Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Термины «стратегия», «стратегические решения» неоднократно использовались в предшествующих главах данного справочника. Однако вместо точного определения расчет был на интуитивное понимание этих слов. В данном пункте дается уточнение этих понятий применительно к стратегии и стратегическим решениям по управлению предприятием. Необходимо отметить, что предлагаемые здесь трактовки понятия «стратегия» не являются единственными; в учебной и научной литературе по стратегическому управлению и планированию на предприятиях [5, с. 54]. Так, в работе одних исследователей стратегия определяется как «набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности», а другими под стратегией понимается «конкретизация пути развития предприятия исходя из динамики внешней среды посредством формулирования долгосрочных целей, поиска ресурсов для их достижения и планирования конкретных действий на перспективу». Несмотря на то, что общее содержание стратегии понимается более или менее сходным образом, необходимо дать по возможности однозначное и инструментальное в данном контексте определение стратегии. Термин «стратегия» (от греч. stratos - войско, ago - веду) имеет военное происхождение. Первоначально под стратегией понималось искусство ведения войны. Поскольку войны являлись (и, к сожалению, являются и по сей день) наиболее важными событиями в жизни людей, народов, стран, понятие «стратегический» в значении «важнейший», «определяющий» перешло в состав терминологии управления в целом. Соответственно термином «стратегические решения» обозначаются решения, которые имеют кардинальное значение для функционирования бизнеса и влекут за собой (при условии их реализации) долговременные и неотвратимые последствия. Таким образом, в качестве отличительного признака стратегичности решений используются две характеристики - необратимость и долгосрочность последствий. Это означает, что реализация стратегических решений меняет потенциал предприятия, и возврат к предыдущему состоянию объекта управления если и возможен, то требует больших затрат времени, ресурсов или усилий. Очевидно, решения такого рода принимаются рано или поздно на любом предприятии, даже там, где не используется само понятие стратегии.

Отсюда цель данной курсовой работы: описать стратегию развития предприятия.

Задачи работы: 1) рассмотреть теоретические основы разработки стратегии развития предприятия; 2) проанализировать особенности стратегического анализа; 3) описать методику анализа внутренней и внешней среды предприятия и методы разработки стратегии. 4) разработать стратегию развития гостиницы «Хёнде». Теоретической основой исследования выступают работы Б. Акофф, Р. Ансофф, О. Карлоф, М.Е. Глинн, О.Л. Маркова, У. Перкинс. В работе использованы следующие научные методы: анализ, синтез, обобщение.

Структура курсовой работы: работа состоит из введения, в котором раскрывается актуальность исследования, цели и задачи курсовой работы, объект и предмет исследования; трех глав, заключения, содержащего выводы по работе, списка использованной литературы.



1. Общие принципы формирования стратегии развития предприятия и осуществления стратегического управления

1.1 Понятие и назначение стратегии предприятия

В последнее время возросло значение стратегического поведения, позволяющего организации выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе. Все предприятия в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в самой фирме, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволила бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация бизнеса. А также появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное получение и распространение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Однако стратегии, единой для всех фирм и организаций не существует, так же как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

Но существует ряд обобщенных принципов выработки стратегии поведения фирмы и осуществления стратегического управления.

Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал, как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности и в результате позволяет организации выживать и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

По своему существу стратегия - комплексный план для принятия управленческих решений, определяющий границы возможных действий организации. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

Стратегия организации - взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер по укреплению жизнеспособности и мощи организации по отношению к ее конкурентам. Стратегия поведения организации в рыночной экономике должна нести в себе возможность получения преимуществ от изменений и порождаемых ими возможностей.

Стратегия организации по существу - набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Правила устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя тем самым функционирование организации на реализацию ее стратегий.

Экономическая сущность стратегии организации состоит в следующем: стратегия - это процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Процесс выработки стратегии включает анализ внешней и внутренней среда организации, постановку целей, выработку стратегии, и не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы. На следующей ступени в рамках стратегического анализа, фирма сравнивает полученные результаты первого и второго этапов и определяет возможные варианты стратегий, выбирает наиболее предпочтительный вариант и формулирует собственную стратегию. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

С точки зрения отдельного предприятия, действующего в рыночной среде можно выделить следующие виды планов:

- Стратегический план - долговременный план, как правило, охватывающий период десять - пятнадцать лет, в котором формулируются главные цели предприятия на перспективу, конкретные задачи, привязанные по времени и ресурсам, общая стратегия достижения поставленных целей. Не используя преимущества стратегического планирования, организация в целом и отдельные члены будут лишены четкого способа оценки цели и направления работы предприятия.

Стратегический план должен быть разработан так, чтобы не только оставаться целостным в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибким, чтобы при необходимости можно было осуществить его модификацию и переориентацию.

- Долговременные планы - разрабатываются на несколько лет и нацелены на решение отдельных самостоятельных проблем стратегии фирмы. Такие планы разрабатываются как составная часть стратегического плана.

- Текущие планы - детальные планы, в которых увязываются все направления деятельности фирмы и работа всех функциональных подразделений на текущий финансовый год. Охватывают сбыт, производство, исследования и разработки, снабжение, маркетинг, развитие персонала и финансовые итоги.

- Оперативные планы - детальные планы, посвященные решению конкретных вопросов деятельности предприятия в краткосрочном периоде. Имеют узкую направленность, высокую степень детализации, характеризуются большим разнообразием используемых методов и приемов.

- Инвестиционные проекты - долговременные планы капитальных вложений, направляемые на создание новых производственных площадей.

- Бизнес - план - план создания новой фирмы, выхода на рынок и обеспечения прибыльности хозяйственной деятельности.

Стратегическое управление и планирование определяют цель движения вперед.

Стратегическое планирование - одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функционирования организации, мотивации и контроля. Не используя преимущества стратегического планирования, организация в целом и отдельные ее члены будут лишены четкого способа оценки и направления работы предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегический план - документ, выражающий миссию предприятия, его долгосрочные цели и задачи, стратегию их достижения с учетом внешней среды и внутренних особенностей предприятия.

1.2 Этапы стратегического планирования

Стратегическое планирование включает следующие этапы:

Анализ внешней и внутренней среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы, и выработку стратегии поведения, позволяющую фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

- получение ресурсов из внешней среды (вход);

- превращение ресурсов в продукт (преобразование);

- передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

- макроокружения (общая среда);

- непосредственного окружения (рабочая среда);

- внутренней среды организации

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п. Эти элементы не связаны с фирмой напрямую, но оказывают влияние на формирование общей атмосферы бизнеса.

Непосредственное окружение - это среда непосредственных контактов фирмы, она включает в себя тех участников рынка, с которыми у фирмы есть прямые отношения или которые оказывают прямое воздействие на фирму.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

- кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

- организация управления;

- производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

- финансы фирмы;

- маркетинг;

- организационная культура.

Ознакомившись с общим строением организационной среды, фирма должна выделить из совокупности ее элементов те, которые являются для нее наиболее важными. При планировании нужно исходить из того, для чего предназначена фирма, в чем состоит ее “миссия” в мире бизнеса. Формулировка миссии фирмы - наиболее важное решение для ее основателей и высших менеджеров. Изменение миссии фактически означает перерождение прежней фирмы.

Миссия - стержень фирмы, наиболее устойчивая часть ее организма. Стратегическое планирование - средство обеспечения выполнения фирмой своей миссии. стратегический управление инвестиционный

1.3 Виды стратегического планирования и общий вид структуры стратегического плана

Стратегический анализ - это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план организации.

К инструментам стратегического анализа относятся:

- формальные модели и количественные методы;

- самостоятельный творческий анализ, основанный на специфике данной организации, аналитических и интуитивных способностях менеджеров и плановиков.

Стратегический анализ может быть разделен на два основных этапа:

- сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними;

- анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегических альтернатив.

Когда стратегические альтернативы определены, фирма приступает к завершающему этапу разработки стратегии - выбору определенного варианта стратегии и подготовке стратегического плана.

За этапом стратегического анализа следует этап формулирования стратегии нацеленный на выбор одной из стратегических альтернатив.

Уже в процессе стратегического анализа, руководство организации склоняется к выбору одного из возможных вариантов стратегии - того, который в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным целям деятельности.

Однако методы стратегического анализа не могут заменить процесса фундаментального стратегического мышления. Главная слабость формальных методов поиска стратегии в том, что они игнорируют специфические особенности каждого из видов бизнеса, иногда приводят к слишком общим, абстрактным выводам. Процесс формирования стратегии включает в себя три этапа:

1. формирование общей стратегии организации;

2. формирование конкурентной стратегии;

3. определение функциональных стратегий фирмы.

Общая стратегия организации формируется высшим руководством. Разработка стратегии решает две главные задачи:

1. должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей стратегии фирмы;

2. необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определить способы определения ресурсов между ними.

Различные варианты общих стратегий могут быть сведены к трем основным типам: стратегиям роста, сокращения и стабильности. Организация может выбрать одну из них или применять определенные сочетания различных типов.

2. Комплексный анализ деятельности

2.1 Анализ деятельности ОАО «Детский мир»

Миссия.

Создании национальной торговой сети, призванной обеспечить обществу цивилизованные условия для наиболее качественных, безопасных и перспективных инвестиций в подрастающее поколение.

Цель «Детского мира» - стать национальным эталоном магазина с широчайшим ассортиментом качественных товаров для детей и подростков. Мы строим социально-ответственный бизнес, который вместе с государством и общественными организациями будет всегда противодействовать проникновению на отечественный рынок товаров, которые могут нанести ущерб моральным и нравственным устоям, психическому здоровью наших детей.

Диверсификацию денежных поступлений от деятельности по розничной торговле, оптовой торговле и сдачи помещений в аренду.

Быть лучшим наиболее успешным торговым оператором - №1 на российском рынке продаж детских товаров.

Дарить счастье и радость каждому ребенку при каждом визите в наши магазины, способность формированию человека будущего - свободной и активной личности.

Прибыльность.

Расширение клиентской базы на 30 %.

Управленческие аспекты.

Обеспечение эффективного менеджмента.

Преобразование организационной культуры.

Ориентация на долгосрочные перспективы.

Персонал.

Пересмотрение системы мотивации сотрудников.

Повышение квалификации персонала за счет средств предприятия.

Осуществление контроля по охране труда.

Социальная ответственность.

Формирование благоприятного имиджа компании.

Существует также альтернативная модель BSC - система сбалансированных показателей, которая предполагает установление целей по четырем направлениям:

Финансовые цели

Маркетинговые цели

Цели, связанные с эффективностью бизнес-процессов

Цели развития персонала

Цели компании ОАО «ТрансЛогистикУрал»

	Цели-намерения	Показатель	Мероприятия
Финансовые цели	Повышение дохода организации	руб	Увеличение объемов оказываемых услуг, поиск новых клиентов
	Снижение затрат на ГСМ	руб	Своевременный технический осмотр, поиск новых поставщиков ГСМ
	Снижение затрат на услуги станции	руб	Пользование собственным подвижным составом, своевременное проведение погрузочно - разгрузочных работ
Маркетинговые цели	Обеспечить удовлетворенность клиентов за счет быстрого реагирования на запросы	Удовлетворенность клиента сроками ответа на запрос	Повышение компетентности специалистов, использование современных способы передачи информации
	Разработка рекламы	Количество новых клиентов	Проведение постоянных рекламных акций в СМИ
Деятельность производства	Уменьшение срока расчета ставок на перевозки	час	Введение нового или обновление старого программного обеспечения, контроль за оперативностью между сотрудниками, открытие новых представительств
	Повышение качества обслуживания клиента	Компетентность персонала	Создание сети обучающих центров, курсы повышения квалификации
	Разработка новых, более оптимальных технологий перевозки грузов	Количество удовлетворенных клиентов	Создание центра научных разработок, повышение квалификации научных работников
Цели развития персонала	Обеспечить удовлетворенность работника	Количество уволенных работников	Пересмотр системы мотивации сотрудников, корпоративная культура
	Привлечение новых работников	Количество новых работников	Разработка системы бонусов, скидок

Руководителям ОАО «ТрансЛогистикУрал» на первоначальном этапе следует большее внимание уделить персоналу, а именно сделать акцент на обучении персонала, доведение до персонала ориентиров для достижения целей всей организации.

2.2 Анализ внешней и внутренней среды организации

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты - время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий.

К внешней среде ОАО «ТрансЛогистикУрал» относятся:

покупатели с их демографическими характеристиками;

конкуренты;

партнеры - экспедиторы;

финансовые учреждения;

рекламные агентства;

таможенные и другие государственные службы;

законы РФ, нормативно-правовые акты и т.д.;

экономическая ситуация в стране;

политический климат;

культурные традиции.

Анализ внешней среды

Фактор: клиенты

Проявление фактора	Влияние на компанию	Действия (опережающие или реагирующие)
Клиент имеет возможность выбора экспедиторской компании	+ держит в тонусе - мероприятия по удержанию, дополнительные издержки	Построение отношений с клиентами, минимизирующих уход
Обратная интеграция - самообеспечение клиентами своих транспортных потребностей	- падение продаж, прибыли	Предоставление услуг клиентам с уровнем сервиса и ценами, которые будут ниже его собственных расходов на содержание транспортно-логистической службы. Регулярные встречи с крупными клиентами с целью иметь по ним актуальную информацию (выявление потребностей и желаний). Иметь под рукой оценочные цифры для сравнения.
Требование к сокращению временных издержек	+ использование новых технологий + оборачиваемость средств + повышение продаж - снижение качества	Постоянный мониторинг технологий во всех областях, связанных с перевозками. Постоянное совершенствование информационных систем.
Желание кредитования	- нагрузка на финансы компании - увеличение «дебиторки»	Договоренности с банками об оптимальном кредитовании
Желание получения полного комплекса услуг, связанных с организацией перевозки груза	- влияние на имидж при невозможности оказания комплексной услуги + возможность повышения продаж + возможность увеличения прибыльности	Быть в курсе потребностей клиента. Не только удовлетворять имеющиеся потребности клиента, но и создавать новые.
Потребность в избавлении от собственных транспортно-логистических служб	+ повышение продаж + богатейший опыт - затраты на обучение персонала	Исследования рынка на предмет в такой потребности. Подбор персонала необходимой квалификации.
Неумение спланировать собственные перевозки	- замораживание средств в предоплатах поставщикам - трудность планирования доходов/расходов +возможность расширения спектра предлагаемых продуктов за счет, например, услуги планирования перевозок клиента	Развитие транспортно-логистического аутсорсинга

Фактор: конкуренты

Проявление фактора	Влияние на компанию	Действия (опережающие или реагирующие)
Предложение услуг-заменителей (авто- авиаперевозки)	- снижение цен, снижение доходности + возможность диверсификации	Альянсы с конкурентами
Использование собственного подвижного состава	- сокращение количества клиентов - снижение цен	Необходимость вкладывать средства в собственный подвижной состав
Ценовое давление - демпинг	- снижение цен, снижение доходности + снижение затрат	Альянсы с поставщиками
Административный ресурс	- рост расходов на преодоление административных барьеров + приобретение собственных лоббистов во власти	Поддерживание отношений с властями
«Охота за головами»	- Потеря сотрудников - Потеря клиентов - Снижение продаж, доходности + Имидж успешной компании	Выстраивание систем роста, обучения и мотивации персонала

Фактор: поставщики

Проявление фактора	Влияние на компанию	Действия (опережающие или реагирующие)
Монополизм основного перевозчика ОАО «РЖД»	- зависимость от политики РДЖ + отслеживать ограниченное количество крупных поставщиков услуг	Лоббирование интересов через структуры, приближенных к руководству РЖД
Ужесточение условий оплаты	- Потребность в крупных оборотных средствах	Оптимизация «оборотки». Внедрение системы автоматического принятия решений по распределению финансов.
Снижение качества оказываемых услуг	- недовольство клиентов - уход клиентов	Совместные с поставщиком мероприятия по повышению качества услуг
Повышение цен на услуги	- увеличение затрат, снижение доходности	Мониторинг поставщиков, ререход к другому поставщику
Вероятность предоставления услуг нашим клиентам напрямую	- уход клиентов - снижение цен	Построение структуры услуги таким образом, чтобы она не состояла из единственной перепроданной позиции. Сопутствующие услуги.

Анализ внутренней среды (по базовой многофакторной модели)

Система качества.

Качество - есть оценка сравнения с эталоном, стандартом. Система качества - комплексный подход к поддержанию нужного уровня качества по различным направлениям деятельности компании. Ключевой момент - регулярное отслеживание и корректировка.

Признак	Балл	Фактическая оценка	Аргументы
	1	2	3
Качество услуги/товара	Не хуже, чем у конкурентов	Постоянное улучшение потребительских ценностей товара/услуги	Сертифицированный товар/услуга, способная предугадывать требования потребителей	2	Не готовы предвосхищать потребности клиентов
Качество управления	Принятие в целом верных решений первым лицом компании	Коллегиальный управляющий орган	Сертификация по ISO	1,5	Нет сертификации, нет опыта коллегиальной работы
Качество персонала	Подбор персонала для выполнения функций. Отсутствие регулярных аттестаций, обучения	Подбор персонала для достижения намеченных целей. Обучение персонала под наболевшие задачи. Периодические аттестации	Управление ключевыми компетенциями. Постоянный мониторинг рынка труда. Регулярные аттестации/обучение персонала	2	Рынок труда не отслеживается. Нет желания сильно трясти персонал
Качество финансов	«Посмертный» учет денег	Работающие и корректируемые бюджеты	Системы оптимизации финансовых потоков. Управленческий учет	2	Управленческий учет не налажен
Качество отношений с контрагентами	Обслуживание имеющихся потребностей	Работающие системы CRM	Формирование потребностей	1,5	Информация о взаимоотношениях собирается, но слабо анализируется и не учитывается для формирования потребностей
Качество технологий	Работа по имеющимся технологиям	Мониторинг новых, улучшение имеющихся	Разработка и внедрение новых	2,5	Проведение научных изысканий, но в остаемся в области теории
	Итоговое значение	1,9

Общий свод

Ось	Бальная оценка	Расхождение	Аргументы	Приоритет приложения усилий
	Фактическая	Оптимальная
Маркетинг	2	3	1	Нет анализа поставщиков и клиентов. Отсутствие досье конкурентов. Отсутствие маркетинговой стратегии	Выстраивание маркетинга
Сбыт и продвижение	2,5	3	0,5	Отсутствие положения по скидкам. Квалификация продавцов недостаточно высокая
Логистика	-	-	-
Производство и технологии	2	2	-
Стратегическое управление	1,5	2,5	1	Не определена ответственность для исполнителей. Нерегулярность анализа и корректировки стратегии	Обучение управленцев и делегирование полномочий
Оперативное управление	2	3	1	Отсутствие формализации технологии изменений в организации. Оргструктура не минимизирует численность. Низкая скорость принятия решений. Бюджеты, определящие полномочия, отсутствуют
Система качества	1,9	2,5	0,6
Финансы	2	3	1	Отсутствие механизмов оперативной корректировки планов движения денежных средств. Нет документа «Ценовая политика». Планирование краткосрочное (1 год)	Переход у автоматизированному управленческом учету
Персонал	1,5	2	0,5	Нет программы развития персонала. Численность не оптимизирована. Нет системы премирования
Непрофильные активы	-	-	-

3. Разработка стратегии фирмы

3.1 Выбор стратегии развития

Стратегия развития выбирается из числа эталонных стратегий. Эталонные стратегии предполагают использование четырех подходов к росту и развитию фирмы и связаны с изменением одного или нескольких элементов из числа перечисленных:

-продукт,

-рынок,

-отрасль,

-положение фирмы внутри отрасли,

-технология.

Следует помнить, что фирма может одновременно следовать в своем развитии нескольким стратегиям, сочетая их.

1. Стратегии концентрированного роста:

Стратегия усиления позиции на рынке. Цель - с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации необходимы серьезные маркетинговые усилия.

Стратегия развития рынка. Цель - поиск новых рынков для уже производимого продукта.

Стратегия развития продукта. Цель - решение задачи роста за счет производства нового продукта для реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Горизонтальная интеграция или слияние. Цель - установление контроля над своими конкурентами.

2. Стратегии интегрированного роста:

Стратегия обратной вертикальной интеграции (регрессивная интеграция). Цель - приобретение или усиление контроля над поставщиками. Уменьшение зависимости от колебания цен на комплектующие и от запросов поставщиков.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции (прогрессивная интеграция). Цель - рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем (системами распределения и продаж).

3. Стратегии диверсифицированного роста:

Стратегия центрированной диверсификации. Существующее производство - в центре бизнеса, новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии, специализированной системе распределения или других сильных сторонах функционирования фирмы.

Стратегия горизонтальной диверсификацииии. Предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. Новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту.

Стратегия конгломеративной диверсификации. Фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми и реализуемых на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития.

4. Стратегии сокращения:

Стратегия ликвидации - предельный случай стратегии сокращения, осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.

Стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе.

Стратегия сокращения (для диверсифицированной фирмы). Фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов.

Стратегия сокращения расходов ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат и носит характер краткосрочных мер.

Для дальнейшего развития организации выбраны две стратегии:

- стратегия развития рынка. После рассмотрения внешней среды, можно сделать вывод, что ОАО «ТрансЛогистикУрал» заняла устойчивое положение на рынке города Екатеринбурга и Свердловской области. Поэтому имеет смысл выходы на другие регионы РФ с предоставлением аналогичных транспортных услуг.

- стратегия развития продукта. На мой взгляд, для дальнейшего развития и получения желаемой прибыли организации ОАО «ТрансЛогистикУрал» необходимо ввести на рынок новую услугу, и развивать ее.

3.2 Стадии выполнения стратегии

Выполнение стратегии направлено на решение следующих трех задач. Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п. Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделенные ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.п. В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией. Все три задачи решаются посредством изменения. Поэтому именно изменение является сердцевиной выполнения стратегии, и именно поэтому изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим изменением.

Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления деятельности, соответствующей выбранной стратегии. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведение изменений; бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований. В зависимости от состояния основных факторов, задающих необходимость и степень изменения, таких, как состояние отрасли, состояние организации, состояние продукта и состояние рынка, можно выделить четыре достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типа изменений.

Перестройка организации предполагает основательное изменение организации, затрагивающее ее миссию и культуру. Подобные изменения могут возникнуть тогда, когда организация меняет свою отрасль и соответственно меняется ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации наблюдаются самые большие трудности с выполнение стратегии. Серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной культуры. Очень большие изменения происходят и в технологической области, а также на рынке рабочей силы.

Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.

Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей. В этом случае изменения касаются производственного процесса, а также маркетинга, особенно той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.

Классифицируем стратегию организации ОАО «ТрансЛогистикУрал» по следующим пунктам:

1. Корпоративная стратегия:

Увеличение доли предлагаемых услуг на существующем рынке.

Выход с уже существующими услугами на новые рынки

Минимизация затрат.

Формирование благоприятного имиджа компании

2. Функциональные стратегии:

Расширение клиентской базы.

Обеспечение эффективного менеджмента кадровыми и иными ресурсами.

Повышение качества услуг.

Разработка и внедрение на рынок услуг в транспортной сфере.

Преобразование системы мотивации сотрудников.

Снижение текучести кадров.

Обеспечение эффективного менеджмента кадровыми ресурсами.

3. Операционные стратегии:

Контроль качества обслуживания клиентов.

Организация обратной связи с клиентами по проблемам качества услуг.

Увеличение объема продаж

Расширение базы партнеров - экспедиторов, с целью поиска наименьшей стоимости услуг.

3.3 Описание конкурентной среды

Степень зависимости от клиентов.

Степень зависимости от количества клиентов у ОАО «ТрансЛогистикУрал» высокая и напрямую связана с объёмами предлагаемых услуг. Также наблюдается высокая зависимость от того на сколько клиент является крупным, на сколько стабильно его производство, на сколько производство клиента зависит от сезонности. При работе с крупными клиентами ОАО «ТрансЛогистикУрал» может спрогнозировать прибыль последующих месяцев.

Степень зависимости от партнеров - экспедиторов.

Партнеры - экспедиторы предоставляют коды, подтверждающие оплату тарифов на перевозку грузов в страны СНГ и ближнего Зарубежья. Степень зависимости высокая, но порой затрудняется из-за различий в часовых поясах, из-за национальных праздников и т.д.

Интенсивность конкуренции

Так как основной деятельностью организации ОАО «ТрансЛогистикУрал» является перевозка железнодорожным транспортом, то автомобильный, речной, морской, воздушный транспорт можно отнести к конкурентам. Если рассматривать эти виды транспорта по трем критериям (качество, цена, безопасность), то получается, что железнодорожный и воздушный транспорт занимаю лидирующие позиции по качеству обслуживания, но воздушный транспорт имеет достаточно высокие цены на перевозки и не так безопасен, как другие виды транспорта. Автомобильный транспорт ничем не уступает по качеству и безопасности железной дороге, но цена немного выше. Наименьшим спросом пользуется морской и речной, так как этот транспорт не совсем удобен, не обеспечивает полную безопасность, хотя и имеет сравнительно высокое качество, не высокие цены.



Заключение

Наградой за сокращение разрыва между стратегией и результатами для организации будет рост ключевых показателей и эффективности. Организация, создавшая крепкие связи между своими стратегиями, планами и результатами часто получают множительный культурный эффект. Со временем, по мере того, как они превращают стратегии в результаты, лидеры этих компаний становятся все увереннее в своих способностях. В свою очередь менеджеры, выполняющие свою часть работы, получают более быстрое продвижение и рост зарплаты, что мотивирует их на дальнейшее улучшение результатов.

В конце концов, возникает культура постоянно превышения запланированных результатов. Инвесторы начинают доверять руководству, когда речь заходит о смелых ходах и действиях. В результате - рост стоимости акций. Репутация организации среди потенциальных сотрудников повышается, создается виртуальный цикл, когда таланты обеспечивают результаты, результаты обеспечивают достойную компенсацию, а она привлекает очередные таланты. Сокращение разрыва является не только источником немедленного улучшения результатов, но и катализатором культурных перемен, оказывающих серьезный и долговременный эффект на способности организации, стратегию и конкурентоспособность.



Список используемой литературы

1. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2006 г.

2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: Пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - Санкт - Петербург.: Издательство «Питер», 2006 г.

4. Бромвич М. Анализ экономической эффективности капиталовложений. Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2006 г.

5. Вебер Ю., Гёльдель Х., Шеффер У. Организация стратегического и оперативного планирования на предприятии. Проблемы теории и практики управления, 2007 г.

6. Карпов А., журнал «Управление компанией» №2, издательство Россия, 2006г.

7. Конкурентоспособность фирмы: учебное пособие / Кузнецова Е.Ю. - Екатеринбург: изд. УГТУ-УПИ, 2007 г.

8. Разработка стратегии фирмы: методические указания по курсовому проектированию по дисциплине «Стратегический менеджмент»/ сост. Е.Ю. Кузнецова - Екатеринбург: УГТУ-УПИ, 2007 г.

Размещено на Allbest.ru

...