжка	1	6560
Стул для мастера	1	785
Кресло для клиента	1	850
Кресло для педикюра	1	5725
Стул для мастера	1	1485
Столик	1	1280
Ванночка для педикюра	1	900
Аппарат для маникюра и педикюра	1	5800
Кондиционер	1	5000
Шкаф	1	1500
Прочее оборудование и материалы:
Полотенца	20	100
ИТОГО стоимость основных средств:	72 200

Приложение 2

Расходные материалы и инструменты

№ п/п	Наименование оборудования, Технических средств	Цена за ед., руб.	Кол-во	Стоимость оборудования
1.	Красящий порошок для мелирования и осветления волос	300,00	1	300,00
2.	Краска профессиональная для окрашивания волос	98,00	20	1960,00
3.	Перчатки для окрашивания волос	25,00	2	50,00
4.	Состав для химической завивки волос	325,00	2	325,00
5.	Посуда для окраски, завивки волос	115,00	2	230,00
6.	Плойка для завивки волос	1250,00	1	1250,00
7.	Лампа для наращивания	2100,00	1	2100,00
8.	Лампа освещения	800,00	1	800,00
9.	Сушилка для ногтей	890,00	1	890,00
13.	Гель для наращивания	1560,00	2	3120,00
14.	Цветные гели (набор)	3850,00	1	3850,00
15.	Типсы набор	1300,00	1	1300,00
16.	Клей для типс	250,00	1	250,00
17.	Формы	360,00	1	360,00
18.	Декоративный материал для дизайна	190,00	10	1900,00
19.	Кисточки	160,00	2	320,00
20.	Пилки	120,00	2	240,00
21.	Пилки	100,00	2	200,00
22.	Базовый гель для покрытия	480,00	1	480,00
25	Жидкое мыло дезинфицирующее	98,00	1	98,00
26	Парафин	600,00	2	1200,00
27	Препарат для растворения кутикулы	350,00	1	350,00
28	Масло для размягчения кутикулы	150,00	1	150,00
29	Препараты для укрепления ногтей	189,00	3	567,00
30	Нетканые салфетки	160,00	1	160,00
31	Лак	56,00	20	1120,00
Всего в месяц:	23 570,00

Приложение 3

Методы управления персоналом, применяемые в салоне красоты «Черная жемчужина»

Метод	Содержание (сущность)
Системный	Любая система (объект управления) рассматриваются как совокупность взаимосвязанных элементов
Комплексный	Учет экономических, социальных и психологических аспектов управления в их взаимосвязи
Интеграционный	Учет взаимосвязей: между отдельными подсистемами и элементами системы управления; между уровнями управления по вертикали; между субъектами управления по горизонтали
Маркетинговый	Ориентация управленческой системы при решении поставленных задач на клиентов
Функциональный	Управление персоналом рассматривается как совокупность функций, выполняемых кадровыми структурами при реализации процесса управленческого воздействия
Динамический	Рассматривает процесс управления персоналом в диалектическом развитии, в причинно-следственных связях и соподчинении и проводит ретроспективный (5-10 лет) и перспективный анализ
Процессный	Рассматривает функции управления как взаимосвязанные и взаимообусловленные, а процесс управления как комплекс непрерывных и взаимосвязанных действий
Нормативный	Устанавливает нормативы управления по всем подсистемам управления (обоснованные нормативы по каждому элементу системы повышают уровень управления)
Административный	Регламентирует функции, права и обязанности в нормативных актах
Поведенческий	Оказание помощи персоналу в осознании своих возможностей, способностей на основе применения научных методов управления
Ситуационный	Пригодность различных методов управления персоналом определяется конкретной ситуацией

Приложение 4

Договор с клиентом салона красоты «Черная жемчужина» №___

г. Сочи «___» _____________201__года

Общество с ограниченной ответственностью «Черная жемчужина» в лице директора ____________________________________, действующего на основании Устава, с одной стороны, и ____________________________________, именуемая(ый) в дальнейшем Клиент, с другой стороны, заключили настоящий договор о нижеследующем:

1. Предмет договора

Клиент поручает, а ООО «Черная жемчужина» (в соответствии с лицензией МЗ РФ №______) принимает на себя организацию выполнения работ по проведению парикмахерских/косметологических процедур.

2. Права и обязанности сторон

2.1. Исполнитель обязан

2.1.1. Оказать услуги, предусмотренные настоящим договором, с применением необходимых материалов, медикаментов, инструментов и оборудования.

2.1.2. Поставить в известность Клиента о возникших обстоятельствах, которые могут привести к увеличению объема оказания услуг и возможных осложнениях.

2.2. Исполнитель имеет право

2.2.1. Самостоятельно определить характер и объем услуг, необходимых манипуляций в рамках плана оказания услуг.

2.2.2. Требовать у клиента сведения и документы (в случаях предыдущего потребления услуг в других аналогичных организациях), необходимые для эффективного оказания услуг.

2.2.3. Отказать в приеме Клиента в случае:

- нахождение Клиента в состоянии алкогольного, наркотического или токсического опьянения;

- когда действия Клиента угрожают жизни и здоровью персонала;

- в иных случаях, установленных законодательством и настоящим договором.

2.3. Клиент обязан

2.3.1. Лично записаться на прием и забронировать время визита.

2.3.2.Являться на прием в строго назначенное время.

2.3.3. Строго соблюдать и выполнять установленные Исполнителем профилактические, лечебные и иные правила и меры.

2.3.4. Сообщить Исполнителю достоверные сведения о перенесенных или имеющихся у него заболеваниях, которые могут оказать влияние на результаты процедур. В случаях не сообщения Клиентом указанных сведений Исполнитель вправе отказать в предоставлении услуг по настоящему договору.

2.3.5. Немедленно извещать Исполнителя о всяких осложнениях или иных отклонениях, возникших в процессе оказания услуг.

2.3.6. Предупредить Исполнителя по телефону или лично о невозможности явки не менее чем за 24 часа до времени визита.

2.4. Клиент имеет право

2.4.1. Получать информацию об объеме, стоимости и результатах предоставленных услуг.

3. Ответственность сторон

3.1. Исполнитель несет ответственность за качество оказанных услуг.

3.2. Исполнитель не несет ответственности перед Клиентом в случае:

3.2.1. Возникновения осложнений по вине Клиента: невыполнение назначений Исполнителя, несвоевременное сообщение о возникших нарушениях и др.

3.2.2. Возникновение аллергии или непереносимости препаратов и материалов.

3.2.3. Возникновение осложнений из-за ранее проведенных аналогичных услуг в другой организации.

3.2.4. Возникновение осложнений, связанных с наличием заболеваний, указанных в пункте 2.3.4 настоящего договора, сведения о которых не были сообщены Исполнителю.

3.4. Клиент несет ответственность за достоверность предоставляемой информации, четкое выполнение рекомендаций Исполнителя, своевременную оплату услуг.

3.5. Клиент предупрежден о возможных последствиях и осложнениях в случае несоблюдения пункта 2.3 настоящего договора, и в случае его не выполнения Клиент лишается права пользования договором без возврата его стоимости.

4. Порядок расчета между сторонами

4.1. Оплата медицинских услуг производится за наличный и безналичный расчет Клиентом согласно прейскуранту. Оплата за наличный расчет подтверждается чеком кассового аппарата.

4.2. Порядок оплаты услуг Клиентом предусматривает предоставление ООО «Черная жемчужина» дополнительных бесплатных процедур на аппаратах фирмы.

5. Срок действия договора

5.1. Настоящий договор заключен и действует с момента подписания до окончания физиотерапевтических процедур, принимаемых Клиентом с _______________.

5.2. Договор составлен в двух экземплярах, оба из которых подписаны и имеют одинаковую юридическую ценность. Все вопросы, не нашедшие отражения в данном договоре, подлежат разрешению в договорном порядке в соответствии с действующим законодательством РФ.

Реквизиты сторон

ООО «Черная жемчужина»_______________________________________________

Клиент____________________________________________________

Приложение 5

Образец наряда на услугу

Наряд на услугу	Линия отрыва	Наряд на услуги
№_________	Дата_________		№_________	Дата_________
Ф. И. клиента	_____________		Ф. И. клиента	_____________
Услуга	______________		Услуга	____________
Расходные материалы	______________		Расходные материалы	______________
Подпись специалиста	______________		Подпись специалиста	______________

Приложение 6

АНКЕТА

1.	Ваш пол?	женский
		мужской
2.	Ваш возраст?	до 25 лет
		от 25 до 35 лет
		от 35 до 45 лет
		больше 46 лет
3.	Семейное положение?	холост (не замужем)
		женат (замужем)
		разведен(а)
		состою в гражданском браке
		вдова (вдовец)
4.	Есть ли у вас дети?	нет
		один
		двое и более
5.	Ваше образование?	среднее
		среднее специальное
		Незаконченное высшее
		высшее
		закончил(а) подготовительные курсы
6.	Получили ли именно ту профессию, о которой мечтали?	да
		скорее да, чем нет
		скорее нет, чем да
		трудно сказать
7.	Ваш трудовой стаж?
8.	Намерены ли вы в ближайшее время сменить место работы?	скорее всего, да
		возможно, да
		не собираюсь
		затрудняюсь ответить
9.	По вашему мнению, работа, это, прежде всего:	основа смысла жизни, иногда требующая жертв
		вынужденная необходимость
		интерес, рождающийся в процессе ее выполнения
		долг любого человека перед обществом
		что-то иное
10.	Считаете ли вы свою работу интересной?	да
		не в полной мере
		нет
		затрудняюсь ответить
11.	Приходится ли вам работать во внеурочное время?	да
		нет
12.	Как вы к этому относитесь?	положительно
		безразлично
		отрицательно
13.	Оплачивается ли ваша внеурочная работа в организации?	да
		нет
14.	Является ли заработная плата вашим самым главным доходом?	да
		нет
15.	Имеете ли вы дополнительную работу?	да
		нет
16.	В какой степени удовлетворяют вас следующие моменты работы? (отметьте по пятибалльной шкале)	Содержание выполняемой работы
		Морально-психологический климат
		Перспективы служебной карьеры
		Распределение прав и обязанностей
		Уровень социальной защищенности
		Уровень оплаты труда
17.	Как вы считаете, в полной мере руководство использует ваши профессиональные возможности и другие навыки?	да
		не в полной мере
		нет
		если нет, то почему
18.	Как вы оцениваете разные стороны своей жизни в настоящее время? (отметьте по каждой строке, по пятибалльной шкале)	Ваш заработок
		Ваши жилищные условия
		Возможность профессионального совершенствования
		Семейная ситуация
		Материальное положение семьи
		Жизнь в целом складывается
19.	Задерживают ли вам выплату заработной платы?	нет
		да, иногда
		да, регулярно на срок до дней
20.	Как вы оцениваете свое состояние здоровья в последние 2-3 года?	абсолютно здоров
		здоровье в целом хорошее
		здоровье удовлетворительное
		я, пожалуй, не вполне здоров
		здоровье совсем плохое
21.	Какие социальные блага вы получаете от организации?
22.	Что бы значительное вы хотели сделать в ближайшие 3 года?
23.	Если бы вы знали, что ровно через год вас не будет, чтобы хотели успеть сделать?
24.	Могут ли исполниться ваши желания, если вы будете работать в данной организации?	Да
		Нет
25	Назовите причину, по которой вы могли бы сменить место работы (отметьте три наиболее важных для вас причины):	хорошие условия и организация труда на новом месте
		более высокая зарплата на новом месте
		более интересная работа по специальности
		более хорошие отношения в коллективе
		более хорошие отношения с администрацией
		лучшее социальное обеспечение
		желание открыть свое дело
		личные мотивы
		не ушел бы в любом случае
		опасения, что предприятие закроется
		сокращение штатов
		другое

Размещено на Allbest.ru

...