Контроллинг в формировании системы показателей работы предприятий

Размещено на http://www.allbest.ru/

Контроллинг в формировании системы показателей работы предприятий

Конков В.И.

В рыночной экономике предприятие подвергается воздействиям внешней среды, в которой происходят быстрые изменения, вызванные различными факторами. Происходящие изменения повышают степень неопределенности для принятия решений, и тем самым увеличивает риски достижения планируемых результатов. В этих условиях необходимо иметь стратегию развития предприятия. Отсутствие стратегии может привести к тому, что отделы и службы предприятия начинают искать свой путь выхода из сложившейся ситуации, не согласуя их с общей деятельностью предприятия. В результате возникают финансовые трудности, и вместо выхода из этой ситуации положение предприятия еще более ухудшается, так как отсутствует целевая стратегическая направленность. Таким образом, чем выше неопределенность и динамика изменения внешней среды, тем актуальней становится разработка стратегии развития предприятия, и следовательно, стратегического планирования.

Для того чтобы успешно решать возникающие проблемы и противоречия и добиваться прибыльного роста предприятия, менеджеры внедряют такие управленческие процессы и соответствующие контрольно-информационные системы управления, которые позволяют анализировать положение дел, как во внешней конкурентной среде, так и внутри предприятия. Важным элементом этих механизмов управления выступает долгосрочное планирование стратегии развития предприятия. Необходимость разработки стратегии для предприятий обусловливается следующими причинами.

1. Стратегия необходима для установления направления развития. Предприятие с четким направлением развития может совершить некоторые тактические ошибки и, тем не менее, добиться успеха при прочих равных условиях и победить конкурентов, у которых отсутствует стратегия развития. Стратегия будет ориентировать предприятие на правильный курс действий, но при этом также следует уделять внимание правильности выполнения действий в выбранном направлении (тактике).

2. Стратегия необходима для фокусирования усилий и координации действий. Она обеспечивает возможности осуществления совместных действий работниками предприятия в определенном направлении развития. При этом стратегия позволяет предприятию сконцентрировать свои ресурсы и извлечь максимальную выгоду из складывающихся возможностей.

3. Стратегия необходима для определения предприятия, создания имиджа. Стратегия позволяет разграничивать предприятия между собой и таким образом закладывать основу для взаимодействия предприятия с различными контрагентами.

4. Стратегия позволяет уменьшить неопределенность и обеспечить последовательность в целях облегчения процесса познания, удовлетворения внутренней потребности к порядку и повышения производительности в условиях стабильности. В этом отношении стратегия выступает как познавательная структура, которая позволяет упростить и объяснить окружающий мир и таким образом облегчить принятие решений и выполнение каких-либо действий. При этом в хорошей стратегии величина искажений действительности будет сведена до минимума. Здесь необходимо подчеркнуть, что концепция стратегии основывается на стабильности. При помощи стратегий организации уменьшают неопределенность путем установления направления развития, фокусирования усилий, создания имиджа предприятия.

5. Стратегия позволяет предприятию выработать инстинкты и обеспечивает автоматическое или, по крайней мере, быстрое принятие ответных действий в определенных ситуациях без проведения глубокого и трудоемкого анализа в каждом случае [3, с.25].

Контроллинг, как поддерживающая функция управления, все больше привлекает внимание современных руководителей предприятий. Неожиданные и быстрые изменения во внешней и внутренней среде требуют корректировки ранее разработанных планов. При этом неизменными могут оставаться стратегические цели предприятия. Одной из проблем стратегического планирования является определение показателей достижения целей и измерителей этих показателей. Исследования показали, что на сегодня существует большое разнообразие показателей, используемых в системе контроллинга - более 90 аналитических показателей используемых в системе показателей для целей оперативного и стратегического контроллинга. Большое количество показателей затрудняет их восприятие и интерпретацию. На практике рекомендуется использовать не более 7-9 показателей. В данной статье рассмотрим систему показателей применительно к стратегическому контроллингу.

Стратегический контроллинг ориентирован на решение следующих проблем [1, с.162]:

1. Проверка стратегических планов на их полноту и реализуемость.

2. Текущий контроль «критических» внутренних и внешних условий, лежащих в основе стратегических планов.

3. Контроль стратегически важных решений исходя из временных параметров.

4. Контроль важных этапных целей при реализации стратегически важных предпосылок исходя из периода времени.

5. Текущий контроль оперативных действий в отношении возможных стратегически вредных побочных и результативных действий.

6. Проверка стратегической ситуации организации на основе результатов анализа, предпринимаемая регулярно или в соответствии с индивидуально установленными промежутками времени.

7. Периодическая проверка разграничения стратегических единиц организации, а также используемых для этих целей критериев.

8. Периодический контроль определяющих для стратегических решений принципов деятельности организации.

На сегодня не существует единого устоявшегося определения термина контроллинг. Но все исследователи не исключают того, что это интегрированная система информационно-аналитической поддержки управления, нацеленная на достижение целевых показателей. Для практического применения стратегического контроллинга важно правильно выбрать систему показателей исходя из стратегических целей развития предприятия. В зарубежной практике накоплен большой опыт в разработке и применении систем показателей. Система показателей выстраивается под конкретное предприятие и позволяет выявить не только его стратегический потенциал, но и слабые места.

Анализ систем показателей, применяемых в зарубежной практике, выявил, что большая их часть ориентирована на монетарные цели предприятия. Для стратегического управления этого недостаточно, система показателей должна включать сбалансированный набор монетарных и немонетарных показателей. Сбалансированная система показателей (ССП), предложенная американскими учеными Нортоном и Капланом, направлена на увязку показателей в денежном выражении с операционными измерителями таких аспектов деятельности предприятия, как удовлетворенность клиентов, бизнес-процессы, инновационная активность, меры по улучшению финансовых результатов [2, с.57].

Стратегия развития предприятия с позиции ССП охватывает четыре проекции: контроллинг стратегия цель сбалансированный

- финансовая проекция - определяет финансовые цели деятельности предприятия;

- проекция потребителей - описывает требования определенной группы потребителей, удовлетворение которых позволит достичь финансовых целей;

- проекция внутренних бизнес-процессов - описывает способ создания потребительной стоимости;

- проекция обучения и роста - обозначает необходимый для эффективного выполнения заданных бизнес-процессов уровень инфраструктуры предприятия.

На практике названия и содержание проекций могут варьироваться. Проекции ССП выстраиваются по цепочке причинно-следственных взаимосвязей. Причинно-следственные взаимосвязи измеряются при помощи системы показателей результатов (запаздывающие индикаторы) и драйверов результатов (лидирующие индикаторы).

ССП может быть использована для разработки системы показателей для управления предприятием, поскольку имеет ряд достоинств [2, с.155]:

- охватывает основные аспекты деятельности предприятия, успех в которых означает успешность развития в целом;

- в рамках одной системы объединяются монетарные и немонетарные показатели;

- позволяют наглядно представить структуру целей и их измерители;

- упрощает увязывание целей с целевыми показателями;

- позволяет построить цепочку целевых показателей по принципу причинно-следственных связей;

- позволяет соединить стратегические показатели с оперативными.

Отечественные теоретики и практики отмечают, что ССП является наиболее приемлемой для отечественных предприятий, но ее внедрение сопряжено с проблемами, обусловленными особенностями российских рыночных условий. На крупных предприятиях руководители структурных подразделений ориентированы на достижение одной из подцелей предприятия. Может сложиться ситуация, когда эти подцели не сбалансированы и не ориентированы на стратегическую цель в видении руководства предприятия.

Проблемы внедрения и использования ССП частично могут быть решены путем выделения ключевых показателей эффективности (КПЭ). КПЭ - это количественные показатели, отражающие наиболее важные для предприятия параметры деятельности в системе управления. КПЭ отражают стратегические цели предприятия и распределяются по всем уровням управления в соответствии с полномочиями и зоной ответственности руководителей структурных подразделений.

Сбалансированность целей может быть достигнута путем последовательной декомпозиции стратегической цели и построения дерева подцелей. По каждой подцели определяется показатель, которым будет определяться достижение подцели. По каждому показателю устанавливается критериальное значение, определяющее успешность достижения подцели. Последние будут являться ключевыми показателями эффективности, как для структурных подразделений, так и для предприятия в целом.

При разработке перечня КПЭ и их критериальных значений необходимо учитывать взаимосвязь показателей и взаимосвязь их критериальных значений. Это исключит взаимоисключающие критериальные значения, которые не всегда видны при разработке дерева целей. Таким образом, система показателей будет сбалансирована.

В таблице, приведенной ниже, приведены аналитические показатели по четырем направлениям, соответствующим классической ССП [2].

Исходя из особенностей конкретного предприятия, его масштабов, сформулированных стратегических целей количество показателей может быть уменьшено до 7-9.

Необходимо отметить, что ССП и КПЭ являются инструментами в координационно- навигационной концепции контроллинга и применяются в оперативном и стратегическом контроллинге. В последнее время в контроллинге формируется концепция стратегической навигации, где больше внимания уделяется стратегическому управлению. Предполагается, что в перспективе решение задач оперативного контроллинга будет автоматизировано, и контроллеры смогут больше внимания уделять созданию и внедрению инструментов для количественного измерения стратегических целей и потенциала предприятия.

Размещено на Allbest.ru